Organizacija in upravljanje v SD 2. semester

1. Organizacija in upravljanje v SD � 2. semester

2. 2 Funkcije managementa - planiranje planiranje poslovanja podjetja je: nenehno sistematicno, zavestno in smotrno zami�ljanje bodocega poslovanja podjetja; zami�ljanje bodocih stanj in poti za njihovo izvedbo, prav tako tudi sredstev, ki tece v procesu analize poslovanja, predvidevanja okolja, odlocanja prihodnjega stanja in poti za njihovo dosego, pri cemer usklajuje dele poslovanja (poslovne funkcije in poslovne enote) v celotno poslovanje z namenom, da se preprecijo problemi in uresnicijo mo�nosti, s tem pa dose�e cim vecja uspe�nost poslovanja;

3. 3 Funkcije managementa � planiranje (nadaljevanje) Vrste planiranja: planiranje posameznega izdelka, poslovnih funkcij ali celotnega poslovanja; kratkorocno ali letno planiranje; dolgorocno ali strate�ko planiranje;

4. 4 Funkcije managementa � planiranje (nadaljevanje) Razvojne stopnje planiranja: a) financno planiranje, b) dolgorocno planiranje, c) strate�ko planiranje in d) strate�ki management.

5. 5 Funkcije managementa � planiranje (nadaljevanje) Strate�ko planiranje: Bistvo strate�kega planiranja je izdelava strategije podjetja. Na osnovi medsebojne analize med lastnimi resursi in sposobnostmi in trendi v okolju se pri strate�kem planiranju oblikujejo dolgorocne usmeritve uspe�nega razvoja podjetja. Strate�ko planiranje je vseobsegajoce, kar pomeni, da vkljucuje planiranje celotnega poslovanja podjetja. Strategija je dolocen program, definirana smer za doseganje dolgorocnih ciljev podjetja ob upo�tevanju medsebojne povezanosti podjetja in okolja;

6. 6 Funkcije managementa � planiranje (nadaljevanje) Strate�ki management: udejanjanje strate�kega managementa poteka v praksi preko procesa strate�kega managementa; po vsebini je proces strate�kega managementa zaporedje poslovnih odlocitev na temelju informacij in lastnega znanja, ki zdru�uje tako pogled na preteklo, sedanje in bodoce poslovanje podjetja v povezavi s procesi v okolju;

7. 7 Funkcije managementa � planiranje (nadaljevanje) Proces planiranja � izdelave strate�kega plana

8. 8 Analiza okolja analiza makrookolje: ekonomski dejavniki, tehnolo�ki dejavniki, pravni dejavniki, politicni dejavniki, socialni dejavniki. analiza mikrookolje: dobavitelji, konkurenca, kupci, trg kapitala, delovna sila.

9. 9 Analiza okolja makrookolje mikrookolje Strate�ka analiza

10. 10 Metode analiziranja okolja Delfi metoda: V dolocenih primerih jo uporabljamo za predvidevanje bodocih trendov. Skupini strokovnjakov postavimo vpra�anje o bodocem razvoju nekega posamicnega pojava. Kvantificirane odgovore statisticno obdelamo. Rezultat z novim vpra�anjem ponovno po�ljemo strokovnjakom, ki svoje mnenje korigirajo ali pa tudi ne. Postopek ponavljamo toliko casa, dokler ne dobimo minimalnega konsenza.

11. 11 Metode analiziranje okolja Scenarij: Je najpogostej�a metoda, ki se uporablja pri analiziranju in predvidevanju okolja (makro). Identificiramo tiste kljucne dejavnike, ki bodo opredeljevali trende na nekem podrocju. Nato izdelamo alternativne scenarije - optimisticno in pesimisticno varianto. Iz izdelanih scenarijev lahko razberemo potek dogodkov, prelomne tocke in vzrocno posledicne povezave.

12. 12 Metode analiziranje okolja Analiza casovnih vrst: Ta analiza nam na osnovi preteklih gibanj poka�e bodoce trende. Za vsako predvidevanje prihodnosti, potrebujemo podatke o preteklih gibanjih. Analiza casovnih vrst pri predvidevanju prihodnosti ne upo�teva novih dejavnikov, ki se lahko pojavijo in odlocilno vplivajo na potek dogodkov. Zato nam lahko slu�i le kot pripomocek.

13. 13 Metode analiziranja okolja Analiza konkurencnosti panoge Elementi za ugotavljanje konkurencnosti panoge: vstopanje novih ponudnikov, pogajalske moci kupcev, nevarnost nadomestnih proizvodov ali storitev, pogajalske moci dobaviteljev, konkurencni boji med obstojecimi konkurenti v panogi.

14. 14 Model konkurencnosti panoge Vstopne prepreke Determinante konkurencne borbe Nevarnosti zaradi novih ponudnikov Pogajalska moc dobaviteljev Pogajalska moc kupcev Determinante moci Determinante dobaviteljev Nevarnosti zaradi substitutov moci kupcev Determinantne nevarnosti substitutov

15. 15 Metode analiziranja okolja Analiza organizacije in lastnih potencialov: analiza in predvidevanje okolja je bilo usmerjeno v zbiranje, ovrednotenje in interpretiranje podatkov o trendih v makro- in mikrookolju podjetja; analizo podjetja v �ir�em pomenu je povezana s potrebami strate�kega planiranja in managementa; v o�jem pomenu predstavlja analiza podjetja zbiranje in obdelavo podatkov z namenom izvajanja kontrole

16. 16 Metode analiziranja okolja Metode analiziranja organizacije obsegajo razlicne sistematicne pristope za zbiranje, obdelavo in interpretiranje posameznih vrst podatkov o poslovanju podjetja; klasicne analiza po poslovnih funkcijah in metode analize po poslovnih funkcijah in izdelava profila organizacije

17. 17 Analiza podjetja po funkcijskih podrocjih Metode analiziranja organizacije

18. 18 Metode analiziranja okolja Poznamo vec vrst analiz organizacije na osnovi analize poslovnih funkcij. V bistvu predstavljajo te analize dvostopenjski proces: 1.) Zbiranje, obdelava in interpretiranje podatkov po posameznih poslovnih funkcijah na osnovi raznih kriterijev. 2.) Ocenjevanje rezultatov 1. stopnje na osnovi kriterijev, prednosti in slabosti v prim. s konkurenco izdelava profila podjetja

19. 19 Prednosti in slabosti Rezultate analize po poslovnih funkcijah dopolnimo z oceno o prednostih ali slabostih ter o pomembnosti posameznih dejavnikov za poslovno uspe�nost organizacije. Rezultat te analize je ugotovitev strate�kih dejavnikov na�ega uspeha.

20. 20 Dolocanje temeljne usmeritve Vizija: vizijo lahko opredelimo kot orientacijsko tocko v prihodnosti, ki ima motivacijsko razse�nost za zaposlene; predstavlja kreativno pretvorbo poznavanja bodocih sprememb v okolju in lastnih sposobnosti za dosego postavljenih smeri razvoja

21. 21 Dolocanje temeljne usmeritve Pomen vizije: kontrola nad razvojem organizacije; oblikovanje strategije organizacije; temeljita revitalizacija poslovanja; sprememba organizacijske kulture.

22. 22 Dolocanje temeljne usmeritve Poslanstvo podjetja: Predstavlja konkretizacijo vizije organizacije; vizija predstavlja grobo sliko organizacije v daljni prihodnosti z velikim motivacijskim nabojem, poslanstvo pa predstavlja opis na�e neposredne prihodnosti z jasno navedbo: podrocij delovanja odjemalcev nacinom delovanja osnov vrednot in vzorcev obna�anja odnosom organizacije do okolja;

23. 23 Dolocanje temeljne usmeritve Pomen poslanstva: uokvirjanje ciljne smeri delovanja, pomoc pri odpravljanju nesporazumov pri dogovarjanju in predlaganju podrocij delovanja, temeljna usmerjevalna vloga pri alociranju resursov, usmerjevalna vloga za postavljanje odgovornosti delovanja posameznikov, temeljni akt za postavljanje ciljev organizacije.

24. 24 Opredelitev strate�kih ciljev Cilje organizacije lahko opredelimo kot tocno dolocene �elene rezultate poslovanja, ki jih bo organizacija doseglo v dolocenem casu; temeljna znacilnost ciljev je merljivost in casovna opredeljenost. Strate�ki cilji poslovanja predstavljajo konkretizacijo vizije in poslanstva organizacije. Temeljna znacilnost ciljev je njihova merljivost in casovna opredeljenost.

25. 25 Opredelitev strate�kih ciljev Cilji morajo biti opredeljeni tako, da so: sprejemljivi za vse interesne skupine v organizaciji, fleksibilni (dopu�cajo spremembe), merljivi (temelj za izvajanje kontrolne funkcije), motivacijski (kot in�trument motivacije za zaposlene).

26. 26 Opredelitev strate�kih ciljev Cilji so osnova za: sprejemanje odlocitev managerjev, povecanje ucinkovitosti organizacije, in�trument ocenjevanja uspe�nosti posameznikov. Cilji so hierarhicno, casovno in vsebinsko strukturirani. Hierarhicna delitev ciljev : cilji poslovanja celotne organizacije , cilji poslovanja poslovnih enot ali programov, cilji poslovnih funkcij.

27. 27 Metode opredeljevanja strate�kih ciljev Integralni pristop obsega opredelitev nekaterih ciljev poslovanja celotne organizacije, npr. donosnost, �eleni dele� dobicka v realizaciji, itd. Na temelju postavljenih ciljev poslovanja oblikujemo posamezne delne cilje, ki predstavljajo razgraditev postavljenih skupnih ciljev.

28. 28 PRISTOP K OPREDELJEVANJU CILJEV 1. INTEGRALNI PRISTOP Metode opredeljevanja strate�kih ciljev

29. 29 Metode opredeljevanja strate�kih ciljev Temeljni pristop: Ta pristop pa poteka ravno obratno. Predvideva najprej opredeljevanje delnih ciljev, npr. funkcijskih podrocij, � Na osnovi delnih ciljev oblikujemo zbirne plane ter tako pridemo do skupnih ciljev poslovanja organizacije.

30. 30 Metode opredeljevanja strate�kih ciljev PRISTOP K OPREDELJEVANJU CILJEV 2. TEMELJNI PRISTOP

31. 31 Metode opredeljevanja strate�kih ciljev Pri opredeljevanju ciljev je pomembno, da sledimo modelu procesa, ki vsebuje tri korake: Refleksijo rezultatov analize in predvidevanje okolja in analize organizacije. Oblikovanje vizije in poslanstva. Postavljanje temeljnih okvirov nadaljnjega razvoja in temelj za postavljanje ciljev. Opredelitev strate�kih ciljev in s tem postavljanje osnove za opredelitev podrobnih ciljev poslovanja, kar dejansko predstavlja konkretizacijo in operacionalizacijo vizije in poslanstva organizacije.

32. 32 Strategije Oblikovanje strategije: nazorna predstavitev poti in sredstev za dosego postavljenih ciljev; prikaz izhodi�cnega (sedanjega) stanja in izoblikovanje razpoznavne podobe organizacije; pokazati pot in smer nadaljnjega delovanja v obdobju nestabilnosti.

33. 33 Delitev strategije Strategijo delimo na: glavno (obsega razvoj organizacije kot celote), poslovno (obravnava strategijo posamezne poslovne enote), funkcijsko strategijo (obsega razvojno usmeritev dolocenega funkcijskega podrocja v organizaciji).

34. 34 Tipi strategij Glavne strategije: Strategija stabilne rasti predstavlja strategijo z malo tveganja. Cilji so podobni predhodnim in sama vizija in poslanstvo ostajata nespremenjena. V ospredju je ohranjanje obstojecega stanja. Strategija rasti obsega vrsto razlicnih oblik glavnih strategij, ki so usmerjene v rast in razvoj organizacije. V ospredju je nenehno iskanje nacinov za rast organizacije.

35. 35 Najznacilnej�e strategije rasti strategija koncentracije, pomeni usmerjanje na samo en izdelek ali storitev na tocno dolocenem trgu s pomocjo ene tehnologije s predpostavko povecati prodajo. strategija diverzifikacije, obsega uvajanje novih proizvodov ali storitev v obstojeci program. Locimo: a) Horizontalno diverzifikacijo, ki obsega vkljucitev na�ega konkurenta v na� program. b) Koncentricna diverzifikacijo, za katero je znacilna vkljucitev podobnega proizvoda oz. storitve v na� program. Temeljno vodilo pri diverzifikaciji je v razporeditvi tveganja.

36. 36 Najznacilnej�e strategije rasti strategija integracije je lahko vertikalna ali horizontalna. Podobno kot pri diverzifikaciji gre tudi tu za vkljucevanje nove storitve v program. Razlika je v tem, da je v ospredju vkljucevanje storitev, ki so povezani z obstojecimi programi. strategija skupnih vlaganj zajema vlaganja sorodnih podjetij z namenom doseganja sinergijskih ucinkov in s tem dolocenih konkurencnih prednosti.

37. 37 Uresnicevanje strategije Oblikovanje strategije podjetja je osrednja naloga strate�kega planiranja in pravilno izbrana strate�ka usmeritev je temeljni pogoj za uspe�ni nadaljnji razvoj organizacije. Strate�ko planiranje se je razvilo v strate�ki management zaradi neucinkovitosti samega strate�kega planiranja pri uresnicevanju strategij organizacije.

38. 38 Organiziranje pojem organizacijskega modela: organizacijski model je nazorna predstavitev razmejitev pristojnosti in odgovornosti ter usklajenosti medsebojnih odnosov vseh udele�encev pri skupnem delu na nacin, ki omogoca uspe�no opravljanje, z delitvijo dela dobljenih nalog.

39. 39 Oblikovanje organizacijskega modela glavne faze oblikovanja modela so: spro�anje postopka projektiranja organizacijskega modela, analiticno ocenjevanje obstojece organizacije, projektiranje organizacijskega modela, aplikacija projektiranega modela.

40. 40 Makro, mezzo in mikro raven makroorganizacijska raven predstavlja temeljno zgradbo skupnega poslovanja. Pojavlja pa se vpra�anje, katere naloge bodo opravljala posamezna podrocja poslovanja. Na mezzo -organizacijski ravni gre za ureditev medsebojnih razmerij znotraj posameznih podrocij poslovanja. Mikro -organizacijsko raven pa predstavlja oblikovanje �tevila delovnih mest.

41. 41 Faktorji, ki vplivajo na oblikovanje org. modela 1. strategija: strategija je definiranje dolgorocnih ciljev podjetja in izbiranje dolocenih akcij in razporeditev resursov za njihovo realizacijo. 2. vpliv okolja: splo�no okolje (politicno, vlada; pravno, tehnolo�ko, demografsko, socio - kulturno;); specificnega operativnega okolja (kupci, dobavitelji, konkurenca, delovna sila, interesne skupine); internega okolja (delnicarji, vodstvo, zaposleni).

42. 42 Faktorji, ki vplivajo na oblikovanje org. modela 3. mehanicna in organska organizacija � Burns &Stalker Burns in Stalker sta proucevala 20 industrijskih podjetij. Njihovo okolje se lahko kategorizira v 3 tipe: Organizacija v stabilnem okolju (povpra�evanje je stabilno, inovacije so evolutivne in predvidljive, vladni ukrepi stabilni, krog konkurentov stabilen Organizacija v spremenljivem okolju (povpra�evanje lahko kljub spremembam predvidimo vnaprej, konkurenca se pojavlja vendar ne drasticno, tehnolo�ke inovacije so predvidljive, vladna politika se spreminja vendar je predvidljiva); Organizacije v inovativnem okolju (povpra�evanje po izdelkih se drasticno spreminja, nenadne konkurence se pojavljajo, obstaja ekstremno hiter tehnolo�ki razvoj tudi vladna politika se spreminja).

43. 43 Faktorji, ki vplivajo na oblikovanje org. modela 4. vpliv tehnologije Tehnologija je organizacija in uporaba znanja za doseganje nekega prakticnega namena. Vkljucuje fizicne manifestacije, kot so orodja in stroji, in prav tako tudi intelektualne tehnike in procese, ki jih uporablja za re�evanje problemov in doseganje �elenega outputa.

44. 44 Mehanicna organizacija Karakteristike mehanicne organizacije: Naloge so mocno razdrobljene, razstavljene na elemente. Prisotna je mocna specializacija. Naloge so striktno definirane. Vloga vsakega posameznika je natancno definirana. Struktura avtoritete, kontrole in komunikacij je hierarhicna. Za neizvr�evanje nalog obstajajo sankcije. Vse pomembne informacije se nahajajo na vrhu. Komunikacije so v glavne vertikalne. Z odlocitvami narejenih se posredujejo informacije podrejenim kot in�trukcije.

45. 45 Organska organizacija Karakteristike organske organizacije: Naloge so v medsebojni odvisnosti. Naloge se kontinuirano prilagajajo situacijam. Vloge so definirane posplo�eno, cleni org. sprejemajo splo�no odgovornost. Struktura avtoritete, kontrole in komunikacij je mre�na. Centri znanja so raztreseni skozi celotno organizacijo. Komunikacije so vertikalne in horizontalne. Informacije so podlaga za informiranje in svetovanje.

46. 46 Vodenje Vodenje proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj znacilnim ravnanjem vpliva na ljudi, da bi (vzajemno) dosegli (dogovorjene) cilje. Ali usmerjanje sodelavcev k postavljenim ciljem preko vplivanja na njihovo vedenje in delovanje je glavna naloga vodenja. Pri tem uporablja razlicne in�trumente. V procesu vodenja imajo vrednote managerjev posebno mesto;

47. 47 Stil vodenja a . usmerjanje sodelavcev k postavljenim ciljem; b. uporaba razlicnih vzvodov; c. relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev; to znacilno ravnanje predstavlja zbir za posameznega vodjo specificnih ravnanj in vodstvenega obna�anja; pri tem vodja uporablja razlicne vzvode in in�trumente ter s tem oblikuje celovito in znan znacilno obliko stila vodenja.

48. 48 Funkcije managementa � vodenje (nadaljevanje) posamezne �ole oz. teoreticni modeli vodenja: V osnovi so teoreticni modeli in koncepti vodenja postavljeni na dihotomnem razumevanju stilov vodenja. avtoritaren � demokraticen, direktiven � participativen, poudarek na nalogah � poudarek na ljudeh.

49. 49 Funkcije managementa � vodenje (nadaljevanje) Klasicno razumevanje (Weber � patriarhalni, karizmaticni, avtokratski, birokratski); Sodobno spoznanja: K. LEWIN (1938- Iowa) � preucevanje stilov vodenja: avtoritativni in demokraticni pozneje tudi laissez faire Ohio � �tudija (v 50-tih) � na osnovi postavljenih vpra�anja za managerje v razlicnih organizacijah nastane tipicne usmeritve posameznih vodij: socialno integrativno obna�anje, usmerjenost k nalogam, omogocanje komunikacij, izbolj�anje skupinske dinamike;

50. 50 Funkcije managementa � vodenje (nadaljevanje) Situacijske teorije vodenja: Fiedlerjev model : Interakcijska teorija Michiganska �tudija identificira dva stila vodenja: usmerjenost k sodelavcem, usmerjenost k rezultatom. Teorija pricakovanja Teorija izmenjave

51. 51 Funkcije managementa � vodenje (nadaljevanje) Aplikativni modeli razlage vodenja: Blake/Mouton (1964, 1985) � matrika 9x 9 mo�nosti, 3 � D program Reddin (1970), situacijska teorija Hersey/ Blanchard nadaljevanje Reddinovega koncepta; sistem 1 (avtoritativen) in 4 (participativen) � Likert; koncept MbO - Drucker; normativni odlocitveni stil od Vroom/Yetton

52. 52 Funkcije managementa � kontrole (nadaljevanje) vrste kontrole: celotnega poslovanja, posameznih delov ali poslovnih funkcij; notranja ali zunanja; strate�ka kontrola: strate�ki nadzor, kontrolo uresnicevanja, kontrolo predvidevanja.

53. 53 Funkcije managementa � vodenje (nadaljevanje) Dodamo pa lahko �e posamicno specificno preventivno kontrolo. Strate�ki nadzor je lahko o�ji ali �ir�i: v o�jem pomenu predstavlja primerjavo med uresniceno in sprejeto strategijo, v �ir�em pa evaluacijo procesa strate�kega managementa kot celote in s tem pravilnost izbora in implementacije strategije.