L’autovalutazione della scuola

1. L’autovalutazione della scuola 5 marzo 2013

2. LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE Quali azioni per gestire un’organizzazione? • Definire e perseguire gli obiettivi • programmare le attività • pianificare le operazioni • gestire le risorse • controllare i risultati e i processi • valutare il grado di conseguimento degli obiettivi ?!

3. LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE • La programmazione comincia con il controllo; • la definizione e il raggiungimento degli obiettivi cominciano con la valutazione Controllo e valutazione non stanno in coda al processo, ma ne alimentano la continuità PLAN DO ACT CHECK

4. L’AUTOVALUTAZIONE Che cos’è Un’analisi esauriente, sistematica e periodica delle attività e dei risultati di un’organizzazione con riferimento a un modello di Total Quality Management Scopo Individuazione delle debolezze e delle forze, come punto di partenza per il miglioramento continuo delle performance, così da mantenere nel tempo l’organizzazione adeguata ai fini (mission)

5. L’AUTOVALUTAZIONE Il processo di autovalutazione, che consente di definire chiaramente i punti di forzae le aree potenziali di miglioramento deve tradursi in azioni di miglioramento pianificate e monitorate nel tempo per verificarne l’andamento (Definizione EFQM)

6. OBIETTIVI DELL’AUTOVALUTAZIONE • Valutare l’adeguatezza del modello organizzativo adottato dalla scuola • Coinvolgere e motivare tutto il personale • Conoscere i punti forti e le aree deboli • Sviluppare progetti di miglioramento a partire dalle priorità • Misurare i progressi nel tempo • Migliorare l'efficienza della gestione • Migliorare i servizi per i clienti

7. I VANTAGGI DELL’AUTOVALUTAZIONE • Identificazione del modello strategico • Necessità di definire o rivedere mission e obiettivi strategici come punto di partenza o di arrivo dell’autovalutazione • Presa di coscienza del concetto di miglioramento • Miglioramento incrementale (continuo) • Cambiamento sostanziale, innovativo (breakthrough) • Miglioramento come processo guidato dai risultati • Comparazione tra risultati e obiettivi • Ricerca delle cause degli eventuali scostamenti • Sviluppo dei progetti di miglioramento per eliminare i problemi • Impatto del miglioramento sui risultati

8. Autovalutazione Priorità Miglioramento LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

9. IL RISULTATO DELL’AUTOVALUTAZIONE • Alla fine dell’autovalutazione, qualunque sia l’approccio utilizzato, l’organizzazione dovrà disporre di un documento di autovalutazione contenente i risultati della diagnosi: • Punti di forza • Aree di debolezza • Punteggi • L’analisi di questi risultati consente all’organizzazione di avviare il • Ciclo di miglioramento

10. IL MIGLIORAMENTO • Il rapporto di autovalutazione viene presentato alla Direzione e i risultati vengono analizzati e discussi. • La Direzione decide come integrare i risultati nel ciclo di pianificazione modificando, se necessario, obiettivi, strategie e piani operativi. • La Direzione sceglie le aree prioritarie su cui intervenire, quelle cioè che più contribuiscono al conseguimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione • Sulla base delle priorità vengono infine sviluppati e attuati i progetti di miglioramento.

11. COME GUIDARE IL MIGLIORAMENTO: UN PROCESSO E UN MODELLO • Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti: • Un processo euristico, per correggere la rotta quando necessario e per dirigerla verso obiettivi sfidanti: il ciclo PDCA • Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una “bussola”: che aiuti a individuare i fini di maggior valore e a dirigere l’organizzazione verso di essi

12. L’USO DEI MODELLI TQM • fungono da “bussola” per aiutare il management a trovare le vie che guidano all’eccellenza. • indirizzano la comprensione dei meccanismi organizzativi e delle relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati • guidano il processo di cambiamento delle organizzazioni con una sequenza continua di fasi di miglioramento e di consolidamento (stabilizzazione)

13. IL MODELLO CAF – I CRITERI FATTORI ABILITANTI RISULTATI RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE GESTIONE DEL PERSONALE PERSONALE RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE/CITTADINO RISULTATI RELATIVI ALLE PERFORMANCE CHIAVE POLITICHE E STRATEGIE PROCESSI LEADERSHIP RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETA’ PARTNERSHIP E RISORSE INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO Fattori abilitanti e Risultati hanno la stessa importanza

14. IL MODELLO CAF E IL CICLO PDCA Il Ciclo di Deming PDCA è alla base del Modello CAF e rappresenta lo strumento con cui si pianifica, attua, verifica e riesamina il proprio miglioramento. La logica PDCA è alla base sia della struttura del modello sia della metrica CAF PLAN DO ACT CHECK

15. I PRINCIPALI LEGAMI TRA I CRITERI CRIT. 7.2 CRIT. 7.1 CRIT. 3 INDICATORI DEI RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE GRADO SODDISFAZIONE E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE PERSONALE CRIT. 6.2 CRIT. 6.1 CRIT. 5 CRIT. 2 CRIT. 1 INDICATORI DI ORIENTAMENTO A CITTADINI/CLIENTI GRADO SODDISFAZIONE CITTADINI/CLIENTI PROCESSI LEADERSHIP POLITICHE E STRATEGIE CRIT. 9.1 CRIT. 9.2 CRIT. 4 RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI (OUTPUT E OUTCOME) RISULTATI INTERNI PARTNERSHIP E RISORSE CRIT. 8.1 CRIT. 8.2 RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE PERCEPITI DAI PORTATORI D’INTERESSE RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE DELL’ ORGANIZZAZIONE FATTORI ABILITANTI RISULTATI

16. IL MODELLO CAF – LA METRICA Adatto per prime esperienze di applicazione del modello per autovalutazione SISTEMA CLASSICO SISTEMAAVANZATO Adattoper autovalutazione di organizzazioni con un certo grado di maturità SISTEMA PER LA VALUTAZIONE NEI PREMI PPAA Adatto per valutazioni dei premi o di organizzazioni mature gennaio 2013 16

17. METRICA DEL CAF: LOGICA RADAR R.A.D.A.R. IDENTIFICARE I RISULTATI VOLUTI PLAN VALUTARE (ASSESS) E RIESAMINARE GLI APPROCCI PIANIFICARE E SVILUPPARE GLI APPROCCI CHECK & ACT DO DO DIFFONDERE GLI APPROCCI

18. IL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE

19. IL RADAR

20. IL CRUSCOTTO

21. IL CRUSCOTTO

22. IL CRUSCOTTO

23. IL CRUSCOTTO

24. IL CRUSCOTTO