Organizacija i upravljanje promjenama

1. Organizacija i upravljanje promjenama Velimir Srića

2. Ključne ideje “nove ekonomije”

3. Tradicionalni menedžer Grrrr... • Nadglednik • Oficir • Policajac • Sudac • Gonič stoke • Krotitelj • Računovođa

4. Moderni menedžer • Trener • Dirigent • Vođa tima • Katalizator • “Babica” • Prijatelj • Vizionar Onda, hoćemo li?

5. Menedžer postaje vođa • Od upravljanja stvarima prema upravljanja ljudima • Od administriranja prema vizijama i planiranju • Od kontroliranja prema motiviranju

6. UPITNIK: Odnos prema promjenama

7. Dobri odgovori

8. Interpretacija rezultata • Poduzetnička sredina - više od 12 bodova • Birokratska sredina - manje od 12 bodova

9. Birokratska - inventivna organizacijska kultura • STRATEGIJA: Status Quo ili razvoj • PROMJENE : spore, defenzivne ili brze, ofenzivne • PRISTUP: slijediti pravila ili mijenjati ih • CILJEVI: procedura, poznate metode ili rezultati i ostvarenja • ODLUČIVANJE: glasovi većine ili konsenzus

10. Birokratska – inventivna organizacijska kultura • NOVE IDEJE: negativan ili pozitivan stav • KLJUČNI RESURS: novac ili vrijeme, znanje • ORGANIZACIJA: rigidna i stabilna ili fleksibilna, dinamična • VODSTVO: autokratsko ili demokratsko • AUTORITET: formalna hijerarhija ili participacija i znanje

11. Birokratska - inventivna organizacijska kultura • RJEŠAVANJE PROBLEMA: iskustveno ili inventivno • IZBOR LJUDI: formalni kriteriji ili znanja i vještine • IZOBRAZBA: specijalizacija ili multidisciplinarnost • IDEALNI DJELATNIK: poslušan ili nezavisan • KONTROLA: vanjska, naknadna ili samokontrola, anticipativna

12. Trendovi moderne organizacije • Sve više intelekta i mašte, sve manje materije! • Treba razoriti, decentralizirati, pojednostavniti organizaciju! • Valja učiniti svaki posao poduzetničkim! • Valja stvoriti mrežu nezavisnih timova! • Najvažnije je upravljati znanjem! • Treba učiniti organizaciju“znatiželjnom”!

13. Pojedinci preuzimaju inicijativu • U CNN-u nitko ne “odobrava” emisije, već svatko slobodno kreće u realizaciju svoje ideje. Ako neki od autora stalno uspijeva povezati sve konce i dati dobar “proizvod”, tad se smatra uspješnim i biva unaprijeđen

14. Human (Intellectual) Capital • U izobrazbu valja investirati barem 5% ukupnog prihoda • Arthur Andersen po djelatniku plaća godišnje 135 sati seminara • Ljudsko se znanje udvostručava i amortizira u prosjeku kroz pet godina. Tko ne nadopunjava svoje znanje novim i ne “investira”, može očekivati propast

15. Businessing • izobrazba za sve raspoložive zadatke (svi znaju sve) • slobodan pristup do svih informacija • odgovornost za financijsko planiranje • dobro definirana kontrola kvalitete • autonomija u odlučivanju • pristup znanju (eksperti, unutarnji i vanjski) • svatko ima svoje stranke (unutarnje ili vanjske) kao konkretne “kupce” • povjerenje u zaposlene

16. Pravila “kreativne korporacije” • mijenjati listu proizvoda/usluga što redovitije • mijenjati sjedište tvrtke svakih 10-15 godina • osigurati da pridošlice čine barem 25% direktora odjela • prodati barem trećinu tvrtke svakih 10 godina neovisno o uspješnosti • osigurati da barem 20% članova upravnog odbora budu nezavisni bogati ljudi iz drugih tvrtki • svake dvije godine izraditi listu 10 ključnih ideja na kojima se tvrtka zasniva i onda ih propitati • zabrinuti se ako sastanci prolaze bez snažnih sučeljavanja mišljenja

17. “Curious Corporation” (Peters) • zapošljavajte znatiželjne ljude • zaposlite nekoliko čudaka (Ted Turner, George Lucas, Steven Jobs) • dajte odgovornost mladima • inzistirajte da se uzima redoviti godišnji odmor • podržavajte odsustva za usavršavanje • stvarajte oblike neformalnog druženja • stvarajte diskusione klubove u koje dolaze gosti • testirajte i mjerite inventivnost • služite kao primjer, menedžeri • idite na tečajeve kreativnosti

18. Reinženjering (Reengineering) • Radikalna redefinicija i temeljiti redizajn poslovnih procesa sa ciljem ostvarenja drastičnih poboljšanja ključnih poslovnih parametara (troškovi, kvaliteta, brzina).

19. Primjer: IBM Credit

20. Primjer: IBM Credit

21. Redizajnirani IBM Credit

22. Procesna orijentacija • iz više poslova napraviti jedan eliminacija logike specijalizacije i linearnog tijeka, integracija specijaliziranih zadataka • djelatnike valja uključiti u odlučivanje odlučivanje postaje sastavni dio svakog posla • težiti prirodnom tijeku aktivnosti umjesto linearnosti uvoditi paralelizam i izmijeniti neprirodni dizajn poslovnih procesa

23. Procesna orijentacija • procesi imaju više verzija (procesi postaju u potpunosti usmjereni na kupca/korisnika), • posao se obavlja tamo gdje to ima najviše smisla (neovisno o funkcionalnoj specijalizaciji), • reducira se kontrola (ukidaju se nepotrebne kontrolne procedure, polazi se od povjerenja u djelatnike)

24. Promjene u organizaciji posla • funkcionalne odjele zamjenjuju procesni timovi (specijalistički stručnjaci raspršuju se po timovima) • pojedinci od nadgledanih postajuovlašteni i samostalni • unapređivanje se ne temelji na rezultatima, već nakompetenciji("izgubiti dobrog stručnjaka, a dobiti lošeg rukovoditelja")

25. Promjene u organizaciji posla • mjere se učinciumjesto da se mjere aktivnosti (ne koliko sati rada već koliko usluge uspješne na tržištu) • raditi da sezadovolji kupac,a ne da se ugodi šefu • organizacijskahijerarhijapostaje “pljosnata” • menedžeri se mijenjajuod knjigovođa prema vizionarima

26. Strategija promjene Reagiranje na promjene Izazivanje promjena Radikalna promjena Evolutivna promjena Reorgani- zacija Reinže- njering Prilagodba Planiranje

27. Zašto projekti uvođenja promjena ne uspijevaju • problemi sa ciljevima • problemi s timskim radom • problemi s organizacijom projektnog tima • problemi s planiranjem i upravljanjem projektom • problemi savladavanja otpora promjenama • metodološki problemi (inovacije, kvaliteta, reinženjering)

28. Voditelji projekata - čimbenici promjena “Fajteri” - znaju što žele i uporno se za to bore, bez obzira na okolnosti “Rambo-tipovi” - znaju što ne žele, spremni sve uništiti, čak i kad ne znaju što valja graditi “Glumci” - ostavljaju dojam da žele promjene, ali su u suštini pasivni i štite samo svoj interes “Luftići” - prepuštaju se da ih stvari nose same po sebi

29. Voditelji projekata - čimbenici promjena “Tiha voda” - uporno stvaraju teren za promjene i pridobivaju druge za svoje zamisli “Horukaši” - u početku poletni, ali se kod prve prepreke razočaraju i odustanu “Đentlmeni” - sve rade pažljivo i u rukavicama, ako ne ide po njihovome, elegantno se povuku “Umiljato janje” - ništa ne rade i nikome se ne zamjeraju

30. Četiri tipa sredine • “Stolica za ljuljanje” - blokirana sredina u kojoj je možda ugodno i stabilno, ali se nikud ne može lako ići • “Vlak na slijepom kolosjeku” - umiruća sredina u kojoj su promjene nemoguće bez radikalnih zahvata • “Bicikl” - sredina stalnih promjena u kojoj se “okreću pedale” i vozi naprijed, makar ponekad i krivudavo • “Buldožer” - sredina aktivnih i agresivnih promjena koja uspijeva nametnuti tempo svima oko sebe