Modalità di realizzazione delle strategie di corporate

1. Modalità di realizzazione delle strategie di corporate Capitolo 16

2. Crescita per via interna • Crescita per via esterna – accordi • Corporate restructuring Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

3. Crescita per via interna • Perché si fa • uso risorse e competenze in eccesso e non utilizzate • risposta al mercato ed alla concorrenza • ripartizione rischio di mercato • Come si fa: • l’espansione di attività/unità già presenti (nuovo impianto, nuove filiali, nuove divisioni) • La costituzione di nuove unità (spin-off) Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

4. Limiti: • interni: • mancanza di capacità manageriali per la gestione di nuove attività: occorre “produrne internamente o acquisirne dall’esterno; l’acquisizione dall’esterno richiede un tempo di adattamento e l’integrazione delle capacità acquisite con quelle già esistenti • esterni • forti barriere all’entrata in “nuovi” settori (per acquisizione capitali, know-how) • barriere strutturali (scala, immagine di marca) Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

5. Crescita per via esterna - accordi • Perché si fa • flessibilità • mancanza di competenze o difficoltà a gestire competenze diverse • impossibilità di controllare specifiche competenze direttamente • rapidità • non provoca violente reazioni della concorrenza • Come si fa • acquisizioni e fusioni • accordi: tecnologici, produttivi, di marketing Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

6. Forme possibili di coalizioni • equity (acquisizioni, partecipazioni, joint venture, consorzi) • non equity (scambi licenze, altre collaborazioni) • orizzontali, ossa intersettoriali tra imprese che operano negli stessi mercati • verticali, tra imprese dello stesso settore • tecnologiche, produttive, di marketing • condizioni importanti: • complementarità • chiarezza • trasparenza Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

7. Corporate restructuring • Interventi sulla struttura organizzativa (downsizing) per recuperare efficienza perché la struttura: • è eccessivamente burocratica e pesante • è troppo distante dal mercato • realizza uno spreco di risorse • Si realizza con: • tagli all’occupazione • eliminazione di attività che non creano valore e di attività non core • riduzione di livelli gerarchici Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

8. Spin-off Gemmazioni o filiazioni • creazione da parte di un’impresa esistente di una nuova identità cui vengono affidati, perlomeno inizialmente, compiti specifici; • trasferimento alla nuova entità di risorse (finanziarie, tecniche e umane) in precedenza residenti nell’impresa di origine; • mantenimento da parte dell’impresa di origine di una quota rilevante del pacchetto azionario della società filiata Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

9. Spin-off da ricerca (accademici) • Iniziative imprenditoriali promosse da professori e ricercatori che abbandonano l’ente di appartenenza per dedicarsi alla creazione di una nuova impresa • Spin off da impresa/industriali • Atto creativo che scaturisce da un’impresa • per singolo impulso imprenditoriale • per impulso societario e in modo deliberato (Xerox) Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

10. Spin-off a freddo (strategico-offensivi) Fatti per rendere più flessibile la struttura e a promuovere innovazione o accesso a nuovi mercati Spin off a caldo (difensivi) Sono una risposta a problemi generati dal mercato (es. il decentramento produttivo) Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

11. Spin off ottimizzanti ed innovativi • Spin off ottimizzanti • Servono a rendere più efficiente ed efficace l’attività d’impresa: • per la rifocalizzazione sul core business • per la riduzione dei costi aziendali • per accrescere l’efficienza e la flessibilità manageriale • per ragioni fiscali (autonomia di tassazione dello spin-off) • attirare persone qualificate che vengono valorizzate e trattenere personale aziendale • Spin off innovativi • Servono a focalizzarsi meglio sull’innovazione Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

12. Il contributo della casa madre • l’assetto proprietario (livello di partecipazione azionaria o di controllo) • la “direzione” del processo di filiazione (attività complementare o nuova) • la scelta del management della nuova impresa • l’entità dei trasferimenti a supporto della nuova unità Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

13. Supporti erogati dalla casa madre • servizi consulenziali, assistenza nel business plan, tutoring, training e formazione • servizi di networking, ovvero l’inserimento dell’unità nei contatti che “contano” • contributi finanziari e accesso a finanziamenti Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

14. Cause di fallimento degli spin off • Pianificazione inefficace • Errore di valutazione dei tempi • Incapacità a gestire la fase di transizione • Barriere organizzative, resistenze al cambiamento dei processi che appaiono inadeguati • resistenze umane (dentro e soprattutto nella casa madre) • incapacità a svolgere compiti direttivi Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

15. Perché occorre prestare attenzione alle acquisizioni? • Perché sono fenomeni rilevanti sia dimensionalmente (anche se recentemente si è sottolineata una riduzione) sia nell’ambito della strategia d’impresa: spesso falliscono o creano grossi problemi. • Perché (in Italia soprattutto) spesso interessano le piccole e medie imprese che crescono e questo è un tema fondamentale per la competitività di un sistema-Paese Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

16. Molte acquisizioni falliscono • “Le principali differenze che determinano il successo o il fallimento delle acquisizioni consistono nella comprensione e in una migliore gestione deiprocessiattraverso i quali si formano le decisioni di realizzarle e dei modi di integrarle” (Haspeslagh-Jemison, pag.9) • Processi decisionali • Processi di integrazione Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

17. I processi decisionali e quelli di integrazione vengono nella prassi gestiti da manager differenti. Il processo decisionale relativo alle acquisizioni viene visto come un processo sequenziale e segmentato, i cui elementi chiave sono la valutazione finanziaria e l’analisi della compatibilità strategica. Si ritiene che il valore di un’acquisizione possa essere compreso e previsto al momento dell’accordo. In realtà i processi decisionali ed integrativi sono fortemente in interazione: non si può separare la verifica a priori di compatibilità strategica e organizzativa dalla implementazione dell’integrazione Il processo di integrazione è la chiave per il buon funzionamento delle acquisizioni Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

18. Integrazione strategica • Il fulcro dell’integrazione è il trasferimento e l’applicazione di capacità strategiche, che possono distinguersi in: • risorse e capacità operative • skill e competenze funzionali (gli “skills” sono difficili da trasferire) • le competenze di direzione generale (può trovare resistenza se viene salvaguardato il gruppo dirigenziale: possono essere integrate con imposizione di regole o il coinvolgimento e il convincimento) • Le competenze di cui sopra possono essere trasferite in diversi modi: date da una all’altra impresa; essere messe in comune per essere usate da entrambe; insegnate da un personale all’altro. Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

19. L’integrazione può riguardare diverse dimensioni: • l’integrazione strategica • l’integrazione tecnologica • l’integrazione organizzativa • l’integrazione culturale • I modelli di integrazione possono variare a seconda di: • esigenza di interdipendenza strategica tra le due imprese • esigenza di autonomia dell’organizzazione Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

20. Haspeslagh e Jemison distinguono tre modelli di integrazione a seconda della necessità di autonomia organizzativa e di interdipendenza strategica tra acquirente ed acquisita: • Conservazione (alta autonomia, bassa interdipendenza) • Simbiosi (alta autonomia, elevata interdipendenza) • Assorbimento (bassa autonomia, elevata interdipendenza) • dimostrando che non c’è un’unica via di integrazione Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

21. L’integrazione delle relazioni di mercato Un evento traumatico come un processo di acquisizione ha un effetto dirompente sulle relazioni di mercato delle imprese –acquirente e acquisita - e ciò viene spesso trascurato Nell’analisi dei processi di integrazione occorre concentrarsi sia sull’integrazione di capacità interne alle imprese sia di capacità riconducibili a risorse e processi relazionali Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009

22. Joint ventures paritetiche Non paritetiche Complementarità tecnologica Complementarità di mercato Complementarità tecnologica e di mercato Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009