Den offensive arbejdsmiljørepræsentant Fra politibetjent til brobygger

1. Den offensive arbejdsmiljørepræsentant Fra politibetjent til brobygger Niels Munch Kofoed, FIU’s Udviklingsenhed, Lo-Skolen

2. Disposition • Indledning • Baggrund og mål • Status – hvor er vi ? • Hvor skal vi hen ? • Fremtidsperspektiver

3. 1. En historie fra en buschaufførs liv…

4. 1.Vigtige relationer for AMR Kolleger Ledelse TR Fagforening

5. 1. Pointer og konklusioner Kolleger: Inddragelse og handling sammen med kolleger! Opgaven omkring medarbejderinddragelse meget forsømt TR - Fælles læring i fokus, styrke fælles sprog, fælles mål og gensidig respekt gennem f.eksaktionslæring Ledelse – AMR som brobygger og værdiskabende sparringspartner overfor ledelsen Fagforening – Interesse og kontakt, skabe rammer for indflydelse, støtte netværk

6. 2. Grundlaget for konklusionerne • LO’s TR-undersøgelse 2010 - Udført af FAOS august – okt 2010 - Spørgeskema til 7.877 tillidsrepræsentanter - Spørgeskema til over 3.117 arbejdsmiljø-repræsentanter - Spørgeskema til 1475 kolleger, 1618 ledere og 225 afdelingsrepræsentanter

7. 2. Grundlaget for konklusionerne • FIU-projektet ”Fremtidens arbejdsmiljørepræsentant”. FIU 2010-11 - interview af 25 tillidsvalgte - 4 arbejdspladscases: kommune, PostDanmark, bygge & anlæg, stor industrivirksomhed - 4 arbejdsseminarer med 80 tillidsvalgte og forbundsrepræsentanter - 4 nye kurser

8. 2. LO-fagbevægelsens mål med AMO-reformen LO-fagbevægelsen ønskede: • Arbejdsmiljø skulle prioriteres højere – mere status til SR • Løbende efteruddannelse til SR, ledere og øverste chef • Arbejdsmiljø skal tænkes ind i den strategiske ledelse

9. 2. Frustration og langsomt tempo • Stærkt oplæg til fælles fodslaw mellem parterne om tre-parts aftalen • Kneb noget med implementeringen  • Ekstremt langsom tempo omkring udmøntningen – især vejledningerne • AMO-reformen skabte frustration blandt de arbejdsmiljøansvarlige i forbundene • Men ingenting i sammenligning med det raseri, det skabte blandt nogle SR’erne

10. 3. Mere status til AMR – behov for paradigmeskift • I mange år været talt om at højne status for SR – både på arbejdspladsen og i fagforeningsregi • I over 30 år oplært og trænet SR’ erne til at være vagthunden på arbejdspladsen – eller løven der brøler ! • Skulle kunne arbejdsmiljøloven og samtlige bekendtgørelser udenad – og i søvne ! • Arbejde kritisk og problemorienteret • Og hatten af for alle de SR’ere, der har gjort et fantastisk arbejdsmiljøarbejde – men det er tid til et paradigmeskift

11. 3. Øget efteruddannelseturbo på kørestolen ? • Tilsvarende i mange år været talt om øget uddannelse til SR – både på arbejdspladsen og i fagforeningsregi • Effekten af ændringerne af den lovpligtige uddannelse kan nok diskuteres • Den supplerende uddannelse har fået en langsom start. • Fælles uddannelse med ledelsen er højt på AMR’ernes dagsorden • Derfor vil jeg tillade mig at være behersket optimist – på lang sigt. Jeg tror faktisk, at det vil kunne indebære et løft en række steder – især for hele arbejdspladsen

12. 3. Strategisk arbejdsmiljøarbejde - opgør med politibetjent-rollen • At formulere sin egen rolle som ”vagthund”, kan få de fleste ledelser til at lukke ørerne • Vi skal arbejde med arbejdsmiljø, trivsel, produktivitet og ledelse i samspil. Hvordan hænger disse 4 faktorer sammen ? • Måske det mest optimistiske område. Der hvor der er sket mest – på kortest tid • Arbejdet med arbejdsmiljø skal tilføre virksomheden værdi – ud fra et ledelses-synspunkt • Handler derfor om, at finde ud af hvad det er der betyder noget for driften – hvor betyder et godt arbejdsmijø noget for bundlinjen

13. 3. Brobyggeren • Kollegernes advokat – gennemslagskraft og god forhandler • Arbejde anerkendende og med ”mange sandheder” • Tæt parløb med TR – en absolut forudsætning. Måske her vi er nået de største resultater ! • Inspirerende sparringspartner for ledelsen, der kan hjælpe ledelsen til at se de værdiskabende elementer i arbejdsmiljøarbejdet ! • God kontakt til den lokale fagforening, hente hjælp og inspiration til især netværk mellem tillidsvalgte

14. 4.AMR & kollegerne TR-undersøgelsen: • AMR ser sig først og fremmest som repræsentant for kollegerne • Kun 6% af AMR ser sig som problemknuser ml ledelse, kolleger og fagforening (TR= 28%) • AMR-dækningen (82%) er generelt større end for TR (52%)

15. AMR og kollegerne FIU-projektet: AMR ser sig først og fremmest som kollegernes advokat eller brobygger Sondering mellem anerkendende og problemorienteret tilgang var for mange en ”a-ha” oplevelse Stort behov for at blive bedre til at inddrage kolleger Den årlige arbejdsmiljødrøftelsegav god mening for AMR

16. 4. AMR & andre tillidsvalgte • 69% af AMR’erne har et godt samarbejde med deres TR • AMR føler sig generelt godt uddannet – efterlyser de samme kompetencer som TR • Selvom mange AMR-TR har et godt samarbejde – er 31% utilfredse med samarbejdet. • Kun hver 4.AMR oplever uklarhed om roller – det svære er løsningen af opgaver i praksis

17. 4. AMR & andre tillidsvalgte FIU-projektet: • Stort behov for at udbygge kendskabet til hinandens grundlag for arbejdet som hhv AMR og TR • Stor nytte af TR-AMR på fælles uddannelse i ”makkerpar” • Fokus på • Fælles sprog • Fælles mål • Gensidig respekt

18. 4.AMR & ledelsen TR-undersøgelsen: • 68% er tilfredse med samarbejdet med ledelsen – 66% siger ledelsen prioriterer arbejdsmiljøet og 59% har tid nok til arbejdsmiljøarbejdet

19. 4. AMR og ledelsen FIU-projektet: • Store udfordring iftAMR’ernes kompetencer på forhandling • Stor udfordring i bedre kommunikation for AMR, lære ledelsens sprog bedre at kende, kunne lytte • Behov for øget kompetenceniveau på mange områder – blive lige så stærk som mange TR

20. 4. AMR og fagforeningen TR-undersøgelsen: • Afdelingernes kontakt til AMR er ikke optimal - 50% af AMR’erne er aldrig i kontakt med deres afdeling • En lille kerne af AMR ser sig selv som organisationsrepræsentant (18%) – mens afdelingerne selv klart ser AMR som en organisationsrepræsentant (76%) • Et flertal af afdelingerne angiver imidlertid selv, at de servicerer AMR’erne som TR. 60% af afdelingerne finder det samtidig vanskeligt at fastholde kontakten til AMR’erne

21. 4. AMR & fagforeningen Erfaringer fra ”Fremtidens AMR” • Ofte uklar strategi i lokalafdelingen i forhold til AMR – hvem tager sig af opgaven • Meget sagsbehandling – for lidt ude på arbejdspladsen • Efterlysning af bedre samarbejde med både lokalafdelinger og forbund. • Lokalt organiserede AMR-netværk kan være en stor styrke • God respons, når afdelingen kontakter AMR, ringer op – og efterfølgende kommer ud på arbejdspladsen

22. 4. Faldende FIU-uddannelse af AMR

23. 5. Fremtiden – pointer og konklusioner Kolleger • Inddragelse og handling sammen med kolleger! • Opgaven omkring medarbejderinddragelse meget forsømt TR • Fælles læring i fokus, styrke fælles sprog, fælles mål og gensidig respekt gennem f.eks aktionslæring Ledelse • Brobygger og værdiskabende sparringspartner overfor ledelsen Fagforening • Interesse og kontakt, skabe rammer for indflydelse, støtte netværk

24. 5. Fremtiden – er vi på rette vej ? • JA, men det var været 1½ år – med rigtigt mange frustrationer, uklarhed og vrede AMR’ere • Vi er på vej fremad i forhold til supplerende uddannelse. Men det går meget langsomt • Vi er nået overraskende langt ift det strategiske og ledelsernes øgede forståelse for arbejdsmiljø • Der er – desværre – endnu langt før fagbevægelsen bakker lige så meget op omkring AMR’ere, som man gør med TR

25. 5. Fremtiden – opfølgningsprojekt • Januar 2012 – igangsat nyt projekt • Fokus på den offensive AMR • Aktionslæring med udgangspunkt i gruppe aktive kolleger og tillidsvalgte • 10 udvalgte arbejdspladser – sammen med den lokale fagforening • 3F, HK, Malerforbundet, Fødevareforbundet NNF

26. Afslutning Tak for jeres opmærksomhed 