La Función de Control en las organizaciones

1. La Función de Control en las organizaciones Prof. Luis García Ghezzi Facultad de Cs. Empresariales Universidad Austral

2. La Función de Control • El problema de control surge siempre que se recurre a la participación de otras personas, por la necesidad de organizar el esfuerzo conjunto, de evaluar los resultados, de asignar premios y castigos. • Por lo tanto, Controlar es una función típica y necesaria de la actividad de todo directivo de una organización. • Se ejerce a todo nivel de la organización: operativo, directivo y estratégico. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

3. Proveer información relevante para el planeamiento y la toma de decisiones. Asistir a los directivos en la gestión y el control de las actividades operativas. Medir la performance de actividades, unidades de negocio, directivos, etc. Establecer sistemas de incentivos (premios y castigos) adecuados. Evitar sorpresas desagradables importantes. Objetivos del Control Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

4. Objetivo último del Control • En última instancia, los Sistemas de Control tienen como fin que se alcancen la Misión y los objetivos de la organización. • Para ello, debe lograr que las personas que la integran actúen de la manera que se espera de ellas. • Lo logrará en la medida que haya congruencia entre los objetivos personales y los objetivos de la organización. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

5. Planeamiento: definir a dónde se quiere ir y cómo ir (plan estratégico); elaborar planes de acción y establecer los objetivos y metas intermedias para las diferentes divisiones o segmentos de la organización. Implementación: ejecutar las acciones previstas en los planes de acción. Control: medir y analizar los resultados obtenidos; proponer las acciones correctivas necesarias. Retroalimentación: aprovechar la información de control para planificar y ejecutar nuevas acciones. El Proceso de Dirección: perspectiva clásica Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

6. El Proceso de Dirección: perspectiva clásica Planeamiento Implementación Control Retroalimentación Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

7. Sistemas de Control: perspectiva clásica • Control de las acciones: controles a priori y/o concomitantes a las acciones • Control interno: restricciones de comportamiento • Estandarización de procesos • Supervisión • Auditorías: revisiones frecuentes • Control de los resultados: son a posteriori • Control de costos (reales vs. estándar) • Control presupuestario • Evaluación y remuneración de directivos a través de Centros de Responsabilidad Financiera Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

8. Perspectiva clásica: características distintivas • El Control se realiza casi exclusivamente en la 3ra. etapa del proceso directivo. • Se lleva a cabo básicamente por medio de la medición y el análisis de los resultados. • Los objetivos y los resultados se miden principalmente en relación a indicadores económico-financieros. • Las herramientas clásicas son la Contabilidad Financiera y la Contabilidad Gerencial. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

9. Control de resultados: evolución reciente • En las últimas décadas, el Control de los resultados se amplía y se hace más equilibrado. • Se definen y utilizan indicadores cuantitativos no financieros e indicadores cualitativos para evaluar variables no económicas. • Se utilizan herramientas informáticas para organizar la información de control en Tableros de Comando y en formatos gráficos. • Se aplica la metodología del Balanced Scorecard: las 4 perspectivas, las relaciones causa-efecto entre los indicadores y el mapa estratégico. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

10. Control de resultados: limitaciones • Parte de un concepto cibernético (Hofstede, 1977). • No se pueden controlar todas las variables importantes en base a un conjunto limitado de indicadores. • El resultado de un indicador, salvo excepciones, no es exacto y puede estar influenciado por variables distintas a la que intenta cuantificar. • Hay aspectos de la organización no cuantificables de ninguna manera. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

11. Control de resultados: limitaciones • Estas limitaciones son mayores en las organizaciones de conocimiento intensivo (Knowledge Intensive Firms, Robertson & Swan, 2003). • Sus procesos claves son intelectuales y habitualmente no estandarizables. • La fijación misma de objetivos es ardua, ya que frecuentemente los resultados intermedios a conseguir no se conocen, o son muy inciertos. • En ocasiones resulta difícil o imposible identificar indicadores que permitan evaluar algunas de las variables claves. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

12. Control de resultados: limitaciones • Ejemplos: • La alta dirección, en general. • La función de investigación y desarrollo, en sectores de innovación constante (medicina, biotecnología, hardware, software, etc.) • La generación de ideas (productoras de cine / televisión, productoras de contenidos, agencias de publicidad, diseñadores de moda, etc.) • La investigación pura o aplicada y la educación (Universidades, Agencias de Investigación oficiales o privadas, Consultoras, etc.) Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

13. Una perspectiva ampliada: el Objeto de control • Ouchi (1979); Merchant (1985; 2003). • Controlar acciones específicas • Control de acciones / Burocracias • Responsabilizar por resultados • Control de resultados / Mercados • Confiar en las personas adecuadas • Control de personal y cultural / Clanes Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

14. Perspectiva ampliada: principales avances • Control del personal y Control cultural: • Contribuyen a poder confiar en las personas que deciden y ejecutan las acciones, y así disminuir la necesidad de controlar acciones y resultados. • El Control del personal se realiza a través de una adecuada dirección de personas: selección, capacitación, coaching, etc. • El Control cultural se basa en el control recíproco entre los integrantes de la organización y se aplica a través de valores, tradiciones, etc. • Reconocer y usar Controles informales. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

15. Control de acciones Requiere: • Conocer los procesos para llegar a los resultados deseados • Estandarizar los procesos; prever contingencias • Poder medir el cumplimiento de las acciones Ventajas / desventajas: • Es apto para sectores con mucho personal • Es adecuado para evitar errores o fraudes: a priori • No motiva: limita autonomía e iniciativa • Genera burocracia • Se limita a conseguir lo mínimo Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

16. Control de resultados Requiere: • Conocer los resultados deseados • Poder medir el resultado en tiempo y forma • Tener instrumentos de medición adecuados Ventajas / desventajas: • Favorece la búsqueda de mejores resultados; motivante • Genera espíritu empresarial; desarrolla futuros directivos • Es costoso: se comparten riesgos y beneficios • Requiere cierta madurez de la organización • A veces genera comportamientos disfuncionales Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

17. Control cultural y de personal Requiere: • Tener y/o contratar las personas adecuadas: • Pueden, saben y quieren trabajar bien • Poder confiar en ellas Ventajas / desventajas: • Permite disminuir inversión en otros sistemas de control • Es muy motivante para las personas involucradas • Bien implementado, es ideal; alto grado de congruencia • Mal implementado es el peor de todos • Requiere mayor inversión en RRHH Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

18. Selección del Objeto de control • ¿Puedo evitar la necesidad de controlar? • ¿Puedo confiar en las personas involucradas en la tarea? • ¿Conozco las acciones necesarias para que se alcancen los objetivos? • ¿Conozco los resultados que deseo obtener? ¿Puedo medir en tiempo y forma tales resultados? Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

19. Selección del objeto de Control Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

20. Aplicación en diferentes contextos y estructuras Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

21. Selección del Objeto de control • Tener muy en cuenta las características de la actividad o unidad organizacional a controlar. • Aplicar en distinto grado los tres tipos de control: se complementan. • Tener en cuenta los costos y beneficios de cada alternativa. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

22. Evolución del concepto de Control Perspectiva Clásica Perspectiva Ampliada Contab. Fciera. Dirección de RRHH Control de Gestión Sistemas de Control Contab. Gerencial Estrategia de Empresa Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

23. Perspectivas del Control: comparación Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

24. Conclusiones • La función de control involucra a todas las etapas del proceso directivo y a todos los directivos. • Los sistemas de control se orientan a “que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la organización” (Amat, 1998). • Los sistemas basados casi exclusivamente en el control de las acciones y de los resultados presentan serias limitaciones. • En organizaciones de “conocimiento intensivo”, el control de resultados resulta poco satisfactorio. • Parece conveniente la aplicación de sistemas de control basados en las personas y la cultura. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

25. Bibliografía • AMAT, Joan: “CONTROL DE GESTION: UNA PERSPECTIVA DE CONTROL”, 4ª edición. Gestión 2000. 1998. • Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (1995). Changing the role of top management: beyond systems to people. Harvard Business Review, may-june 1995, 132-42. • Hofstede, G. (1978). The poverty of management control philosophy. Academy of Management Review, july 1978, 450-61. • Keeley, M. (1978). A contingency framework for performance evaluation. Academy of Management Review, july 1978, 428-38. • Merchant, K. (1982). The control function of management. Sloan Management Review, summer 1982, 43-55. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral

26. Bibliografía (cont.) • Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25, 9, 833-48. • Ouchi, W. G. & Maguire, M. A. (1975). Organizational control: two functions. Administrative Science Quarterly, 20, 559-69. • Robertson, M. & Swan, J. (2003). ‘Control – What Control?’ Culture and ambiguity within a knowledge intensive firm. Journal of Management Studies, 40:4, 831-58. • Rosanas, J. M. (1999). Sistemas de control de gestión “apretados” y sistemas de control de gestión “sueltos”: un análisis dinámico. División de Investigación IESE. • Rosanas, J. M. & Velilla, M. (2004). The ethics of management control systems. División de Investigación IESE, WP Nº 563. Prof. Luis García Ghezzi Universidad Austral