Projekty naukowo – badawcze PWr monitoring realizacji programów unijnych

1. Projekty naukowo – badawcze PWrmonitoring realizacji programów unijnych Rafał Pawełczak Dyrektor Działu Zarzadzania Projektami PWr

2. PLAN PREZENATACJI • PROJEKTY STRUKTURALNE PWR. 2. MONITORING PROJEKTÓW – DZIEŃ DZISIEJSZY. 3. DZIAŁ ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI – ZALECENIA.

3. Lista projektów realizowanych na Politechnice Wrocławskiej współfinansowanych z funduszy strukturalnych dane w PLN

5. Dofinansowanie w projektach Politechniki Wrocławskiej współfinansowanych z funduszy strukturalnych Slajd prezentuje udział kwot dofinansowania oraz poziom ich wydatkowania na koniec III kwartału 2011 r. w ramach poszczególnych programów operacyjnych. Dane zaprezentowano w tys. zł.

6. Korzyści z realizacji projektów unijnych dla Politechniki Wrocławskiej Realizując łącznie blisko 60 projektów finansowanych w ramach funduszy strukturalnych Politechnika Wrocławska zakłada osiągnięcie korzyści w postaci: • wzrostu liczby studentów i naukowców korzystających ze wspartej infrastruktury; • wzrostu liczby przedsiębiorstw korzystających z usług wybudowanych laboratoriów badawczych i specjalistycznych; • wzrostu powierzchni nowopowstałych obiektów naukowo – badawczych; Dzięki realizowanym projektom badawczym znalazło zatrudnienie łącznie ponad 600 pracowników naukowych, doktorantów i studentów. Powiększenie w ramach obecnie prowadzonych działań zasobów aparatury umożliwi w przyszłości pracę w kolejnych projektach badawczych, rozwojowych i celowych oraz współpracę międzynarodową przy wykorzystaniu wspartej infrastruktury sfery B+R.

7. Założone do uzyskania wskaźniki w ramach realizacji projektów Kluczowe do osiągnięcia wskaźniki w ramach realizacji projektów badawczych, w ogólnej ich liczbie kształtują się następująco: * Dane w odniesieniu do Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka dla poddziałania 1.3.1 – Projekty rozwojowe

8. Fundusze Europejskie – jak zmieniają Polską naukę i gospodarkę Program Innowacyjna Gospodarka wychodzi naprzeciw potrzebom sektora nauki i wspiera prace badawczo-rozwojowe. Umożliwia Politechnice Wrocławskiej: • rozwój kariery naukowej, • prowadzenie badań naukowych, • zdobywanie i wykorzystywanie nowych rozwiązań w gospodarce, • rozwój naukowo - badawczy, • promowanie polskiego środowiska naukowego za granicą, Programu Kapitał Ludzki realizowany na Politechnice Wrocławskiej upowszechnia edukację społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym zwiększeniu jakości usług edukacyjnych oferowanych przez Uczelnię i ich silniejszemu powiązaniu z potrzebami gospodarki opartej na wiedzy poprzez: • przeprowadzenie szkoleń, studiów podyplomowych oraz projektów integracyjnych • zdobycie nowych kwalifikacji zawodowych i umiejętności, • przeprowadzenie dodatkowych zajęć pozalekcyjnych,

9. Wskaźniki w projektach strukturalnych Przykładowe wskaźniki i dane niezbędne do weryfikacji poziomu ich osiągnięcia: • Liczba bezpośrednio utworzonych nowych etatów EPC - okres zatrudnienia - ilość przepracowanych godzin w okresie zatrudnienia • Liczba opublikowanych raportów - raport - miejsce opublikowania raportu - data opublikowania raportu • Liczba pracowników naukowych / doktorantów / studentów zaangażowanych w realizację projektu - zawarte umowy o pracę, umowy o dzieło, umowy zlecenia • Liczba zorganizowanych konferencji, warsztatów, seminariów - programy spotkań - materiały z konfekcji, szkoleń - listy obecności uczestników

10. Wskaźniki w projektach strukturalnych • Wartość / liczba aparatury naukowo – badawczej zakupionej w związku z realizowanym projektem - umowy na zakup aparatury - protokoły odbioru • Liczba przedsiębiorstw współpracujących z jednostką naukową w trakcie realizacji projektu - umowa konsorcjum, umowa o współpracy • Liczba wynalazków zgłoszonych do ochrony patentowej jako efekt realizacji projektu rozwojowego - zgłoszenia patentowe • Liczba studentów, którzy ukończyli staże lub praktyki, trwające co najmniej 3 miesiące - dokumenty wydane przez Uczelnię przyjmującą studenta poświadczający odbycie stażu lub praktyki

11. Monitoring projektów – dzień dzisiejszy. Dział Monitoringu i Zarządzania Projektami monitoruje realizację wskaźników rezultatu w projektach i informuje władze Uczelni o zauważonych nieprawidłowościach, które grożą konsekwencjami finansowo-prawnymi.

12. Monitoring projektów – dzień dzisiejszy. Rozwiązania w Politechnice Wrocławskiej • nowelizacja JRWA, • wprowadzenie podstawowych regulacji w Zarządzeniu Rektora w sprawie zasad przygotowywania i realizacji projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej, • wprowadzenie Instrukcji archiwizacyjnej - Zarządzenie Rektora w sprawie wprowadzenia zasad porządkowania, przechowywania i przekazywania do Archiwum Uczelni, Archiwum Kwestury lub Archiwum Terenów i Budowli dokumentacji związanej z realizacja projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej.

13. Monitoring projektów – dzień dzisiejszy. Procedury ustalone w Politechnice Wrocławskiej: - Koordynator projektu na Politechnice Wrocławskiej (osoba merytoryczna) odpowiada ( przed kim ) za nadzór nad trwałością projektu oraz realizowanie wskaźników rezultatu określonych we wniosku o dofinansowanie. - Nie później niż rok przed terminem zakończenia projektu określonym w umowie o dofinansowanie, koordynator projektu przedstawia kierownikowi jednostki organizacyjnej Uczelni, plan realizacji wskaźników rezultatu projektu oraz utrzymania trwałości projektu wraz z prognozą finansową ewentualnych przychodów i kosztów trwałości projektu.

14. Monitoring projektów – dzień dzisiejszy. Zagrożenia : • brak archiwizacji dokumentacji dotyczącej wskaźników rezultatu i jej scalenia z dokumentacją projektu, • brak procedur dotyczących okresu trwałości, • rozproszenie organizacyjne w strukturach uczelni- brak powiązania różnych działań z wymogami okresu trwałości projektu, • zmiana kadencyjna władz i brak świadomości wagi problemu, • brak pełnego monitoringu

15. Monitoring projektów – dzień dzisiejszy. Zagrożenia: • Nikła świadomość istoty trwałości projektów, • odejście z uczelni realizatorów (od strony merytorycznej) projektów, • brak zainteresowania realizatorów utrzymaniem trwałości projektu, • brak odpowiedniej interpretacji wskaźników rezultatu, • brak odpowiedniej dokumentacji dotyczącej wskaźników rezultatu,

16. Monitoring projektów - projekty PO KL Zagrożenia: • bardzo wysokie wielkości wskaźników – słaba dokumentacja, błędy w rejestracji w systemie PEFS (liczba PESEL-i), • brak bieżącej rejestracji realizacji wskaźników, • brak pomiaru rezultatów miękkich, • brak świadomości wymogu trwałości projektu w ramach PO KL, • brak realizacji zakładanego stopnia osiągnięcia założeń merytorycznych – reguła proporcjonalności.

17. Improwizacja: -unikalna -krótki czas -natychmiastowa -próby i błędy Projekt: -unikalny, niepowtarzalny -tymczasowy -specjalne założenia -cykl osiągania celu Rutyna: -powtarzająca się -ciągła, stała -schematyczna -automatyczna Projekt - narzędzie pracy

18. Definicja wg PRINCE2 PROJEKT To organizacja tymczasowa powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów według uzgodnionego uzasadnienia biznesowego.

19. Zarządzanie projektami Projekty odróżnia od zwykłej działalności biznesowej : Zmiana – projekty to sposoby ich wprowadzania Tymczasowość – realizowane w skończonym czasie. Wielofunkcyjność – angażują zespoły o różnych umiejętnościach. Unikalność – każdy projekt jest unikalny. Niepewność – wiele zagrożeń i szans.

20. Zarządzanie projektami Zarządzanie projektamito planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowaniewszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaangażowanych osób, aby osiągnąć zakładane cele projektu.

21. Zarządzanie projektami CO CHCEMY KONTROLOWAĆ ??? KOSZTY – projekt musi mieścić się w przyznanym zakresie finansowym. TERMINY – kiedy to będzie ukończone ?? JAKOŚĆ – produkty muszą odpowiadać przeznaczeniu. ZAKRES – co tak naprawdę dostarczy projekt ? RYZYKO – apetyt na ryzyko. KORZYŚCI -dlaczego to robimy ??

22. Zarządzanie projektami ŁAD ZARZADZANIA PROJEKTAMI -Kto ponosi całkowitą odpowiedzialność za ład zarządzania? - Pomiędzy strategią a portfelem projektów istnieją spójne i wzajemne relacje ! - Role , zakresy obowiązków oraz kryteria oceny są jasno określone dla ładu zarządzania projektami. - Organizacja promuje kulturę projektową.

23. Zarządzanie projektami Czy uczelnie stosują metodyki zarządzania projektami? Czy moment zakończenia procesu zarzadzania projektem jest kojarzony z momentem zakończenia trwałości projektu ? Czy są wyznaczone jednostki / komórki organizacyjne oraz osoby odpowiedzialne za zarządzanie projektem w okresie trwałości?

24. Zarządzanie projektami Modele zarządzania projektami unijnymi w uczelniach – zalety i wady: • Model scentralizowany – Dział Zarządzania Projektami na szczeblu administracji uczelni; • Model zdecentralizowany – obsługa projektów, w poszczególnych jednostkach / komórkach uczelni ;

25. Analiza i optymalizacja procesów ... • PWr. prawie 2 lata przygotowywała uruchomienie projektu,podstawy do procesu przebudowy zarządzania Uczelnią, • Plan Rozwoju Politechniki Wrocławskiej na lata 2007-2015 zawiera zapis o wprowadzenia „zarządzania procesowego” Uczelnią, • Powołano zespół wewnętrzny (2007 r.), • Decyzja o uruchomieniu zamówienia publicznego w trybie negocjacje z ogłoszeniem (2008 r.), • 10 grudnia 2008 r. opublikowano ogłoszenie, • 2 firmy, korzystniejszą ofertę przedstawiła firma IDS Scheer Polska sp. z o.o., • Umowę podpisano w sierpniu 2009 r., prace projektowe rozpoczęto we wrześniu, a zakończono 10 marca 2010 r.

26. Cel projektu • Cel projektu: • opracowanie propozycji docelowego rozwiązania organizacyjnego i zarządczego wynikającego z mapy procesów Politechniki Wrocławskiej, zapewniającego realizację celów i zadań statutowych Uczelni przy jednoczesnym zwiększeniu efektywności Politechniki Wrocławskiej jako organizacji gospodarczej.

27. Rezultaty etapu 2 - Działalność Naukowo-Badawcza Silne i słabe strony, zagrożenia i ryzyka oraz problemy efektywności Słabe strony (36): Brak strategii, Wewnętrzne rozwiązania organizacyjno–prawne nie są dostosowane do prowadzenia projektów, Brak monitoringu projektów ministerialnych, szczególnie rozwojowych, Brak monitoringu pozostałych projektów unijnych (brak informacji bieżących o projektach), Utrudniony przepływ informacji kontrolnej i monitoringowej w zakresie prowadzonych projektów, Brak standardów organizacyjnych w zakresie zarządzania projektami, Brak procedur wewnętrznych w zakresie zawierania umów o współpracy naukowo-badawczej, Brak wsparcia Wydziału i Centrali (j.w.) dla prowadzonych projektów, Brak dostatecznego wsparcia administracyjnego w projektach, Występują odstępstwa wykonawcze od przyjętych procedur, Zbyt mały zakres obowiązkowego wsparcia ze strony Centrali Uczelni na etapie przygotowywania wniosku, szczególnie od strony ekonomiczno-finansowej i prawnej, Brak strategicznego zarządzania grupami projektów, kierunkami badań, .............

28. Rezultaty etapu 2 - Działalność Naukowo-Badawcza Silne i słabe strony, zagrożenia i ryzyka oraz problemy efektywności Kluczowe zagrożenia i ryzyka (12): Rozpraszanie się w zakresie podejmowania projektów i składania wniosków o pozyskanie środków z funduszy, Spowolnienie rozwoju Uczelni, Utrata płynności Uczelni, Niewydolność organizacyjna projektów, Zwrot pozyskanych środków z funduszy, Utrata korzyści z tytułu nienależytego zabezpieczenie praw intelektualnych Przekroczenie budżetu projektu, Niewykorzystanie budżetu projektu, Ponoszenie zbędnych dodatkowych kosztów przez Uczelnię z tytułu złego planowania kosztów administracyjnych projektów, Nieoptymalne i powodujące zbędne koszty dodatkowe wykorzystanie potencjału aparaturowego i zasobowego Uczelni, Przeciążenie/niedociążenie zasobów ludzkich.

29. Rezultaty etapu 2 - Działalność Naukowo-BadawczaSilne i słabe strony, zagrożenia i ryzyka oraz problemy efektywności Silne strony (4): Nadzór projektów strukturalnych, Zabezpieczenie środków finansowych na ochronę własności intelektualnej w projektach krajowych, Duże doświadczenie w zakresie pozyskiwania środków, Duży procent zwrotności wniosków - 10-20% uzyskuje akceptację

30. Działalność Naukowo-Badawcza Silne i słabe strony, zagrożenia i ryzyka oraz problemy efektywności Problemy efektywności (14): Zanikanie strategii na poziomie taktyki działań, Braki w zakresie standardów zarządzania projektami, Utrudnienia w przepływie informacji, Biurokracja i nieczytelność reguł organizacyjnych, Rozmycie odpowiedzialności w przypadku projektów interdyscyplinarnych, Brak wystarczającego wsparcia administracyjnego dla projektów – z poziomu Wydziału, Brak wystarczającego wsparcia administracyjnego dla projektów - z poziomu Centrali, Luki w przyjętych rozwiązaniach organizacyjnych w zakresie opracowania wniosków, Brak koncentracji środków w obszarach mogących przynieść największe korzyści, Brak zarządzania najlepszymi wewnętrznymi praktykami organizacyjnymi, Braki w zarządzaniu trwałością przedsięwzięć naukowo-badawczych, Mała elastyczność strukturalna w tworzeniu zespołów badawczych, Nieoptymalne wykorzystanie potencjału aparaturowego i zasobowego Uczelni, Nierynkowe podejście do oferty Uczelni w zakresie badań jako usług.

31. Procesy zarządcze, podstawowe i wspierające

32. Proces: Zarządzanie Uczelnią Koncepcja docelowego kształtu procesu Zarządzania Uczelnią zakłada jego podział na dwa podobszary. Pierwszy z obszarów stanowi kompletny łańcuch planowania i kontrolingu strategicznego, taktycznego i operacyjnego. Drugiobszar składa się z podprocesów, których zadaniem jest tworzenie ram organizacyjnego funkcjonowania Uczelni jako całości i kontrola ich realizacji. Elementem spinającym oba obszary jest audyt wewnętrzny, gromadzący i dostarczający Kierownictwu i Władzom Politechniki Wrocławskiej informacji dotyczących spójności funkcjonowania całego systemu - spójności strategii, procesów i organizacji.

33. Proces: Zarządzanie Projektami • Jednorodny standard zarządzania projektem – w oparciu o uznane standardy (Prince 2) wpięty w procesy Uczelni • Silne powiązania z planowaniem strategicznym , planowaniem zadaniowym, projektowaniem systemów zarządzania, oraz kontrolą strategiczną i auditingiem w Zarządzaniu Uczelnią • Administracyjne struktury wsparcia dla zintegrowanego zarządzania projektami • Wsparcie systemami do zarządzania projektami • Zarządzanie strategiczne, taktyczne, oraz operacyjne projektem w wszystkich fazach cyklu zarządczego (planowanie, organizowanie, realizacja, kontrola/monitoring)

34. Proces: Zarządzanie Projektami Proponowany proces i jego elementy składowe - został zbudowany na fundamencie uznanej i przyjętej (szczególnie w jednostkach o charakterze publicznym) metodyki zarządzania projektami Prince 2. Składowe procesu „Zarządzanie projektami” dotyczą takich sfer aktywności jak: - planowanie portfela projektów, - przygotowanie projektu, - inicjowanie projektu (formalne uruchamianie), - sterowanie etapami prac, - zarządzanie zakresem etapów, - kreowanie rezultatów prac projektowych, - zamykanie projektu, - monitoring projektu. Każdej fazie prac projektowych towarzyszy strategiczne zarządzanie projektem.

35. POLITECHNIKA WROCŁAWSKA DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ