Organización de Aena Proceso de Planificación Estratégica Cuadro de Mando Integral

1. PLANES ESTRATÉGICOS

2. Contenido: • Organización de Aena • Proceso de Planificación Estratégica • Cuadro de Mando Integral • Plan de Inversiones • Plan de Negocio • Evaluación de proyectos de inversión • Presencia internacional de Aena PLANES ESTRATÉGICOS

3. STAFF AEROPUERTOS ESPAÑOLES DIRECCIONES CENTRALES + 47 AEROPUERTOS y 1 HELIPUERTO NAVEGACIÓN AEREA DIRECCIONES CENTRALES + 5 DIR. REGIONALES Organización de Aena DIRECCION GENERAL DE Aena PLANES ESTRATÉGICOS

4. Proceso de Planificación Estratégica (Objeto) El proceso de planificación estratégica permitirá : • Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas. • Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestión y de comunicación interna. • El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) PLANES ESTRATÉGICOS

5. Plan Estratégico de Aena 2001-2004 Plan Operativo de Aena 2001 Proceso de Planificación Estratégica (Estructura de los planes) Planes de Negocio de los aeropuertos Plan Estratégico General Plan Estratégico de Aeropuertos (D. Aeropuertos Españoles D. Unidades Especiales) Aeropuerto1 Aeropuerto 2 Aeropuerto n Plan Estratégico de Navegación Aérea (D. Navegación Aérea) Planes Operativos Anuales D. Navegación Aérea D. Aeropuertos D. Unidades de Apoyo D.G. D. Unidades Especiales PLANES ESTRATÉGICOS

6. Planificación Estratégica General Planificación Proyecto Marco Objetivos recursos Estrategias y Planes Generales Control y Legal/Político de Generales seguimiento Estratégicos Presupuesto Aena Empresa Análisis Estratégico Retos “ Top Down “ Dirección y Ámbito de Marco de Actuación “ Bottom up “ Funcionamiento y Consolidación Modelo de Relación entre Unidades Planificación Estratégica de Aeropuertos y Navegación Aérea Visión y Misión Elaboración Premisas Diagnóstico Definición Control y presupuesto Alternativas Planes / básicas objetivos seguimiento Estratégicas Programas Planificación estratégicos recursos Proceso de Planificación Estratégica (Metodología) • El proceso metodológico seguido en la elaboración del Plan Estratégico responde al siguiente esquema: • El proceso y los contenidos del Plan Estratégico tienen como marco de referencia el Modelo Europeo de Calidad en la Gestión (EFQM) y tendrán un carácter deslizante, es decir se actualizarán anualmente. PLANES ESTRATÉGICOS

7. PLANES DIRECTORES / PLAN DE INFRAESTRUCTURAS DIRECTRICES MINISTERIO Y DIRECTOR GENERAL PLAN ESTRATÉGICO DE AEROPUERTOS Y NAVEGACIÓN AÉREA PLANES DE NEGOCIO DE LOS AEROPUERTOS PLANES OPERATIVOS Proceso de Planificación Estratégica (Alineación de objetivos) Despliegue Temporal >4 años PLAN ESTRATÉGICO GENERAL 4 años Gestión del desempeño OBJETIVOS 1 año Equipos/ Personas Aena Equipos / Personas Aeropuertos y Navegación Aérea Aeropuertos Despliegue Organizativo PLANES ESTRATÉGICOS

8. ANÁLISIS DEL SECTOR • PROYECTO • DE EMPRESA • MISIÓN • VISIÓN • VALORES • GRANDES LINEAS • ESTRATÉGICAS DAFO RETOS DE AENA Proceso de Planificación Estratégica (Marco de referencia) El marco de referencia legal y político junto con el Modelo EFQM constituyen los puntos de partida del proceso de planificación: MARCO DE REFERENCIA LEGAL Y POLÍTICO SEGURIDAD CALIDAD MODERNIDAD EJES DE ACTUACIÓN ModeloEFQM SEGUIMIENTO Y CONTROL PROGRAMAS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PLANES ESTRATÉGICOS

9. Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación) • Garantizar la movilidad de personas y bienes en cantidad y calidad homologables a los países más prósperos de Europa. • Alcanzar los máximos niveles de seguridad en la red de aeropuertos y navegación aérea, en los servicios, en el desarrollo de las infraestructuras y en la prevención de riesgos laborales. • Elevar la calidad de los servicios de transporte y de las prestaciones de las infraestructuras que facilita el Estado. • Proteger el entorno natural y garantizar la calidad medioambiental. • Crear y desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea necesarias para afrontar con éxito el importante crecimiento del tráfico previsto para la próxima década. • ----------------------- • * Extracto de la comparecencia del Ministro de Fomento en el Congreso de los Diputados el 15 de junio de 2000 sobre las líneas maestras del programa de actuación del Departamento durante la legislatura. PLANES ESTRATÉGICOS

10. Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación) • Conservar el sistema de aeropuertos de interés general integrado, así como su titularidad estatal. • Avanzar en la diferenciación organizativa de la gestión de Aeropuertos Españoles y de Navegación Aérea, como paso previo a la futura definición de su modelo de gestión. • Activa participación de Aena en las nuevas políticas europeas del sector. En resumen los grandes ejes de actuación son: SEGURIDAD : “La seguridad como objetivo explícito”CALIDAD : “La apuesta por la calidad” MODERNIDAD: “La visión integral, clave de la modernidad” PLANES ESTRATÉGICOS

11. PROGRAMA DE GOBIERNO Marco de Referencia Político PROGRAMA DEL Mº de FOMENTO DIRECTRICES GENERALES LINEAS DE ACTUACIÓN PLANES DIRECTORES Aeropuertos Adecuar, alinear y revisar la planificación de Aena PLAN ESTRATÉGICO GENERAL de Aena PLAN DIRECTOR Navegación Aérea P. ESTRATÉGICO Aeropuertos P. ESTRATÉGICO Navegación Aérea Estrategias Seguimiento Resultados Objetivos / Metas (Indicadores) Programas Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación) EJES DE ACTUACIÓN SEGURIDAD CALIDAD MODERNIDAD PLANES ESTRATÉGICOS

12. Proceso de Planificación Estratégica (El Proyecto de Empresa) El Proyecto de Empresa ha sido desarrollado, participativamente, tomando como base el Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestión (EFQM) y constituye la referencia común interna para todas las personas de la Organización. Está compuesto por: Hacia dónde debe ir Aena VISIÓN PROYECTO DE EMPRESA GRANDES LÍNEAS ESTRATÉGICAS Cómodebe ir hacia el futuro Aena La razón de ser de Aena MISIÓN VALORES PLANES ESTRATÉGICOS

13. Proceso de Planificación Estratégica (La misión de Aena) “La Misión de Aena es proporcionar servicios de gestión de aeropuertos y de navegación aérea que contribuyan al desarrollo del transporte aéreo nacional e internacional, con seguridad, eficacia, eficiencia y respeto al medio ambiente. Asimismo, facilitará la movilidad intermodal mediante el desarrollo y explotación competitiva de la red aeroportuaria y de la navegación aérea, permitiendo una continua adaptación a la demanda. La calidad del servicio, la rentabilidad, la satisfacción de sus clientes y personal, la continua colaboración con los diferentes grupos de interés y la excelencia tecnológica son el centro de sus actividades y esfuerzos diarios”. PLANES ESTRATÉGICOS

14. Proceso de Planificación Estratégica (La Visión de Aena) “Queremos ser un grupo empresarial de ámbito internacional, altamente rentable y eficaz, valorado por los clientes y la opinión pública, líder en la prestación de productos y servicios al transporte aéreo en los campos aeroportuario y de la navegación aérea, en un mercado libre, competitivo y globalizado”. En particular queremos: • Disponer de excelentes gestores. • Poseer políticas y estrategias para conseguir el éxito en el entorno evolutivo en el que nos desenvolvemos. • Contar con personal altamente cualificado y motivado. • Estar comprometidos con la gestión y el desarrollo de los conocimientos y tecnologías propios del negocio. • Funcionar como red con eficiencia, y con procesos de gran aporte de valor. • Conseguir que estemos orgullosos y satisfechos de pertenecer a ella. • Tener cultura orientada a la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes. • Ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente, buscando la apreciación de la sociedad y la opinión pública. • Conseguir la rentabilidad económica con productos y servicios altamente seguros, eficaces y competitivos”. PLANES ESTRATÉGICOS

15. Proceso de Planificación Estratégica (Los Valores de Aena) • Alcanzar la Visión y desarrollar la Misión de Aena implica que todo el personal actúe con unos comportamientos que tengan en cuenta una cultura empresarial propia • La cultura es una mezcla de • principios y valores que todas • las personas de la organización • asumen, de comportamientos • que son el resultado de creer en • esos valores, e incluso de unos • ritos y rituales que definen un • estilo propio. Aena ha identificado siete grandes valores: PLANES ESTRATÉGICOS

16. El modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management FACILITADORES RESULTADOS Resultados personas Personas Resultados clave Resultados en Clientes Liderazgo Política y estrategia Procesos Resultados en Sociedad Alianzas y Recursos INNOVACION Y APRENDIZAJE Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas) Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico. Liderazgo “Conseguir el compromiso de los directivos de la empresa en la elaboración y comunicación de la estrategia de la empresa, para fijar la cultura y la orientación de Aena” “Identificar, desarrollar y gestionar el talento y el liderazgo de nuestras personas” Procesos “Definir y mejorar los productos, servicios y procesos en función de las necesidades y expectativas de los clientes y el resto de grupos de interés, con el fin de generar satisfacción y valor añadido” Rendimiento final “Garantizar la rentabilidad económica con productos y servicios altamente eficaces, seguros y competitivos, aplicando criterios de coste-beneficio, y midiendo los resultados obtenidos” PLANES ESTRATÉGICOS

17. Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas) Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico. Resultados con clientes Política y estrategia “Basar la política y estrategia en las necesidades de los clientes, accionistas y empleados de la sociedad, identificando los factores críticos de éxito, y las competencias clave del negocio” “Definir y medir los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes para mejorarlos” Resultados con el personal Personas “Conocer la percepción de los empleados con respecto a los diversos aspectos de la organización, desarrollando programas de motivación y compromiso con la estrategia de la empresa” “Alinear las políticas de recursos humanos con las estrategias, planes y objetivos del negocio, implantando un modelo de gestión por competencias” Alianzas y recursos Resultados en la sociedad “Impulsar en todos los niveles la gestión del conocimiento existente dentro de la organización” “Lograr la apreciación de la sociedad, sensibilizándola a los beneficios que aporta Aena, y ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente” PLANES ESTRATÉGICOS

18. CALIDAD SEGURIDAD MODERNIZACIÓN INFRAESTRUCTURAS MODERNIZACIÓN GESTIÓN Proceso de Planificación Estratégica (Objetivos Generales) Aumentar la seguridad en su triple perspectiva Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la sociedad Aumentar la Calidad en : • Los servicios e infraestructuras • La protección medioambiental • La imagen percibida por la sociedad Aumentar la Seguridad en : • Las operaciones • Protección de bienes y personas • Prevención de riesgos laborales Modernizar las Infraestructuras : • Adaptando la oferta a la demanda • Garantizando la continua operatividad de los servicios Modernizar la Gestión : • Aumentando los recursos económicos generados • Potenciando el capital humano y la innovación Desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea Mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de Aena PLANES ESTRATÉGICOS

19. Proceso de Planificación Estratégica (Despliegue de objetivos) LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES SE DESARROLLAN MEDIANTE LA IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS GENERALES PARA POSTERIORMENTE DESPLEGARSE EN OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE AEROPUERTOS Y NAVEGACIÓN AÉREA. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS AEROPUERTOS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS AEROPUERTOS ESTRATEGIAS AEROPUERTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES PROGRAMAS ESTRATÉGICOS GENERALES ESTRATEGIAS GENERALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN AÉREA PROGRAMAS ESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN AÉREA ESTRATEGIAS NAVEGACIÓN AÉREA PLANES ESTRATÉGICOS

20. CUADRO MANDO INTEGRAL GENERAL NIVEL ESTRATÉGICO CUADROS DE MANDO INTEGRALES DE LAS UNIDADES C.M. DE GESTIÓN GENERAL NIVEL DE GESTIÓN DATOS PICASSO CONOPER/ESTOP EPA/PRICE/SPI SIGA SAP OTROS S.I. Cuadro de Mando Integral Para garantizar la implantación de la estrategia se ha desarrollado el proyecto denominado ARGOS (nombre del constructor del Argo: barco rápido que utilizaron los Argonautas que acompañaron a Jasón en busca del vellocino de oro), que supone la construcción de una cabina de mando para la Organización basada en objetivos medibles y programas con actuaciones concretas que permitan pilotar la estrategia y gestión diaria de Aena. Dentro de este marco, el Proyecto ARGOS se ha abordado de forma integral mediante el desarrollo conjunto de los Cuadros de Mando Integrales (CMI) o Balanced Scorecard – Nivel Estratégico – y los Cuadros de Mando de Gestión (CMG) – Nivel de Gestión – . PLANES ESTRATÉGICOS

21. Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral es un sistema de dirección basado en objetivos y programas que debe asegurar el correcto rumbo estratégico de Aena. Su construcción se ha basado en la metodología de Kaplan y Norton (Balanced Scorecard). En concreto, el equilibrio entre las distintas perspectivas de la Organización se puede observar en el siguiente mapa estratégico: Sociedad Aumentar la calidad en la imagen percibida por la sociedad Aumentar la seguridad en las operaciones Aumentar la calidad en la protección medioambiental Aumentar la prevención de riesgos laborales Aumentar la seguridad en la protección de personas e instalaciones Aumentar la calidad de los servicios e infraestructuras Clientes Recursos Económicos Aumentar los recursos económicos generados Procesos e Infraestructuras Garantizar la continua operatividad de los servicios Adaptar la oferta a la demanda Eje Seguridad Personas Potenciar el capital humano y la innovación Eje Calidad Eje Modernización Infraestructuras Eje Modernización Gestión PLANES ESTRATÉGICOS

22. Cuadro de Mando Integral • El Cuadro de Mando de Gestión está fundamentalmente enfocado al seguimiento de la información básica de gestión de la Organización: • Tráfico de pasajeros, aeronaves y mercancías. • Ingresos y gastos de explotación. • Estado de los expedientes en marcha. • Grado de realización del Plan de Inversiones. • Etc. Este cuadro está orientado a un perfil de usuario ejecutivo responsable del análisis en detalle y de la toma de decisiones sobre iniciativas de mejora. El CMG está estructurado según las áreas de mayor relevancia en la gestión de cada unidad y de la Organización en su conjunto; es además el compañero y complemento del CMI, tanto para facilitar el análisis del camino recorrido hacia los objetivos estratégicos, como para el conocimiento de la marcha de los diferentes centros y unidades de Aena. PLANES ESTRATÉGICOS

23. PLAN EJES DE ACTUACIÓN ESTRATÉGICO OBJETIVOS GENERALES DE Aena OBJETIVOS AEROPUERTOS / N.A. / OTRAS UNIDADES OBJETIVOS ESPECIFICOS AEROPUERTOS PROGRAMAS PROYECTOS PAP PROYECTOS EPA INVERSIONES / NECESIDAD Plan de Inversiones (Dependencia del Plan Estratégico) El origen de toda inversión se encuentra en el Plan Estratégico. Los ejes de actuación conducen a unos objetivos generales, los cuáles a su vez provocan unos objetivos en cada una de las unidades de negocio, para llegar a los objetivos específicos de cada centro. Los programas indican las actuaciones concretas necesarias para alcanzar los objetivos, las inversiones y otros recursos necesarios, fechas concretas (hitos), resultados esperados (económicos, seguridad, calidad, ...) y los responsables. PLANES ESTRATÉGICOS

24. Plan de Inversiones (Otros Planes relacionados) Los Planes Operativos, son la concreción precisa anual de los Planes Estratégicos de cada unidad. El Plan Director, define las grandes directrices de ordenación y desarrollo del aeropuerto hasta alcanzar su máxima ordenación previsible, con el objeto de la delimitación de la zona de servicio (Sistema General Aeroportuario). Tiene un ámbito temporal de 15 años, debe ser aprobado por el Ministerio de Fomento y publicarse en el BOE. El Plan Especial, funde en un mismo marco conceptual y técnico, la visión del aeropuerto y la del territorio, garantizando la adecuada implantación del sistema General Aeroportuario en la estructura general y orgánica del territorio, al amparo de la normativa urbanística y territorial vigente. El Plan de Actuación es un conjunto de programas que se materializarán a través de los proyectos de inversión. Contiene actuaciones que habrán de llevarse a cabo para el cumplimiento de dichos programas en las distintas zonas de desarrollo del Plan Director. Puede haber varios programas para cumplir un objetivo específico. ... PLANES ESTRATÉGICOS

25. Orientación al Cliente  Visión empresarial del negocio Planes de Negocio (Concepto) Se establecen los planes de negocio para dotar al equipo directivo de los aeropuertos de una herramienta de gestión dirigida a orientar la toma de decisiones desde la perspectiva empresarial. POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO EN SU CONJUNTO PLANES DE NEGOCIO de todos los aeropuertos de la red y Plan integrado de Aeropuertos • Herramientas de gestión que abarcan todas las áreas del negocio aeroportuario • Forman parte del proceso de Planificación Estratégica • Nexo de unión entre la Estrategia general y la del aeropuerto PLANES ESTRATÉGICOS

26. Planes de Negocio (Concepto) PLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOS OFERTA Infraestructura Servicios DEMANDA Clientes Segmentación AEROPUERTO COMO NEGOCIO ORGANIZACIÓN ÁREAS DE NEGOCIO INGRESOS GASTOS Estrategias comerciales MÁRGENES POR ÁREA Y GLOBAL CTA RTDOS POR ÁREA Y GLOBAL PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS INDICADORES DE GESTIÓN ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD FACTORES CRÍTICOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO C O N C L U S I O N E S PLANES ESTRATÉGICOS

27. Planes de Negocio (Contenido) Plan de Negocio Resumen del Plan Director ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS DESCRIPCIÓN DEL AEROPUERTO DIAGNÓSTICO DEL AEROPUERTO IDENTIFICACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA ASPECTOS COMERCIALES OBJETIVOS Y PROGRAMAS ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y DE GESTIÓN RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIO PLANES ESTRATÉGICOS

28. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Descripción del aeropuerto • Tipo de tráfico autorizado (Internacional, doméstico): INTERNACIONAL Y DOMÉSTICO. • Tipo de tráfico que le caracteriza (HUB, turístico, comercial, carga, etc): REGULAR. • Rutas que cubre: Nº de destinos. 90 (Aviación Comercial). • Aeropuertos competidores:2 aeropuertos más en el área de influencia. • Modos de transporte competidores: línea de alta velocidad que une la zona de influencia del aeropuerto con dos importantes núcleos urbanos. Próxima apertura del servicio AVE. Identificación de la oferta y la demanda • Según los datos históricos, las previsiones realizadas y los datos a corto plazo de que dispone el aeropuerto, se ha estimado la actividad en el periodo: • El aeropuerto tiene un tráfico marcadamente regular y con escasa estacionalidad, como puede apreciarse en el Gráfico 1. PLANES ESTRATÉGICOS

29. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 1. Distribución anual de tráfico (Estacionalidad) PLANES ESTRATÉGICOS

30. Servicios Cías Agentes Conces. Otros TOTAL Admón. Aéreas Handling Comerciales Aena 286 231 246 862 687 462 2.774 Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla 1. Personal que trabaja en el aeropuerto PLANES ESTRATÉGICOS

31. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) • El 75% del tráfico de pasajeros es de carácter internacional, frente a un 25% de tráfico doméstico. • Un 90% del tráfico internacional tiene su origen o destino en la Unión Europea (tipo Schengen), frente a un 5% del resto de Europa (No Schengen) y otro 5% del resto del mundo. • El tráfico internacional (75%) origina el 60% del total de ingresos. • La principal compañía que opera en este aeropuerto capta el 65% del total de pasajeros, pero solamente genera el 40% de los ingresos aeronáuticos del aeropuerto. • El aeropuerto se encuentra en la actualidad al borde de la saturación en relación a todos los subsistemas y se prevé una falta de capacidad para hacer frente al crecimiento de tráfico previsto. Esta situación es especialmente preocupante en el área de salidas del edificio terminal (principalmente debido a una falta de mostradores de facturación y filtros de seguridad) aunque hay también una falta de capacidad en llegadas, campo de vuelos y aparcamientos. De no llevarse a cabo estas inversiones, cuantificadas en 120 millones de euros, la calidad y capacidad ofrecida disminuiría drásticamente. • A continuación se presentan los datos de los ratios de la oferta entre la demanda. Los valores presentados en rojo indican una deficiencia en el servicio. El calculo se ha realizado: para la demanda, según el Gráfico 2 y para la oferta, según la Tabla 2. Además, en el Gráfico 3, se puede observar la evolución del ratio Oferta/Demanda, en el periodo considerado, para los diferentes subsistemas. PLANES ESTRATÉGICOS

32. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 2. Cálculo de los pasajeros por hora de diseño Para el cálculo del ajuste oferta/demanda, se han considerado los pasajeros hora de diseño como medida de la demanda. PLANES ESTRATÉGICOS

33. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla2. Oferta de Capacidad • INFRAESTRUCTURAS Cuantificación Unidad • Campo de Vuelo/Pistas 27 Aeronaves hora • Plataforma estacionamiento aeronaves 32 Aeronaves hora • Terminal-Salidas 1.800 Pasajeros hora Mostradores de Facturación 2.000 Pasajeros hora • Filtros de Seguridad 1.800 Pasajeros hora • Zona controlada de salidas 3.150 Pasajeros hora • Terminal-Llegadas 2.150 Pasajeros hora • Recogida de Equipajes 2.700 Pasajeros hora • Hipódromos 2.150 Pasajeros hora • Filtros de Seguridad Internacionales 1.700 Pasajeros hora • Centro de Carga 4.300Tm. año • Aparcamientos 4.300 Pasajeros hora • Vehículos Privados 1.200 Plazas • Taxis 33 Plazas • Coches de Alquiler 54 Plazas • Autocares 309 Plazas • Accesos 5.900 Pasajeros hora • Temporada • Verano Invierno Unidades • Capacidad Declarada2727 Operaciones hora PLANES ESTRATÉGICOS

34. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 3. Ajuste Oferta/Demanda PLANES ESTRATÉGICOS

35. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) • Aunque existe una serie de inversiones planificadas para hacer frente al futuro desajuste entre oferta y demanda, será necesario implementar una eficaz y eficiente gestión de las inversiones para asegurar que estas se lleven a cabo en los plazos previstos y evitar situaciones graves de saturación y baja calidad de los servicios ofrecidos. • Los servicios que presta el aeropuerto son los propios de un aeropuerto con tráfico regular doméstico e internacional, si bien el nivel de calidad ofrecido puede ser mejorado considerablemente, como ponen de manifiesto las encuestas de calidad realizas en el aeropuerto. PLANES ESTRATÉGICOS

36. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla3. Ajuste Oferta/Demanda PLANES ESTRATÉGICOS

37. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Aspectos comerciales y plan de marketing • Los ingresos comerciales por pasajero parecen estar por debajo de los niveles esperados para un aeropuerto con este nivel de tráfico, como pone de manifiesto la tabla del perfil comercial, que se presenta en Tabla 4. Se constata un gran potencial de crecimiento en el índice de ingresos por tiendas por pasajero, siendo también especialmente bajo el ratio de ingresos por restauración. En este sentido parece muy conveniente una remodelación del área comercial con objeto de rediseñar el flujo de pasajeros, acercarlos al área comercial y conseguir que éstos dispongan de más tiempo para realizar compras. • Se estima conveniente también la realización de una encuesta de calidad comercial para conocer cuáles son las demandas de nuestros clientes y poder ofrecer la gama de productos más adecuada al perfil de pasajero. • Se prevé la realización de un estudio para conocer la idoneidad de los cánones que están siendo aplicados, ya que el bajo nivel de ingresos por pasajero puede ser debido también a este factor. • La apertura de nuevos negocios (farmacia, centro de ocio, discoteca) está siendo objeto de negociación. • Todas estas actuaciones pretender incrementar el ratio ingresos comerciales/pax. PLANES ESTRATÉGICOS

38. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla4. Perfil comercial PLANES ESTRATÉGICOS

39. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico4. Perfil comercial PLANES ESTRATÉGICOS

40. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Aspectos organizativos • El organigrama del aeropuerto parece adecuado. En la actualidad, la plantilla es adecuada al tamaño y características del aeropuerto, aunque hay que insistir en la necesidad de cubrir algunos puestos de responsabilidad con personas de cierta cualificación y experiencia que impulsen y agilicen las tareas encaminadas a conseguir los objetivos del aeropuerto. Asimismo, un sistema basado en la gestión del desempeño, ayudaría a relizar un seguimiento adecuado de los logros alcanzados. • Los principales medios de coordinación con los que cuenta el aeropuerto son: • Comité general (periodicidad bianual) • Subcomité de operaciones (periodicidad bimensual) • Subcomité handling (periodicidad bimensual) PLANES ESTRATÉGICOS

41. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico5. Organigrama del aeropuerto PLANES ESTRATÉGICOS

42. Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Valoración económica • Los ingresos han ido aumentando con el tráfico en los últimos años, si bien el desarrollo comercial del aeropuerto tiene todavía un importante potencial de crecimiento, siendo necesaria una restructuración y un cambio de imagen de las zonas comerciales, así como una revisión de los cánones y de las caraterísticas de la oferta. • Los gastos se han contenido en los últimos años básicamente por la disminución de los correspondientes a personal. No obstante, se considera necesario realizar un esfuerzo en los próximos años con el fin de impulsar una mejora en la eficiencia que repercuta en la contención de gastos. • Las previsiones de ingresos y gastos para los próximos años indican un resultado operativo del aeropuerto superior a los 28 millones de euros para el 2004. PLANES ESTRATÉGICOS

43. Evaluación de Proyectos de Inversión (Flujo del programa) Proyecto de inversión Evaluación estratégica • Objetivos • principal • secundarios Clasificación Adecuación de objetivos Indices absolutos y relativos Generación de opciones Evaluación funcional Criterios de valoración Coste/Beneficio Jerarquización funcional de opciones Evaluación Económica Cálculo del CFO Jerarquización económica de opciones Análisis de sensibilidad Mejor opción global y propuesta final Definición de escenarios Cálculo del VAN, TIR y PB PLANES ESTRATÉGICOS CFO = Beneficio Neto + Amortización - Desembolso + Valor Residual

44. Aeroportuario Navegación Aérea Servicios Centrales Pequeña Mediana Grande De expansión De renovación, mejora o innovación Urgencia Operativa Por imposición legal/social Por propia iniciativa Compuestas o complejas Simples Excluyentes Programas Corto plazo Medio plazo Largo plazo Evaluación de Proyectos de Inversión (Clasificación) Ámbito Relación Motivación Tamaño Repercusión Vida útil CARACTERÍSTICAS PARTICULARES • Eficacia • Flexibilidad • Eficiencia • Robustez • Reversibilidad • Adaptabilidad • Versatilidad • Periodo de puesta en marcha • Periodo de respuesta crítica • Vigencia probable PLANES ESTRATÉGICOS

45. RED INTERNACIONAL RED NACIONAL 12 aeropuertos en MEXICO 1 aeropuerto en CUBA 3 Aeropuertos en COLOMBIA Total Red : 63 AEROPUERTOS Presencia internacional de Aena (Gestión de 16 aeropuertos extranjeros) El ámbito de actuación de Aena es el del desarrollo y gestión de la red de aeropuertos españoles de interés general y de su sistema de navegación aérea (red nacional), así como la gestión de un conjunto de aeropuertos en América Latina (red internacional) a través de su filial, Aena Internacional. 47 Aeropuertos + 1 Helipuerto 5 Regiones de Navegación Aérea PLANES ESTRATÉGICOS

46. MÉXICO Bajio Cartagena Hermosillo Morelia Los Cabos Puerto Vallarta Cali Barranquilla Manzanillo Tijuana Guadalajara Mexicali Aguascalientes La Paz Los Mochis 527.811 440.129 3.174.804 884.640 937.245 1.217.471 251.349 469.211 983.580 1.901.539 5.185.272 373.665 2.099.619 1.439.471 224.644 42.000 67.404 11.000 33.800 27.209 121.500 25.794 8.400 28.700 48.300 22.100 19.300 12.200 18.200 17.800 4.300 900 2.900 6.000 2.800 50.533 7.900 109.000 500 1.000 600 36.282 7.200 18.600 7.542 COLOMBIA Totales Pasajeros Operaciones Mercancía (Ton.)  20.110.450 256.057 503.707 Presencia internacional de Aena (Tráfico Aena Internacional en 2000) PLANES ESTRATÉGICOS

47. Desde el presente proyectando el futuro PLANES ESTRATÉGICOS