Domtar et le secteur des pâtes et papiers

1. Domtar et le secteur des pâtes et papiers Stratégies concurrentielles DESG 4-460

2. Le cycle de vie des produits Maturité Croissance Déclin Développement «Brassage» (shakout…) Activité Temps Quelques essaies d ’utilisateurs précoces Croissance des utilisateurs Achats plus sélectifs Saturation des utilisateurs Perte d’usage Utilisateurs acheteurs Bataille pour maintien des % marché Emphase sur efficience et faibles coûts Sortie de concurrents Distribution sélective Entrée de concurrents Tentatives d ’essaies Bataille pour % marché Plusieurs concurrents Guerre de prix pour volume Retrait des plus faibles Conditions concurrentielles Peu de compétiteurs

3. Les forces qui influencent l ’attrait du secteur Pouvoir de négociation des clients Changements technologiques Intervention réglementaire et gouvernementale Rivalité directe entre les concurrents Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Croissance et volatilité de la demande

4. La rivalité directe entre concurrents Dans certains secteurs, la rivalité est «civilisée» alors que d’autres, c ’est la «guerre» Forte concurrence lorsque faible # de concurrents équili. Ou grand # de petits concurrents qui «essaient» ... Structure de la compétition Structure de coûts Diversité des stratégies et des objectifs Lorsqu’ils ont des stratégies similaires, des structures de coûts similaires, etc.: meilleures anticipations Lorsque les coûts fixes sont élevés, l’emphase est sur l’utilisation de capacité Extension de la différenciation Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou que le client a investi en apprentissage... Coûts de transferts Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité

5. Menaces d’entrants potentiels Les marchés faciles à pénétrer deviennent surpeuplés au détriment des profits futurs Coûts de la MdO, du capital, accès préférentiel aux matières 1e, locations favorables, brevets... L ’avantage sur les coûts des facteurs Économies d’échelles Anticipations des réactions des concurrents Cela dépend comment furent défendues les positions dans le passé. Riposte vigoureuse, commitment, etc.: nécessité d ’une approche latérale... Dépenses élevées en installations, publicité, force de vente, etc. La plupart des canaux de distributions ont des capacités limités. Les nouveaux entrants doivent trouver une niche ou payer une marge subst. Accès aux réseaux de distributions Ils servent à ériger des barrières à l ’entrée Différenciation et coûts de transferts

6. Le pouvoir des clients Pouvoir de négociation Sensibilité au prix • Achat de larges volumes • par quelques acheteurs • dépendance et capacité • excédentaire si… • Faibles coûts de transferts • si faible différenciation, • si substitut concurrentiel • Menace crédible • d ’intégration verticale • Les clients qui connaissent • les coûts des fournisseurs • Mesure de la sensibilité des • consommateurs au prix • Influence du produit sur la • performance ou la qualité du • produit final • Coût du produit et % • significatif du coût du • produit final • Le client et une faible marge • nette (pression pour $$$) Le pouvoir des clients

7. Le pouvoir des fournisseurs • Leur taille relative à celle des clients • La dépendance des clients des produits des • fournisseurs • qualité équivalente ailleurs! • Importance des coûts de transferts! • La crédibilité d ’une menace d ’intégration • verticale vers le consommateur final

8. La menace des substituts La disponibilité d ’un substitut acceptable qui peut performer les mêmes fonctions ou offrir les mêmes bénéfices - impose un plafond sur le prix moyen qui peut être facturer, et donc limite la valeur qui peut être créée

9. Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de l’incertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de l’expérience Expansion/contraction de l’échelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation dans les produits commerciale dans les procédés Les processus d’évolution importants

10. Baisse de la croissance Intensification de la lutte pour les parts de marché Clients qui deviennent plus expérimentés Lutte qui se fait davantage sur les coûts et les services Augmentation de capacité est plus problématique Méthodes et pratiques de gestion qui changent + de difficulté à trouver de nouveaux produits et applications Concurrence internationale devient plus intense Baisse de la rentabilité pendant la transition Accroissement du pouvoir des acheteurs Évolution du secteur pendant la transition (vers la maturité)

11. Structure et stratégie Ajustement des systèmes de contrôle et de motivation Plus grande attention: au service à la clientèle aux coûts à la commercialisation Moins de créativité et plus de détail Plus grande coordination entre les fonctions Revoir les anticipations financières Une plus grande discipline au sein de l’organisation Perspectives d’avancement... Attention accrue à la dimension humaine Recentralisation Implications de la maturité en matière d’organisation

12. Questions clés et analyse des 5 forces concurrentielles Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnement qui peuvent influencer la capacité d’une organisation à se positionner relativement à ses avantages I Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire un avantage concurrentiel! II Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi! III Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles! IV V Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!

13. Développement de stratégies Quelle base? Quelle direction? Comment? Directions alternatives • Protège et construit • Pénétration de marché • Développement de produit • Développement de marché • Diversification • reliée • non reliée • Développement • interne • Acquisition • Développement • Conjoint/alliances Méthodes alternatives • Finalité corpora- tive et aspirations • Stratégies concurrentielles génériques des SBU • Le rôle de la maison-mère Bases de choix

14. Cadre d’analyse de la concurrence Objectifs Stratégies Domtar Hypothèses Capacités

15. Déterminer leur capacité à entreprendre des manoeuvres stratégiques et/ou à réagir Évaluer les capacités dans chaque domaine fonctionnel Capacité de croissance effectifs, compétences capacité d’usine croissance qu’il peut soutenir capacité de réaction rapide réserves $ mobiles capacité d’emprunt capac. produc. excéden nouveaux produits prêts à commercialiser Diagnostic des forces et faiblesses

16. Capacité d’adaptation au changement concurrence sur les coûts gamme de produits complexes promotion commerciale progrès technologique et désuétude de l’équipement Capacité de résistance liquidités unanimité de la direction horizon à long terme pressions de la bourse Diagnostic des forces et faiblesses

17. Les actifs supérieurs ce sont les ressources tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d ’utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse chacune est un «paquet» complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités Création des avantages: actifs et capacités

18. Analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités Enjeux clés de l’environnement Politique et législatif Nouvelles technologies Tendances démographiques Environnement concurrentiel Outil très utile pour résumer notre diagnostic interne et le confronter aux enjeux clés de notre analyse de l ’environnement Principales forces Le but est d ’identifier jusqu’à quel point l’actuelle stratégie de l’organisation, et ses principales forces et faiblesses, peuvent «composer» avec les changements de l ’environnement Principales faiblesses

19. Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégique Différenciation Hybride Élevée 4 Focus différentiation 3 5 Valeur perçue 6 2 Faible prix Faible prix et faible valeur ajoutée Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8) 1 7 8 Faible Faible Élevé Prix

20. Ajouter de la valeur et chercher à réduire le prix, simultanément… requiert habileté à comprendre et livrer une valeur désirée par le client tout en ayant une base de coûts qui permet des bas prix tout en maintenant un réinvestissement suffisant pour maintenir et développer les bases de différentiation Avantages d’une telle stratégie lorsque: plus grand volume et maintien des marges à cause de la base de coûts segment de marché avec des besoins particuliers mais qui facilites une approche de faibles coûts IKEA bonne qualité clients qui acceptent de transporter et monter les meubles Une stratégie hybride (route 3)

21. Stratégies de base (6) et croissance de l’entreprise Produits et services Amont Intégration verticale Existant Nouveau Aval Produit de base Expansion de la gamme de produit Existant Clients Expansion des marchés Diversification Nouveau Brandt, p. 50

22. Directions pour le développement stratégique Produits Actuels Nouveaux Développement de produit Protège/construit Actuels • retrait • consolidation • pénétration • de marché • sur les compétences • actuelles • avec de nouvelles • compétences Marchés Développement de marché Diversification • sur les compétences • actuelles • avec de nouvelles • compétences Nouveaux • nouveaux segments • nouveaux territoires • nouveaux usages

23. Retrait lorsque … l ’entreprise manque les ressources et compétences comparé aux leaders lorsque la valeur intrinsèque des produits ou actifs se déprécie …les ressources et compétences limités - nécessité de concentrer vers d ’autres priorités les anticipations des actionnaires clés Consolidation protéger et renforcer sa position actuelle «fit» des ressources et facteurs de succès importance du maintien de la part de marché forte corrélation + entre performance et part de marché relative rotation des actifs pouvoir de marché difficulté à faire $ sans être une des 3 marques Protéger/construire sur sa position actuelle

24. Consolidation et facteurs clés forte part de marché et stratégie de prix/qualité supérieurs stratégie durable R&D pour améliorer et différentier le produit renforce la position justifie les prix supérieurs maintien de la qualité, l ’innovation et la propriété intellectuelle qualité supérieure et profits marketing et inefficacité de la consolidation! Simplement augmenter les dépenses de marketing comme moyen de consolider sa position qui n’est pas suffisant Pénétration de marché les commentaires précédents qui sont valables ici lorsque le marché est en croissance vs statique aisance relative (croissance) + difficile (maturité) Protéger/construire sur sa position actuelle

25. Pourquoi… habileté à analyser et comprendre les besoins changeants d ’un groupe particulier de clients compétences clés en R&D lorsque le cycle de vie de produits est court consumer electronics …à long terme requiert l’acquisition de nouvelles compétences les résultats risques et potentiellement non rentables la majorité des nouveaux produits qui ne se rendent jamais au marché …et parmi ceux qui se rendent, peu sont un succès! Requiert un engagement à investir lourdement en R&D les firmes avec de fortes parts de marché qui bénéficient d ’un haut taux de R&D les 2e, 3e, etc. qui souffrent d ’un investissement «plus que modéré» en innovation Développement de produit

26. Développement de marché • Lorsque les aspirations dépassent le opportunités dans le marché actuel • extension dans les segments de marché non actuellement desservis • requiert modifications produits • développement de nouveaux usages • extension géographique • ajustements du produit et méthode de marketing

27. Le cycle de l ’avantage concurrentiel • Sources d’avantages: • actifs supérieurs • capacités supérieures Facteurs clés de succès • Indicateurs de • performance • satisfaction • loyauté • profits, • parts de marché Investissement en renouvellement • Avantages de • position réalisés • valeur supérieure Barrières à l’imitation Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages

28. L’érosion de l’avantage • Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré • la plupart des avantages sont transitoires parce qu’ils peuvent être copiés rapidement • les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents • la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées

29. Pourquoi l’érosion des avantages! • La plus grande menace: • les changements dans les règles du jeu auxquelles les gestionnaires sont habitués • et la création de nouveaux avantages par les concurrents • Également l’arrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés • AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990 • 4e joueur en 2 ans • ils étaient le plus large gestionnaire de transactions

30. Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages Les avantages de courte durée: le marché de l ’électronique les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois la seule base d’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover Les avantages de longue durée: les industries qui bougent plus lentement avantages durables uniques capacités fermement liées à l ’organisation les firmes pharmaceutiques brevets Microsoft et le «first mover advantage» établir le standard créer des coûts de transferts élevés Érosion et différences entre industries

31. Trois catégories de cycles concurrentiels • Cycle lent • les firmes avec des avantages hautement durables, • uniques et fortement attachés à l’organisation • fortement protégés de la pression concurrentielle • brevets, localisation, image de marque, forte relation«acheteur/fournisseur» • prix stables, fortes marges • menace: changement dans la réglementation et les technologies

32. Cycles concurrentiels... • Cycle standard • Lorsque les firmes font face à une compétition extensive de quelques concurrents qui poursuivent le même marché de masse

33. Cycles concurrentiels... • Cycle rapide • firmes dans des marchés • avec des cycles de vie des produits très courts • compression des marges importantes • requiert des innovations continues pour pallier à l’obsolescence rapide des produits

34. Position concurrentielle et attrait du secteur Posture compétitive de l’entreprise Faible Fort Fort GAGNANTS Dilemme Construire Attrait du secteur Maintenir Acceptable Récolter Profitable PERDANTS Faible

35. Domtar et l’industrie des P&P: Quatre questions... • Évolution du secteur et nouvelles règles du jeu à maturité • Implications stratégiques • Pièges stratégiques • Implications en matière d’organisation

36. Évolution : le secteur des pâtes et papiers... • Ralentissement économique et baisse de rentabilité (déficit pour l’ensemble de l’industrie) • Fabrication requiert de + en + recyclage: nouvelles règles du jeu • normes environnementales • fibres recyclées • Augmentation de capacité aux U.S. et surplus sur plusieurs marchés • accroissement de la concurrence • réduction des prix

37. Évolution : le secteur des pâtes et papiers... • Avantages concurrentiels québécois qui s’atténuent: écarts de coûts en faveur des usines américaines • qualité de la fibre • coûts énergétiques • systèmes de transport • Écarts de coûts et • âge des installations • capacité des machines • productivité inférieure • frais de transports supérieur

38. Évolution : le secteur des pâtes et papiers... • Nouvelles normes environnementales • le marché qui en tient déjà compte • va requérir des investissements très +++ • grande vulnérabilité des usines • vieilles • produits à faible valeur ajoutée

39. Implications stratégiques: le cas de Domtar • Situation en 93 • pattern stratégique chez Domtar • $ 1,9 milliards (3e au Canada, 40e au monde) • 47 % dans le secteur des P&P • aucun bénéfices depuis 89 • Pourquoi... • trop dispersé ? • creux des prix • forte concurrence sur le secteur du papier fin

40. Implications stratégiques: le cas de Domtar • Redressement stratégique • réduction des coûts • effectifs • production/marketing • souplesse des méthodes de travail • augmentation de productivité • recentrage sur la fabrication des papiers fins • satisfaction des besoins des clients • qualité des services et des produits

41. Implications stratégiques: le cas de Domtar • Activités de R&D • importance et nouvelles règles du jeu • pressions écologiques • produits à valeur ajoutée • requiert d’absorber des coûts supérieurs • réorganisation du CRD • effectifs • choix des axes de développement et projets • réduire le nombre de projets à 15

42. Implications stratégiques: le cas de Domtar • procédé CORB • coûts des fibres secondaires et avantages du CARTON • coûts de $ 50/tonne • grande quantité disponible • bon système de collecte • 15 ans d’expérience chez DOMTAR • résultats • brevets • commercialisation de la technologie • bouleverse l’industrie • accroît la capacité de Windsor • qualité le double • réduit les coûts de $ 100/tonne

43. Domtar dans un secteur à maturité: conclusion • L’évolution du secteur traduit bien les éléments clés à maturité • Les comportements stratégiques observés chez Domtar également • On observe la stratégie en regard des pièges identifiés dans les secteurs matures • Le profil d’organisation reflète également le profil attendu en situation de maturité