Stratégie des événements sportifs professionnels

1. Stratégie des événementssportifs professionnels Séance 1 07/10/2004 Lionel MALTESE lionel.maltese@iae-aix.com http://cortoleo.free.fr Iae Aix en Provence

2. Plan des séances • Cours 1 : Présentations : management stratégique & événementiel sportif en France, étude du cas PennState • Cours 2 : Approfondissement de la théorie basée sur les ressources, carnet d’adresses événementiel sportif, étude des cas OPEN13 et GPTL. • Cours 3, 4, 5… : Spécifications sur les ressources liées aux événements sportifs, Etudes de Cas.

3. Plan du cours • Définitions et Marché de l’événementiel sportifs français • 2 approches de l’analyse stratégique : LCAG (SWOT) & RBV • Approche par les ressources (Resource-Based View : RBV) • Etude du cas PennState (FootUS)

4. Objectifs de ce cours • Métiers de l’événementiel sportif & compétences requises. • Eléments du management stratégique liés aux événements sportifs.

5. Définitions Générales Alain Ferrand : Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel ». Alain Loret : Management du sport comme « un processus d’organisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs ».

6. Définition : Management de Projet Maders & Clet : L’organisation d’un événement sportif peut se définir comme un projet, c’est-à-dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés »

7. Stratégie ? Mintzberg : 5 P • P comme Plan, soit un type d’action voulu consciemment • P comme Pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré • P comme Ploy (manœuvre), soit une action destinées à réaliser un objectif précis (tactique) • P comme Position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence • P comme Perspective, soit une perception de la position dans le futur

8. Une définition (compliquée!) : Michel Marchesnay • C’est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts • Adéquation (Fit) / Intention (Intent)

9. Organisateurs Evénements en France Michel Desbordes (2000), 4 Types d’événements organisés par : 1. Prestataires publics, essentiellement des fédérations : Roland Garros par la FFT, le Tournoi de Judo de Paris par la FFJ, globalement tous les championnats de France de toutes disciplines confondues.

10. 2.Prestataires privés : Le Tour de France, Paris-Roubaix, l’enduro du Touquet, Le Paris-Dakar ou le Marathon de Paris par le groupe AMAURY SPORT ORGANISATION (ASO), le Raid Gauloise par SAGA D’AVENTURES

11. 3. Les événements d’ampleur exceptionnelle qui révèlent d’un consortium public à l’aide de sponsors privés :La Coupe du Monde de Football, les Jeux Olympiques, les Championnats du Monde d’Athlétisme 2003. En général, une structure de type GIP (Groupement d’Intérêt Public) est mise en place au préalable.

12. 4. Structure associative :le meeting d’athlétisme du Stade de France et l’Humarathon par PSDAC – Paris Saint Denis Athlétisme Compétitions

13. Différences collectif / individuel • En général on différencie les sports individuels et les sports collectifs. La raison est la suivante : dans la plupart des sports individuels, l’organisateur de la compétition et les compétiteurs sont deux entités différences. Par contre pour la plupart des sports collectifs, les équipes sont regroupées au sein d’une ligue qui organise la compétition. L’organisateur de la compétition est donc un représentant des compétiteurs (Palomino, 2004).

14. Différences USA / France (Europe) : logique économique / sportive

15. 2 points de vue Stratégiques? Que doit on faire face à l’environnement concurrentiel? =SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) Qu’est ce qu’on est capable de faire avec ce que l’on a? =Resource-Based View (RBV)

16. Analyse stratégique classique :LCAG (Learned, Christiensen, Andrews, Guth, 1965) Analyse Externe Analyse Interne Opportunités Menaces Forces et Faiblesses Choix stratégiques • Politiques fonctionnelles • -production • Marketing • R& D • Finances • RH

17. Resource-Based View (RBV) • Comprendre, au sein d’un même environnement que les entreprises diffèrent (PENROSE, 1959) • Permet d’identifier les facteurs (ressources) qui maintiennent ces différences et qui sont à l’origine des écarts de performances. • Courant théorique émergeant au début des années 90 (WERNERFELT, BARNEY, DIERICKX & COOL, GRANT, PETERAF….)

18. …Notre problème : Comprendre comment les ressources spécifiques aux grands événements sportifs permettent de garantir leur succès à long terme ?

19. Caractérisations des ressources • GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; • BARNEY (91), 3 types : physiques, humaines, organisationnelles ; • WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

20. Propriétés permettant de générer un avantage concurrentiel (BARNEY, 91, 95) • Création de valeur • Rareté • Imparfaitement imitable ou substituable

21. Modèle RBV (Grant, 91) 4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures STRATEGIE Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme • 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en terme de : • Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable,et • L’appropriation de ces retours AVANTAGE COMPETITIF 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité CAPACITES 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources RESSOURCES

22. Ressources spécifiques à notre problématique • Ressources « partenariales : partenariat, sponsoring, • Ressources de réputation » : Réputation Corporate, image, notoriété du sport et des sportifs. • Ressources relationnelles : Relations Publiques, réseaux relationnels, contrats psychlogiques. • Ressources physiques et territoriales : stade infrastructures, localité, caractéristiques culturelles, sportives et économiques locales (ROBERT FOUCHET) • Capacités organisationnelles

23. Mesure de la performance (succès) d’un événement sportif national • Prise en compte d’un environnement concurrentiel particulier : institutions, dates… • Exemple de critères de succès (PROXY) (SMART & WOLFE, 2000, PSU) : • Succès sportifs (victoires-défaites) • Éducation des athlètes • Éthique (respect des règles NCAA) • Performance financière (surplus financier ou déficit) • Mesure de rentabilité • Affluence • Classement de la compétition …

24. Financement d’un événement sportif professionnel

25. Agents économiques liés au financement d’un événement sportif professionnel

26. Partenaires Privés Partenaires Publics Institutions sportives Organisation Evénement X Sportifs Prestataires Grand Public Médias Evénement sportif et Stakeholders ?

27. Partenaire historique L’Humanité Organisation PSDAC FFA & FAC Fédérations IAAF & FFA Partenaire titre GAZ DE FRANCE Meeting Gaz de France Paris Saint-Denis Partenaires institutionnels Conseil Général d’Ile-de-France C.G. de Seine Saint-Denis Ville de Paris Ville de Saint-Denis Prestataire Consortium du Stade de France Partenaires privés ADIDAS, France TELEVISIONS, CAISSE D’EPARGNE, EUROPCAR, RATP, VITTEL, WANADOO, COCA-COLA Exemple

28. RBV & Pennstate Examining Sustainable Competitive Advantage in Intercollegiate Athletics : A Resource-Based View Dennis L. Smart (University of Nebraska, Omaha) Richard A. Wolfe (University of British Columbia) Journal of Sport Management, 2000, 14, 133-153

29. Étude Une étude exploratoire de l’Université de Pennsylvanie et de son programme de Football US a permis de souligner les ressources permettant d’engendrer un avantage concurrentiel durable : l’histoire, les relations, la croyance et la culture organisationnelle développée par l’ensemble du staff lié au « coaching ».

30. Déterminants du succès de ces programmes  • succès sur le terrain (opérationnalisé selon les records de victoires ou de défaites) • l’éducation des athlètes étudiants (niveau des diplômes) • l’éthique du programme des athlètes (absence de violation des règles NCAA) • performance financière (surplus financier ou déficit)

31. Ressources (1) • Ressources physiques : le stade, les facilités d’entraînement (camps), l’équipement, les dortoirs, les systèmes d’information stratégiques pour le recrutement et l’analyse des matchs

32. Ressources (2) • Ressources humaines : les joueurs ou le coaching, exploitation de certaines données pour les joueurs : récompenses individuelles et draft NFL notamment. En ce qui concerne les coach, la difficulté est plus grande. La longévité de certains d’entre eux est soulignée (Joe Paterno, 49 ans) et donc leur expérience au sein de PSU. De même certaines récompenses NCAA sont mises en avant.

33. Ressources (3) • Ressources organisationnelles : Les ressources organisationnelles comprennent l’histoire, les relations et la culture organisationnelle associé à un groupe d’individus. PSU a créé des liens entre chaque membre du coaching via l’expérience acquise et par l’accumulation de connaissances sur le fonctionnement de PSU. En limitant le turnover chez les coach, cette ressource génère un avantage concurrentiel durable. Elle devient également rare et même unique en considérant la totalité du staff technique. La complexité des relations et du formé pendant plusieurs années rend la ressource organisationnelle du coaching difficilement imitable. De plus, l’histoire de PSU devient unique et est donc non-imitable.