Fra videoen med Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

1. Ekstra slidesFra BrunchClub Seminaret ”Talentfuld talent management– hvorfor er det så svært?” Fra videoen med Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

2. Trykprøvning af et eksisterende talentprogram • Harmonerer programmet med virksomhedens overordnede vision, mål og strategi, dvs. er der vertikal integration? Tager virksomheden varsler og er forberedt på en fremtidig, kvalitativt anderledes og meget krævende, måske kaospræget situation?  • Findes der parallelle – strategisk definerede – talentspor, fx som leder, specialist, projektdeltager osv.? Er disse talentspor klart definerede, synlige, kendte, troværdige, rummelige nok og alment accepterede? • Er der konsistens mellem talent management programmets enkelte dele (rekruttering, identifikation, udvælgelse, udvikling, løn og incitamenter, forfremmelsespolitik osv.), og er der desuden konsistens mellem talent management programmet og virksomhedens øvrige HRM-aktiviteter? Kort sagt: Er der horisontal integration? • Er talent management programmet nuanceret og situationstilpasset, men samtidig så simpelt, at det er overskueligt? Som Uren (2007) udtrykker det: ”Talent management processer er nødt til at være robuste, men dette skal afbalanceres i forhold til et større behov for enkelthed. En af de vigtigste katalysatorer for et effektivt og velforankret talent management program er, at det stiller enkle og lettilgængelige værktøjer til rådighed for linjelederne” (Uren 2007: 34) • Er der en sådan åbenhed og gennemsigtighed i talent management programmet, at folk kan handle herudfra? Som Uren (2007) udtrykker det: ”At have åbne talent management processer vil hjælpe med til at forankre talent management. Hvis man vil være åben, så må man være fuldstændig åben. Der er ikke noget, der hedder ”en lille smule åben”…” (Uren 2007: 34) • Er rekrutteringen til programmet hensigtsmæssig, er der kontakt til relevante målgrupper, og er valget af medier i overensstemmelse med målgruppernes søgemønster? • Har selve udvælgelsesprocessen den fornødne validitet og reliabilitet? Bruges de rigtige udvælgelsesværktøjer, på den rigtige måde – og måles træfsikkerheden? • Hvordan afbalanceres faglige kvalifikationer i forhold til personlige egenskaber i forbindelse med udvælgelsen? ”Hire for skills” eller ”Hire for attitudes”? • Indgås der en robust, bæredygtig og harmonisk psykologisk kontrakt mellem de to parter, så forventninger fra starten er realistiske og afstemte? Holder den, eller glider de to parters forventninger væk fra hinanden? • Er der brug for at nedbryde hævdvundne rettigheder til karrieresiloer og professionsmonopoler? • Hvordan indvirker organisationsstrukturen på mulighederne for karriereforløb – og at nedbryde fordomme/normer? • Er der åbne stillingsopslag og interne talent markedspladser (Stahl m.fl. 2007)? • Fungerer indgangen til, udgangen fra og evt. ”re-entry” til talentprogrammet, eller er der flaskehalse eller bomme?

3. Trykprøvning af et eksisterende talentprogram • Er der en passende balance mellem videnmedarbejderens ønske om kompetenceudvikling i dybden og virksomhedens ønske om at fremme bredde, tvær- og flerfaglighed, organizationalcitizenship osv.? • Er der en bevidsthed om, at den enkelte medarbejder, lederen, topledelsen og HR-funktionen alle har et medansvar for talent management, hvori dette ansvar består – og fordelingen af ansvar mellem de forskellige parter? • Formuleres og fremmes ledernes ansvar for talentudvikling, så det bliver en integreret del af deres job? • Er lederne kompetencemæssigt rustet til at tage de personlige, åbne og potentielt vanskelige dialoger med medarbejderne om deres talentudvikling – eller mangel på samme? • Giver ledernes stillingsbeskrivelse reelt mulighed for at prioritere talent management, eller er lederne for begravet i andre roller som fx at være fagchef samt lede opad, lede udad og/eller lede på tværs? • Hvad er ledernes incitament for at tage talent management alvorligt, bliver de belønnet for det, og fungerer det? • Bruges læring på jobbet optimalt, dvs. nok og på den rigtige måde – og som supplement til formaliserede uddannelsesaktiviteter? • Fungerer disse uddannelsesaktiviteter optimalt, er effekten tilstrækkelig – og opstår der synergi mellem uddannelser og læring på jobbet? • Bruges jobudvikling som supplement og/eller alternativ til udvikling af personer? • Hvordan er virksomhedens omdømme, generelt og som arbejdsplads (dvs. employer brand)? • Foretages der målinger og indsamles data om den måde, hvorpå talent management fungerer, så man har en mulighed for at måle effekten heraf? • Hvis det er en global virksomhed: Er der en passende balance mellem global integration og lokal tilpasning i den måde, som talent management foregår på?