Strategický manažment Manažovanie a hodnotenie podnikového portfólia

1. Strategický manažment Manažovanie a hodnotenie podnikového portfólia Vypracovali: Bc. Filip Čagánek, PMA 14 Bc. Martin Sollár, PMA 14 Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, Csc. Ing. Tomáš Naňo

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. ÚVOD Na vrcholovej úrovni diverzifíkovaného podniku je potrebné odpovedať na strategické otázky: • Kde sa práve nachádzame? • Kam sa chceme dostať? • Ako sa tam chceme dostať? Procedúra hodnotenia stratégie diverzifíkovaného podniku, skúmania potenciálu jednotlivých podnikaní a rozhodovania o ďalšom strategickom postupe pozostáva z nasledujúcich krokov: • charakteristika podnikovej stratégie, • aplikácia portfóliovej analýzy, • hodnotenie strategických parametrov SPJ, • formulovanie podnikovej stratégie.

4. BCG matica 4

5. BCG matica • MIERA RASTU ODVETVIA • 2. RELATÍVNY PODIEL NA TRHU • a) Relatívny podiel vyjadrený porovnaním s jedným, a to najväčším konkurentom v odvetví. • b) Relatívny podiel vyjadrený v pomere k dvom najväčším konkurentom. 5

6. BCG matica OTÁZNIKY - odvetvia alebo oblasti podnikania, kde je výrazná prevaha slabých stránok podniku a externé prostredie poskytuje množstvo príležitostí. HVIEZDY - odvetvia alebo oblasti podnikania, v ktorých sme silní v porovnaní s konkurenciou a naviac ide o odvetvia s prevahou príležitostí nad hrozbami. 6

7. BCG matica DOJNÉ KRAVY - Sú odvetvia alebo odbory podnikania, v ktorých má podnik výraznú prevahu silných stránok nad slabými v porovnaní s konkurenciou, ale očakáva sa ústup príležitostí a začína nástup hrozieb. PSY - Ako posledná skupina v rámci BCG matice sú odvetvia alebo odbory podnikania, v ktorých má podnik mnoho slabých stránok v porovnaní s konkurentmi. 7

8. GE matica 8

9. GE matica • ATRAKTIVITA ODVETVIA: • veľkosť trhu a miera rastu trhu, • kapitálová náročnosť, vznikajúce hrozby a príležitosti, • minulá, súčasná a budúca ziskovosť odvetvia, technologická náročnosť, • intenzita konkurencie, • prekážky vstupu a výstupu, • sezónne a cyklické vplyvy, • sociálne, environmentálne a regulačné vplyvy. 9

10. GE matica • KONKURENČNÁ POZÍCIA: • podiel na trhu, • relatívny podiel na trhu, • relatívna nákladová pozícia • výnimočné schopnosti, • znalosť trhov a zákazníkov, • kvalita riadiacich pracovníkov, • kvalita výrobkov a služieb, • relatívna ziskovosť. 10

11. GE matica 11

12. GE matica • Podniky v silnom postavení sa uchyľujú k stratégii stability a taktizovania, napr. krátkodobo zvyšujú ceny, aby zvýšili svoje zisky, inokedy zasa znižujú ceny, aby vytlačili slabších konkurentov z odvetvia. Ich silné postavenie im to umožňuje. • Podniky v priemernom postavení volia stabilitu bez zmien, zvyčajne kumulujú zisky na zásadnejšiu strategickú zmenu v budúcnosti. • Podnikom v slabej konkurenčnej pozícií sa odporúča redukovať svoje aktivity formou deinvestície a likvidácie.

13. GE matica • Matica GE prispela k rozvoju portfóliovej analýzy týmito skutočnosťami: • zobrazenie podnikového portfólia je komplexnejšie a presnejšie, pretože sa rozšírila množina strategicky významných premenných, resp. v jednej premennej je agregovaných viacero kritérií, • hodnotiaca škála sa rozširuje z dvoch stupňov (nízky, vysoký) na tri stupne (nízky, priemerný, vysoký), • podnikové zdroje sú usmerňované do podnikaní s najväčšou pravdepodobnosťou dosiahnutia konkurenčnej výhody. 13

14. GE matica • Napriek zdokonaleniu portfóliovej analýzy, matica GE nie je dokonalá a má tieto nedostatky: • bodové hodnoty nekvantifikovaných kritérií sú výsledkom subjektívnych odhadov a sú citlivé na predpojatosť hodnotiteľov, • matica je statická a zachytáva len súčasné pozície SPJ, • odporúčania sú len všeobecným návodom na zaujatie pozície, napr. agresívna expanzia, obrana, deinvestícia, žatva a pod., • nerieši problém strategickej koordinácie medzi príbuznými podnikanými. 14

15. Matica životného cyklu odvetvia 15

16. Matica životného cyklu odvetvia podnikanie A je veľmi perspektívny otáznik, pretože sa nachádza vo veľmi silnej konkurenčnej pozícii, a preto je veľmi dobre pripravený na budúcnosť, podnikanie B je nadchádzajúci víťaz, tiež je v silnej pozícii, ale už v rastúcom odvetví, podnikanie C bude porazené, pretože jeho slabá pozícia mu neumožní prežiť fázu dozrievania odvetvia, podnikanie D je stará hviezda a hoci sa nachádza v období zostrenej konkurencie, je pravdepodobné, že vzhľadom na pomerne silnú konkurenčnú pozíciu sa dostane do fázy zrelosti a stane sa z nej producent zisku, možno i trhový vodca, podnikania E a F sú producentmi zisku, podnikanie G patrí neodvratne medzi porazené 16

17. Matica životného cyklu odvetvia Medzi prednosti matice životného cyklu odvetvia patrí, že znázorňuje rozdelenie podnikových aktivít v rôznych fázach životného cyklu odvetvia. V dôsledku toho podnik môže predvídať rozvoj skladby portfólia a pripravovať opatrenia na jeho vyváženie. Vedenie podniku je nútené venovať viac pozornosti aj formulovaniu podnikateľských stratégií. Nedostatkom matice je, že opäť poskytuje zúžený pohľad na portfólio, pretože životný cyklus nie je jediný faktor, ktorý podmieňuje atraktívnosť odvetvia 17

18. Matica Shell

19. Matica Shell • Podstata matice spočiva v predpoklade, že podnik nikdy nebude mať potrebné finančné prostriedky, čiže finančné zdroje podniku budú obmedzené, nato aby sa realizovali všetky projekty, a aby bola využitá každá príležitosť, ktorá vznikne počas životného cyklu podniku. • Shell matica pracuje s dvoja kritériami resp. premennými, ktorými sú: • konkurenčná pozícia, zobrazovaná na vodorovnej osi, ktorá može byť slabá, priemerná alebo silná; • atraktívnosť odvetvia, zobrazovaná na zvislej osi, ktorá je buď malá, priemerná alebo veľká; 19

20. Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek • Úlohou je zhodnotiť silu podnikateľských jednotiek, ich atraktívnosť, výkon a strategický súlad medzi podnikaniami. • Atraktívnosť odvetví, do ktorých podnik zasahuje, sa hodnotí z viacerých hľadísk: • atraktívnosť jednotlivých odvetví osobitne, • atraktívnosť odvetví vo vzájomných vzťahoch, • atraktívnosť všetkých odvetví ako celku, 20

21. Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek Meranie objemu predaja, miera rastu predaja, veľkosť a miera rastu zisku, podiel na zisku celého podniku sú kritéria hodnotenia výkonu podnikateľskej jednotky. Taktiež sem patrí aj rentabilita investícií a veľkosť peňažného toku. Na základe týchto kritérií teda podnik analyzuje svoj výkon a ak zistí, že v určitej oblasti resp. oblastiach nedosahuje uspokojivé výsledky musí túto oblasť podnikania prehodnotiť a častokrát úplne zrušiť. 21

22. Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek • treba zistiť prínos pre portfólio...je toto podnikanie strategicky atraktívne? • strategický súlad - Podniky presadzujúce príbuzne diverzifikácie, ktoré nie sú príliš finančne výkonné by mali deinvestovať podnikania s malým, alebo žiadnym strategickým súladom, • rozdelenie podnikov...

23. Formulovanie podnikovej stratégie Pri formulovaní podnikovej stratégie sa musí hodnotiť výkon portfólia podniku a navrhovať opatrenia stratégií pôsobiace na jeho rast. Pri hodnotení portfólia sa skúmajú tieto parametre: • počet upadajúcich a zrelých odvetví • citlivosť portfólia na vplyvy recesie • počet a výkon producentov zisku na financovanie hviezd a nadchádzajúcich víťazov • počet otáznikových a okrajových odvetví • perspektíva aktuálneho portfólia • počet atraktívnych odvetví • počet nevýrazných a priemerných podnikaní • veľkosť a spoľahlivosť finančného toku a zisku, produkované kmeňovými podnikaniami

24. Tvorba BCG matice

25. Tvorba BCG matice • Mieru rastu trhu je ukazovateľ, ktorý vyjadruje príležitosti na trhu. Podiel na trhu vyjadruje postavenie firmy (podniku) na danom trhu. • Zo všetkých štyroch hodnôt miery rastu odvetvia spravíme priemernú hodnotu, ktorá v našom prípade činí 8 (32:4). Následne pre každý jeden sortiment vypočítame podiel podielu na trhu k podielu najväčšieho súpera na trhu, čo predstavuje relatívny podiel na trhu.

26. Tvorba BCG matice • Veľkosti jednotlivých krúžkov v BCG matici závisia od objemu predaja. • sortiment 1- psy, čo predstavuje podnikateľské aktivity a výrobky s nízkou mierou rastu a s malým podielom na trhu. • sortiment 2- rozhranie oblastí dojných kráv a hviezd, výrobky majú silnú pozíciu na trhu, no spomalil sa rast trhu, • sortiment 3 a 4 - otázniky, čo predstavuje skutočnosť, že majú nízke trhové zastúpenie,

27. Ďakujeme Vám za pozornosť!