1 / 34

BAB 4

BAB 4. STRATEGI PADA TINGKAT BISNIS. Lecture Note . Dr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc . 1 . Bab 2 . Lingkungan Eksternal. Sustainable . Competitive Advantage . Bab 3 . Lingkungan Internal. Bab 4. Strategi pada tingkat bisnis. 2 . Sumber daya dan kapabilitas yang telah. Kompetensi.

nika
Download Presentation

BAB 4

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. BAB 4 STRATEGI PADA TINGKAT BISNIS Lecture Note Dr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc 1

  2. Bab 2 Lingkungan Eksternal Sustainable Competitive Advantage Bab 3 Lingkungan Internal Bab 4 Strategi pada tingkat bisnis 2

  3. Sumber daya dan kapabilitas yang telah Kompetensi ditetapkan menjadi sumber keunggulan Inti kompetitif untuk perusahaan atas rivalnya. Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk Strategi memanfaatkan kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif. Aksi yang diambil untuk memberikan Strategi nilai bagi pelanggan & memperoleh pada tingkat keunggulan kompetitif dengan bisnis mengeksploitasi core competencies pada pasar produk tertentu. 3

  4. Tiga Tingkatan Strategi 1. Tingkat Korporat • Tingkat Bisnis • Tingkat Fungsional 4

  5. Gambar 1-2: Perusahaan dengan Bisnis Tunggal Tingkat Korporat/ bisnis Strategi POM/ Strategi Keuangan/ Strategi Strategi Hubungan Manusia R&D akuntansi pemasaran 5

  6. Gb 1-2: Perusahaan dengan Beberapa Bisnis Strategi Perusahaan Bisnis 1 Bisnis 2 Bisnis 3 Strategi Strategi StrategiMarketing Strategi POM/R&D Akuntansi/ Pemasaran Hubungan Keuangan Manusia 6

  7. Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi Pembuat Keputusan Stratejik Hasil akhir Strategi Manajer Dewan Manajer Manajer (Apa yang akan (Bagaimana dapat Fungsional Direksi Perusahaan Bisnis dicapai) dicapai) Misi, termasik 9 Tujuan dan filosofi 99 99 99 99 9 Tujuan jangka Grand Strategy panjang 9 99 99 Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan jangka pendek Catatan: 99 menunjukkan tanggung jawab utama; 9 menunjukkan tanggung jawab sekunder 7

  8. STRATEGI BERSAING PADA TINGKAT BISNIS Kepemimpinan biaya (cost leadership) Diferensiasi Fokus: Focused cost leadership Focused differentiation 8

  9. STRATEGI BISNIS GENERIK Sumber Keunggulan Kompetitif Keunikan Biaya pe Diferensiasi Ke mim - Target Pasar pinan Biaya Yang Luas Luas Cakupan Kompetisi Diferensiasi Biaya Target Terfokus Pasar Rendah Yang Sempit Terfokus 9

  10. Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Kriteria Kunci: • Produk yang terstandarisasi secara relatif. • Features yang dapat diterima oleh banyak • pelanggan. • Harga kompetitif terendah. 10

  11. Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: • Membangun skala fasilitas yang efisien. • Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead. • Minimalisasi biaya penjualan, R & D dan pelayanan. • State of the art manufacturing facilities. • Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outside. • Penyederhanaan proses. 11

  12. Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya 1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya 2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan • Bahan mentah baru • Integrasi ke depan • Integrasi ke belakang • Ubah lokasi terhadap • pemasok atau pembeli • Mengubah proses produksi • Change in automation • Jalur distribusi baru • Media iklan baru • Penjualan langsung di tempat • Penjualan tak langsung 12

  13. REKONFIGURASI Value Chain: Kasus Iowa Beef Packers (IBP) Ship “on the Slaughter Cara Ranch “Boxed Hoof” to Rail into sides lama: Cattle Cuts” at Center of beef Markets (Chicago) Locate large Ship cuts Car a Process into automated already Ba ru: “Boxed Cuts” at plants near “Boxed” to plants ranches Markets ipping and cattle weight loss tilize cheaper non-union rural labor 13

  14. Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis Perubahandrastisteknologidapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki PesaingdapatmulaibelajarMeniruValue Chain Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan CostLeader melupakanperubahan preferensi pelanggan 14

  15. Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Kekhasan iferensiasi Cost Target Pasar ip Luas Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Sempit 15

  16. DiferensiasiStrategipadaTingkat Bisnis Kriteria Kunci: Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai remium price layanan pelanggan yang tinggi litas super i atau ekslusifitas Inovasi yang sangat cepat 16

  17. DiferensiasiStrategiPadaTingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Membentuk persepsi lewat iklan Fokus pada kualitas Kemampuan dalam R&D Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi 17

  18. StrategiDiferensiasiPadaTingkat Bisnis Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dariaktifitasValueChain Contoh: Heineken beer Bahan mentah Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan Intel microprocessors Superioritas teknologi Melayani dengan cepat kebutuhan Caterpillar tractors pembeli diseluruh dunia 18

  19. SUKSES BMW DI INDONESIA Kisah Sukses PT Tjahja PENJUALAN BMW vs M-BENZ Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia) TAHUN BMW M-BENZ z The highest sales growth in Asia (2000) 1997 4,114 3,367 z Strategi DIFERENSIASI: z BMW = mobil eksklusif bagi 1998 908 444 orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima 1999 570 496 z Customer first: z Layanan delivery oleh pimpinan dealer 2000 1,246 451 z Layanan servis dan suku cadang Sumber: GAIKINDO z Tukar tambah 19

  20. Dorongan Diferensiasi Contoh: Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Teknologi baru Kualitas input Keahlian atau pengalaman istimewa Informasi yang terperinci 20

  21. Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Kompetitor dapat belajar bagaimanaMeniruValueChain Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan 21

  22. Penerimaan masyarakat (acceptibility) Konsistensi (Consistence) Dasar pertimbangan Pemkab Lamongan Minimum resiko konflik dalam melakukan perencanaan (minimum conflic risk) dan pelaksanaan arah kebijakan pembangunan Berprospek & berkelanjutan (sustainabliity) Penghargaan Otonomi Award (Jawa Post Institute of Pro Otonomy) rand Category Region in Leading Commitment on Economic (2003) ion in an Innovative Breakthrough on Economic growth(2004) 22

  23. Upaya Pemerintah Kabupaten Lamongan dalam menarik dan menumbuhkan investasi swasta Kantor Perijinan Debirokratisasi • Pelayanan satu atap satu pintu • PROTAP jelas Perijinan • Besarnya biaya jelas • Pengadaan tanah, tanggung jawab Pemkab dan diper- Membangun kepercayaan hitungkan sebagai penyertaan & kepastian berinvestasi modal • Memfasilitasi proses perijinan ke Pusat Jaminan Kepastian Hukum Setiap rencana investasi Pemkab & Keamanan Lamongan selalu melibatkan Lembaga Legislatif dan Muspida Pemkab Lamongan membantu Membantu dalam investor dalam melakukan sosialisasi kegiatan sosialisasi kepada masyarakat 23

  24. Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Kekhasan iferensiasi Cost Target Pasar ip Luas Luas Cakupan Biaya Kompetisi Diferensiasi Rendah Target yang Pasar yang Sempit Terfokus Terfokus 24

  25. Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Konsumen 1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin) 2. Faktor Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor Geografis (budaya, perbedaan wilayah atau negara) 4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian) 5. Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna ringan) 6. Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi) 7. Pola loyalitas merek 25

  26. Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Industri 1. Segmen guna akhir (identified by SIC code) 2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi) 3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan regional dalam region) 4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis) 5. Segmen ukuran pelanggan 26

  27. Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. ingga, terdapat peluang karena: rusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing lam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu tuk membangun keunggulan kompetitif 27

  28. Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas ingga, terdapat peluang karena: FocusedDifferentiatorsberkembangpesatdengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain r Contoh: Custom manufacturers of parts for Harley-Davidsonmotorcycles Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau 28

  29. Resiko Utama yang berkaiatan dengan StrategiFocusedDifferentiation Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas 29

  30. Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Kekhasan iferensiasi Cost Target Pasar ip Luas Diferensiasi Luas /Biaya Rendah Cakupan Biaya Kompetisi Yan g RendaT Target erintegra si Pasar Yang Sempit Terfokus Terfokus 30

  31. Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegr Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat: Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan 31 biaya

  32. Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkanKompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebakditengah-tengah”(stuckinmiddle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnyakeahliandalamstrategigenerik 32

  33. Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Southwest Airlines Diferensiasi Biaya Rendah Menggunakan satu model Fokus pada kepuasan Pesawat (Boeing 737) pelanggan Memakai bandara sekunder Dedikasi karyawan Terbang dengan rute pendek yang tinggi Tidak memberikan makanan Layanan baru Waktu berbalik 15 menit penerbangan bagi Tidak ada kursi cadangan penumpang bisnis (telepon dan faks) Tidak bisa pesan lewat agen 33

  34. Hal-hal Penting untuk Keberhasilan Strategi Konsisten dengan kondisi dalam lingkungan persaingan Realistis, disesuaikan Dilaksanakan secara Strategi harus … n sumber hati-hati ddayapperusahaa n 34

More Related