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- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles –

- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles – Étude Empirique dans le domaine de la consulation TI. Dans le cadre des Vingt-troisièmes Entretiens Jacques Cartier Du 19 au 25 novembre 2010. Olivier CAYA, PhD Professeur adjoint , Systèmes d’Information

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  1. - La Gestion de l’Expertisedans les ÉquipesVirtuelles – ÉtudeEmpiriquedans le domaine de la consulation TI Dans le cadre des Vingt-troisièmesEntretiens Jacques Cartier Du 19 au 25 novembre 2010 Olivier CAYA, PhD Professeuradjoint, Systèmesd’Information Université de Sherbrooke (olivier.caya@usherbrooke.ca)

  2. Plan • Le phénomène des ÉquipesVirtuelles (ÉVs) • État de la recherchesur les ÉVs • La gestion de l’expertisedans les ÉVs: Étudeempiriquedans le domaine de la consultation • Synthèse et recommendations

  3. Les équipesvirtuelles • Principalescaractéristiques des équipesvirtuelles • Dispersion géographiquedes membres • Utilisation des technologies de l’informationpour communiquer et coordonner les activités • Autrescaractéristiques… • Dispersion temporelle (i.e. fuseauxhoraires) • Dispersion organisationnelle (i.e. multiples organisations) • Diversitéfonctionnelle (i.e. différentes professions) • Diversitéculturelle (i.e. différentes cultures)

  4. Quelquesdonnées de l’industrie • Compagnies qui utilisentintensément les ÉquipesVirtuelles • Quelquesbénéficesassociés aux équipesvirtuelles • Réduction des coûts: • Johnson & Johnson pharmaceutical R&D: réduction de coûts de 200 Millions sur 3 ans(Lojeski and Reilly 2008) • Coûts de production (47 000$ vs. 4.5M) • 50% de réduction des heurestotalesnécessaires(Malhotra and Majchrzak 2001) • Qualité de produits et innovation: • Ex.: Standards de qualité 9 vs 6-sigma (Malhotra and Majchrzak 2001) • Meilleureflexibilité au travail: • Modèle“Follow-the-Sun” de Oracle (Businessline 2003)

  5. La recherchesur les ÉVs Le potentiel des équipesvirtuellesvs face-à-face… en théorie: • Accès à un bassind’expertise beaucoup plus vaste (unique, rare, spécialisée) • Importantesréductions de coûts (transport, ressources, etc.) • Efficience et flexibilité accrues (“follow-the-sun”, travail asynchrone) Les équipesvirtuelles vs. équipes face-à-face… cequel’on observe: • Problèmesd’échanged’information et de communication • Projets plus longs à réaliser • Défisliés au développement de cohésion et de la confiance • Barrièresculturelles, linguistiques et autres • Développement de conflitsinterpersonnels

  6. Étudeempirique Gestion de l’expertise au seind’unefirme de la consultation TI

  7. Description de l’étude • Objectifs • Identifier les principauxfacteurs qui influencent la performance des ÉVs • Développer des meilleurespratiques de gestionpour la gestion de l’expertisedans les ÉVs • Collecte de données • Enquête “en ligne” auprès des membres et des leaders des ÉVs • Équipesmultidisciplinaires: Développement de SI, équipe de réingénierie de processus, intégration de systèmes, etc. • Critèresd’inclusion: tâche commune, distribution géographique • Répondants: 700 individusprovenant de 102 ÉVs (58.8%)

  8. Un exemple…

  9. Principauxrésultats Les ÉVs trèsperformantes - Intègrentefficacementl’expertise de leursmembres - Sontaptes à développeruneidentité collective et de la cohésion - Développentunecompréhensionmutuelleà l’égard de …: … la tâche et des rôles … la distribution de l’expertise - Possèdent des membres qui dressent des “ponts” entre les îlotsd’expertise(connaissancesinter-disciplinaires) - Développent des normesclairesetpartagéesd’utilisation des TI Les ÉVs peuperformantes - Utilisent mal l’expertise de leursmembres - Faibleniveaud’identité collective. La distance crée des barrièresinterpersonnelles - Souffrent d’un manque de vision commune à propos des élémentsclés de leuréquipe et du travail collectif  duplication du travail, disséminationinefficace de l’information - Hétérogénéitéd’expertisecréedes “tranchéesprofessionnelles” entre les membres  nuisible à l’échelle du projet - Normesd’interactionvaguementdéfinies, utilisation des TI chaotique

  10. Recommandationsclés • Tirer profit de la modularisation du travail et des “forces d’applatissement” (Friedman 2005) propres au management contemporain. • Bâtir et maintenir un bon niveau de compréhensionmutuelle… afin de contourner les “pièges du virtuel”. • S’assurerqu’il y a suffisamment de connaissances multi-discipinaires (pertinentes au projet) au sein de l’équipe. • Définir des normes et protocolesd’utilisation des technologies qui correspondent aux contraintes des membres (géographiques, culturelles, autres).

  11. Questions…commentaires… Merci !!!

  12. Technology usage Average frequency of IT usage per virtual team member (per week)

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