Rica Nidelven Hotel 30. oktober 2013

1. The Times They Are a-changin´Gevinstrealisering fra A til Åeller: Den kronglete veien fra endring til klingende mynt SUHS-Konferansen 2013 Rica Nidelven Hotel 30. oktober 2013 Bo Hjort Christensen Sivilingeniør/Bedriftsøkonom Høyskolelektor/Handelshøyskolen BI Institutt for ledelse og organisasjon Bedriftsrådgiver BHC A/S bo.h.christensen@bi.no

2. Ord for dagen “The Times They Are a-Changin´” Mulighetene er formidable Våreevner begrensede…. Sosiale medier Digital samhandling Skytjenester Mobilitet Analyse Teksten ble bl.a. brukt av Steve Jobs under den legendariske lanseringen av den første personlige datamaskinen fra Apple,- MacIntosh, den 24. januar 1984 2

3. Et paradigmeskifte Ved et paradigmeskifte er det nødvendig å tenke innovativt!

4. Disruptiv Innovasjon • En disruptiv innovasjon er en nyskapning som forstyrrer den tradisjonelle og tilvente måten å tenke på. Den provoserer….. • Den forbedrer arbeidsresultatet på en måte som brukerne ikke forventer • Den vil som regel være enklere, billigere og mer praktisk enn de etablerte løsningene. En innovasjon Fra IBM på tidlig 60-tallet som vi satte pris på. Men den var neppe disruptiv 4

5. Konklusjon + 2 spørsmål • Gevinstrealisering er ikke «Lotto» • Det må investeres i gevinstrealisering • Systemprosjektene blir for «introverte» • Vi må skille mellom «effekt» og gevinst» • Prosjekt og linje må samhandle • Forventningsstyring er høyst påkrevet…. • Hvorfor undervurderer vi (nesten) alltid kostnadene? • Hvorfor overvurderer vi (nesten) alltid nytteeffekter og gevinster? 5

6. Utfordringen Linjen Linjen Prosjektorganisasjon Start (modning) Gjennom-føre Avslutte Gevinst- realisering Initiere Effekt- og Gevinst- sonderinger i brukermiljøene Kost/nytte analyse Effekt- og Gevinst- realisering Effekt- og Gevinstmål Business case Effekt- og Gevinst- realiseringsplan Nøytralisere Motstand & Motkrefter Skape de rette forventninger 6

7. 14 Motstands- & Motkrefter (Kilde Terje Kato Stangeland) • Faglig uenighet • Psykologiske forsvarsmekanismer • Frykt for det ukjente • Frykt for å miste jobben. • Frykt for å tape noe av ens identitet • Frykten for ikke å strekke til • Dobbeltarbeid i overgangsfasen • Krav til nye kunnskaper og ferdigheter • Tap av personlige goder • Tap av positive sosiale relasjoner • Brudd på psykologiske kontrakter • Endringer i maktforhold • Endringer i den symbolske orden • Kulturendring oppfattes som angrep på gruppens eksistensgrunnlag (trosgrunnlag).

8. Teknisk gjeld 8

9. Universitets- og høyskolesektoren IT-kvalitet • Normen er det området der de fleste universiteter og høyskoler befinner seg per dags dato. Det vil si «normalområdet». • Det bør være et visst samsvar mellom normalområdet og markedets forventninger og krav. • Norm og forventninger er i stadig utvikling Universitets- og høyskolenormen Ansattes forventninger Posisjonen Teknisk Gjeld Tid 2010 2011 2014 2013 2012 9

10. Bis student- og ansattportal BI satser betydelige midler for å utvikle en portalbasert elektronisk dialog med studentene. Dette er et utviklingsprogram der vi er i en klar lederposisjon i forhold til andre universiteter og høyskoler. Vi vil legge portalen til skyen under Azure

11. Hvordan gevinster oppstår – eksempel på et utviklingsløp Tiltak for å realisere potensial Endringsledelse: Prosessen med å organisere og lede slik at mulige gevinster fra bruk av informasjonssystemer faktisk realiseres. (J. Ward & Daniel, 2006) GEVINST Måling: Regnskap Nøkkeltall(KPI) Tiltak for å skape et potensial NYTTEEFFEKTER Kvalitative Kvantitative ENDRINGER IT-systemer Arbeidsprosesser Kunnskap

12. Begrepene fordelversusUlempe Postiveeffekterversus negative effekter Gevinstversus tap Fordel og ulempe er en personlig opplevelse av en arbeidssituasjon på et bestemt tidspunkt Gevinst eller tap er en organisatorisk konsekvens av Fordels- og ulempeeffekter akkumulert over en bestemt tidsperiode

13. Begrepene Direkteversusindirekteeffekter En positiv effekt i ett bestemt prosesstrinn kan utløse gevinster et helt annet sted i organisasjonen. Effektlenker En negativ effekt i ett prosesstrinn kan utløse positive effekter i et annet prosesstrinn. Effekter er ikke alltid rettferdig fordelt. Summen av effektene bør være positiv…..og mest mulig balansert!

14. Hovedregelen • En endring som skal utløse positive effekter og eventuelt gevinster må forankres både hos ledelse og hos de som blir berørt. • Hensikt med, og motiver for endring må være forstått og helst akseptert • Å ta ut gevinst krever tiltak som kan medføre kostnader • Endringene kan være mer eller mindre dyptgripende • Nye verktøy • Nye arbeidsmåter (rutiner) • Ny organisering • Nye kodeplaner (grunndata) • Nye roller A: Organisasjon Lokasjonsstruktur Ansvarsstruktur Rollestruktur E: Infrastruktur PCer og servere Nettverk og skrivere Operativsystemer B: Prosesser Primærprosesser Støtteprosesser D: Systemer ERP-System Nisjesystemer Fagsystemer C: Data Grunndatastruktur

15. Livssyklusen for positive effekter og gevinst ”dette skaper nye muligheter” Steg 4 Skaper muligheter for nye måter å arbeide på Potensialet for gevinst Steg 3 Utvidet bruk/ tilleggstjenester Steg 2 Inkrementell forbedring ”vi må ha mer” ”få det til å funke” Steg 1 oppstart ”komme i gang” Tid etter oppstart

16. Nytteeffekter og nyttedimensjoner Mindre ressursinnsats Lavere kvalitetskostnader Bedre innkjøpspriser Prosess forbedring (primærprosesser) Prosess forbedring (støtteprosesser) Mindre ressursinnsats Lavere kvalitetskostnader Stor effekt Kroneverdi Verdien av et forbedret omdømme Verdien av å unngå å tape omdømme Liten effekt Forbedre omdømmet Sikre eksisterende omdømme Lavere kapitalbinding Mindre utestående fordringer Færre usikre fordringer Opprettholde verdi på anleggsmidler Verdien av den kunnskap som institusjonaliseres Kapitalforbedring (monetær kapital) Kapitalforbedring (intellektuell kapital)

17. Nytteeffekt-stiler År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Nyttestil; alternativ 1 Nyttestil; alternativ 2 Nyttestil; alternativ 3 Nyttestil; alternativ 4 Tid Figuren viser ulike nytteeffekt-stiler. En stil er en fordeling av en type nytteeffekt over tid. Hver gang vi tar inn en effekt i kost/nytte kalkylen må vi gjøre oss opp en mening om hvordan effekten utvikler seg over tid.

18. Gevinstrealisering • Reduserte kvalitetskostnader fordi man gjør ting riktig første gang. («reparasjonskostnader») • Reduserte lønnskostnader fordi man ned- bemanner innen et bestemt område (budsjettkutt) • Reduserte IT-kostnader fordi man har skiftet ut gammelt IT-utstyr. Enkelteeffektergirganskeumiddelbargevinst. For andreeffekter er det et betydeligtidsspenn Mellomeffektoppnåelse og gevinstrealisering.

19. Begrepene Kvantifiserbare effekter «Vårt omdømme er forbedret. På en omdømmeskala fra 1-6 skårer vi nå 5, en økning fra 4». «Våre nye selvbetjente løsninger har medført en betydelig lavere arbeidsbelastning i vår avdeling. Vi har gradvis nedbemannet». GEVINST «En mindre belastende arbeidsdag har gitt lavere sykefravær og mindre behov for å engasjere ekstrahjelp». GEVINST Eksterne effekter Interne effekter «Jeg har fått en bedre arbeidsdag. Den er mindre belastende og jeg føler meg mer opplagt». «Etter at vi implementerte system X har vi kunnet yte våre brukere en bedre service». Kvalitative effekter

20. Endringsledelse i SINTEF «Den viktigste nøkkelen for å lykkes med endringsprosesser er medarbeidernes involvering og forpliktelseDen største hindring for nytenkning og endring er den tilvante tenkemåte» Kilde: Terje Kato Stangeland

21. Endringsstrategi (SINTEF) Virkemiddel Faser og mål

22. Det er så mange begreper……. BPR = Business Process Reenginering BPI = Business Process Improvement BPA = Business Process Automation Indre strukturelle endringer Vi forflytter oppgaver til «kundene» Vi møter «kundene» med tjenester av høyere kvalitet