Baustein PM3-30: Konflikte im Projektteam erkennen und lösen

1. Baustein PM3-30: Konflikte im Projektteam erkennen und lösen

2. Inhalte des Bausteins • Verhalten bei auftretenden Konflikten • Probleme und Konflikte erkennen • Ursachen für Konflikte im Team • Konflikte durch unterschiedliche Persönlichkeiten • Konflikte lösen

3. Plötzlich ist er da: Der Konflikt Kennen Sie das auch? Eigentlich müsste alles stimmen. Die Projekt-mitglieder können Erfahrung und Fachkompetenz vorweisen und trotz-dem endet die Teamsitzung in einem Streit. Eine Kleinigkeit nur brachte den Ingenieur von der Konstruktions-abteilung auf die Palme. Dann lief nichts mehr. Eingeschnappt giftete der Verkaufsleiter zurück: Mangelhafte, ja falsche Information? Das konnte er nicht auf sich sitzen lassen!

4. Unterdrückter oder offener Konflikt • Es ist nicht immer der offene Streit, der in einem Projektteam zum Störfaktor wird. Oft ist das bewegte aber klärende Gespräch besser als der Rückzug. • „Lass den man reden“, denken sich die Teilnehmer eines Meetings im letzteren Fall und verweigern sich durch Schweigen. Peinliche Pausen entstehen, die der Teamleiter dann mit einer eigenmächtigen Entscheidung beendet. „Typisch“, geht es den anderen durch den Kopf. Immer nur seine Meinung zählt. • Die negative Sichtweise bestätigt sich auf diese Weise selbst. Der Konflikt nimmt zu.

5. Falsche Reaktion:Auf Leistung pochen • Die schlechteste Reaktion ist es, auf die Leistungsziele zu dringen und die Konflikte und Widerstände in einem Team zu übergehen. • Ehemalige Sachprobleme, die durch Information oder ein einziges moderiertes Meeting hätten gelöst werden können, kippen in solchen Fällen leicht in soziale Konflikte um. • Der Ton wird allgemein härter oder ein Sündenbock wird gesucht. Der kriegt es dann meist doppelt ab und das Klima artet schlimmstenfalls in Mobbing aus. • Auch die Organisation leidet unter Konflikten: Die Leistung sinkt, Motivation und Kreativität nehmen ab.

6. Sachebene und emotionale Ebene • In Sachfragen wird es keinen Fortschritt geben, solange noch Konflikte auf emotionaler Ebene schwelen. • Deshalb ist es wichtig, zwischen Sach- und Beziehungskonflikten zu unterscheiden. In vielen Sitzungen wird über Sachfragen gestritten, hinter denen im Grunde ein Beziehungskonflikt steht. • Keiner der beiden Problemtypen sollte unterschätzt werden. Aber die verschiedenen Fälle verlangen jeweils eine andere Konfliktlösung. • Es macht genau so wenig Sinn, Beziehungsprobleme durch vordergründige Sachfragen klären zu wollen, wie Sachfragen durch emotionalen Druck lösen zu wollen, in der Art: „Stellen Sie sich nicht so an. Für die Mehrarbeit müssen Sie eben mal ein paar Überstunden machen.“

7. Ein Blick für entstehende Konflikte • Insbesondere der Projektleiter braucht den Blick für entstehende Konflikte.Er muss deshalb nicht Psychologe sein und Probleme, die beim Mitarbeiter selbst begründet liegen, restlos lösen. Zunächst einmal aber muss er erkennen, wo die Zusammenarbeit behindert und das Arbeitsklima gestört wird. • Ist dies einmal erkannt, muss schnellstens gehandelt werden: Konflikte sind ansteckend. • Wenn zwei Kollegen sich nicht ausstehen können oder mangelnde Information die Arbeitsmotivation senkt, dann ist schnell das ganze Projektteam erfasst.

8. Faustregeln • Selbstdisziplin zeigen: • Dadurch gewinnen Sie Autorität und verhalten sich neutral. • Sachlich bleiben: • Zurück fauchen oder zynische Bemerkungen über das Team werden die Situation nicht verbessern. Problemursachen sind wichtiger als Schuldige. • Offene Rückfragen: • Offene Rückfragen stellen: „Welche Hinderrnisse sehen Sie?“ „Was bereitet Ihnen Unbehagen?“ und nicht: „Wollen Sie etwa jeden neuen Vorschlag blockieren?“ • Focussing: • Tauchen Probleme auf, müssen sie nicht sofort gelöst werden. Mitten im Stress lohnt es sich, das Problem schriftlich festzuhalten und einen Zeitpunkt zu vereinbaren, an dem es gelöst werden soll. • Feedback: • Feedback geben: Der Ärger sitzt tief, wenn eine Gelegenheit verpasst wurde, auf einen ungerechtfertigten Vorwurf oder auf eine spitzfindige Bemerkung zu reagieren.

9. Übung: Probleme und Konflikte erkennen • Konflikte können an mehreren Stellen im Projekt auftreten: Im Arbeitsalltag, an den Schnittstellen der einzelnen Arbeitsprozesse und Arbeitsbereiche einzelner Mitarbeiter oder in der Teambesprechung. • Auch die beteiligten variieren: Mal verstehen sich zwei Kollegen nicht oder eine Einzelperson kommt nicht klar. Auch das ganze Team kann durch fehlende Orientierung gehindert sein, oder der Teamleiter hat das Team gegen sich. • Die folgende Checkliste hilft Ihnen festzustellen, wie stark Ihr Team von Konflikten betroffen ist und wo sie hauptsächlich auftauchen. • Verteilen sie für jede Aussage eine Punktzahl von 0-2. • 0 = trifft nicht auf mein Team zu • 1 = trifft manchmal zu • 2 = ist häufig zu beobachten

10. Checkliste zur Entstehung von Konflikten (1)

11. Checkliste zur Entstehung von Konflikten (2)

12. Checkliste zur Entstehung von Konflikten (3)

13. Checkliste zur Entstehung von Konflikten (4) • Auswertung: Zählen Sie nun die verteilten Punkte in den acht Aussageblöcken zusammen • Punktesumme bei A-Aussagen: ________ • Punktesumme bei B-Aussagen: ________ • Punktesumme bei C-Aussagen: ________ • Punktesumme bei D-Aussagen: ________ • Punktesumme bei E-Aussagen: ________ • gesamtsumme der Aussagen: ________ • Mittelwert (durch acht teilen) ________

14. Auswertung der Checkliste • Liegt Ihr Mittelwert unter dem Wert 5? • Dann können Sie über eine geringe Ausprägung von Konflikten in Ihrem Team zufrieden sein. Behalten -Sie aber ein wachsames Auge über die in den einzelnen Aussagen genannten Anzeichen von Konflikten.Summieren diese sich, sollte eingegriffen werden. • Liegt Ihr Mittelwert zwischen dem Wert 5 und 8? • Dann ist Aufmerksamkeit geboten. Mit klärenden, moderierten Gesprächen sollten die Schwachstellen und Konflikte benannt und bearbeitet werden. • Liegt Ihr Mittelwert über dem Wert 8? • Dann müssen Sie so schnell wie möglich aktiv werden. Beginnen Sie zunächst, wo die Konflikte am stärksten ausgeprägt sind. Das Konfliktdiagramm hilft, die Situation im eigenen Projektteam in einem Überblick zu sehen.

15. Konfliktdiagramm

16. A Rückzug der Mitarbeiter • Neue Ideen werden blockiert.Das Projekt bewegt sich nicht voran. Mitarbeiter und Teamleiter sprechen kaum miteinander. Gegenüber dem Erfolg des Projekts besteht scheinbar Gleichgültigkeit. Mögliche Ursachen: • Gleichgültigkeit: Wenn nur eine einzelne Person dieses Verhalten zeigt, könnten persönliche Gründe die Ursache sein, z. B. mangelndes Selbstbewusstsein. • Gegenmaßnahme: Fördern Sie den Mitarbeiter durch Aufgaben, die schnell sichtbare Erfolge bringen. • Mangelnde Identifikation mit dem Projekt und den Zielen. • Gegenmaßnahme: Nutzen Sie eine Zwischenbilanz in dem Projekt, um eine gemeinsame Zielvereinbarung zu initiieren. Einzelnen Mitarbeitern können Sie das Engagement beispielsweise durch mehr Autonomie oder Freiheiten schmackhaft machen.

17. A Rückzug der Mitarbeiter (Fortsetzung) • Mangelnde Information: Zu wenig Informationen und Rückmeldungen über Ergebnisse. Die Mitarbeiter sehen nur ihre eigene Teilaufgabe. • Gegenmaßnahme: Im Meeting über Erfolge berichten aber auch über die noch ausstehenden Aufgaben. Geben Sie dem einzelnen Teammit-glied Feedback über seine/ihre Arbeit. Manchmal wirkt Lob Wunder. • Mangelhafte Kommunikation. Ideen und Meinungen von Mitarbeitern werden unterdrückt. • Gegenmaßnahme: Achten Sie auf ein Forum, wo jeder Mitarbeiter zu Wort kommt. Halten Sie Kontakt zum Team. • Mangelnde Eigeninitiative: Eigeninitiative wird nicht gefragt. Frust hat sich unter den Leuten breit gemacht. • Gegenmaßnahme: Überprüfen Sie Ihren Führungsstil. Gewährt er genügend Freiraum und Entfaltungsmöglichkeiten für das Team? • Abblocken: Eine Meinungsverschiedenheit oder Verletzung wurde unter „den Teppich gekehrt“. Die Mitarbeiter blocken jetzt ab. • Gegenmaßnahme: Meeting zum Thema „Arbeitsklima“ durchführen.

18. B Chaos im Team • Streit ist an der Tagesordnung. Problemlösungen sind spontan. Meist setzt sich der Lauteste durch. Jeden Tag gibt es etwas, was das Team durcheinander bringt. Mögliche Ursachen: • Mangelnde Erfahrung: Die Mitarbeiter sind unerfahren in der Teamarbeit. • Gegenmaßnahme: Workshop über Zusammenarbeit ansetzen, um Akzeptanz der verschiedenen Persönlichkeitsstile zu lernen. Als Alternative: Regeln für den Umgang miteinander gemeinsam ausarbeiten. • Strukturlosigkeit: Es gibt keine festgelegten Prozesse für Problemlösungen, Verbesserungen und Informationsaustausch. Das Team bleibt in der unstrukturierten Phase stecken und stellt die Belastbarkeit der Mitglieder auf die Probe. • Gegenmaßnahme: Projekthandbuch erarbeiten oder Prozesse gemeinsam festlegen. Mitarbeiter bei Aufgaben coachen (begleiten).

19. B Chaos im Team (Fortsetzung) • Überforderung: Die Mitarbeiter sind der Aufgabe nicht gewachsen oder haben eine falsche Rolle übernommen. • Gegenmaßnahme: Ggf. auf eine Schulung schicken und Rollen im Team (Detailaufgaben, koordinierende Aufgaben, Innovationen entwickeln ...) festlegen. • Alternative: Detailliertere Aufgabenbeschreibung, möglichst schriftlich. • Mangelnder Austausch: Auf den Meetings wird nur mit Zahlen jongliert. Gefühle und Fragen kommen nicht zur Sprache. Im Alltag suchen einige Mitarbeiter ein Ventil. • Gegenmaßnahme: Meetings mit einem moderierten Stimmungsbild beginnen (s.u.). Mitarbeiter auf ihren Erfolg gezielt ansprechen. • Mangelnde soziale Kompetenz: Die Mitarbeiter erfassen nicht die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Kollegen. Leicht rutschen sie in einen verletzenden Ton oder provozieren ungewollt mit ihrem Verhalten. • Gegenmaßnahme: Feedback-Regeln formulieren. Dann in einem Workshop verschiedene Persönlichkeitstypen kennen lernen und einschätzen lassen.

20. C Machtspiele und Konkurrenz • Es wird eher gegeneinander gearbeitet. Einzelne Mitarbeiter setzen ihre Ellenbogen ein, um ohne Rücksicht auf das Projekt selbst voran zu kommen. Dadurch herrscht ein Kritikgeist und eine Atmosphäre, in der jeder besser als der andere sein will. Mögliche Ursachen: • Ehrgeiz: Besonders ehrgeizige Mitarbeiter, die sich auf ihren Karriereweg konzentrieren. • Gegenmaßnahme: Reale Optionen und Möglichkeiten für das Fortkommen aufzeigen. Den Wert der Teamfähigkeit hervor heben, ohne den es keinen Aufstieg gibt. Aufgrund flacher Hierarchien können als Alternative des repräsentativen Postens besondere Herausforderungen und persönliche Leistungsziele motivieren. Setzen Sie dafür ein Zielfindungsgespräch an, wenn möglich mit dem Personalleiter.

21. C Machtspiele und Konkurrenz (Fortsetzung) • Autoritärer Führungsstil: Fehler und Introversion werden vom Teamleiter als Schwächen angesehen und vor der Gruppe offen kritisiert. Der scharfe Umgangston setzt die Mitarbeiter unter Druck. • Gegenmaßnahme: Verändern Sie Ihren Führungsstil, indem Sie die Konzentration auf Fehler lenken und nicht auf den Schuldigen. Geben Sie Gelegenheit, Fehler wieder zu korrigieren, und unterscheiden Sie dabei zwischen Fehlerfreudigkeit (Bereitschaft, neue Wege auszuprobieren) und Fehlerhäufigkeit (wiederholte Unachtsamkeit, mangelnde Qualifikation). Bleiben Sie ruhig. • Zu toleranter Führungsstil: Weil der Teamleiter mit Entscheidungen zögert und auf Konflikte nicht reagiert, sehen einige Teammitglieder ihre Chance, in den Vordergrund zu treten. Nicht alle Kollegen lassen sich das gefallen. • Gegenmaßnahme: Verändern Sie Ihren Führungsstil. Nehmen Sie die Lösung der Konflikte in die Hand. Zeigen Sie sich entschlossen und weisen die Teammitglieder auf die Grenzen ihrer Kompetenz hin.

22. C Machtspiele und Konkurrenz (Fortsetzung) • Mangelnde Identifikation mit dem Projekt. Es wird zur „Durchgangsstation“. Mitarbeiter formulieren eigene Ziele ohne den Einklang mit den Teamzielen. • Gegenmaßnahme: Schaffen Sie Raum für Initiative und Eigenbeteiligung der Mitarbeiter, damit es ihr Projekt wird. Das bedeutet Aufklärung über Entscheidungen der Projektleitung, der übergeordneten Geschäftsführung und gemeinsames Ausarbeiten von Problemlösungen und Aufgaben. Nehmen Sie den Mitarbeiter für seine Arbeit in die Verantwortung, wenn er Entscheidungskompetenz hat.

23. D Mobbing • 1. Phase: Wenn einzelne Mitarbeiter durch ihr Umfeld ausgegrenzt, erniedrigt und angegriffen werden, fängt es meist klein an: Am Anfang steht ein einzelner Konflikt, meist im zwischenmenschlichen Bereich. Beispielsweise kann dies eine Enttäuschung sein oder eine nicht ausgetragene Streitigkeit, die Sorge, vom Kollegen am Arbeits-platz verdrängt zu werden oder ein Gefühl, verletzt worden zu sein. • 2. Phase: In der zweiten Phase setzt der systematische Mobbing Terror ein, der sehr belastend für das Opfer sein kann, vor allem dann, wenn es kein starkes Selbstbewusstsein und Schlagfertigkeit mitbringt. War bisher nur eine Person am Mobbing beteiligt, beteiligen sich jetzt auch die Kollegen. • 3. Phase: Die dritte Phase ist von unzulässigen Übergriffen und Rechtsbrüchen gekennzeichnet. Dem Opfer wird wegen dem auffallenden Verhalten oder einem erhöhten Krankenstand die Kündigung angedroht oder es wird zu Überstunden und erniedrigenden Arbeiten gezwungen.

24. D Mobbing (Fortsetzung) • 4. Phase: In der vierten und letzten Phase wird das Opfer schließlich aus dem Arbeitsleben ausgeschieden. Mittlerweile hat sich eine Krankheit eingestellt oder schwere Depressionen machen eine therapeutische Behandlung notwendig. • Gegenmaßnahmen: Im Frühstadium den Konflikt aufdecken. Regeln für den Umgang miteinander aufstellen. Im Falle von starken Angriffen den Anstifter des Mobbings zu einer Stellungnahme auffordern. Nimmt der Konflikt zu, müssen Fachleute eingeschaltet werden, darunter die Personalabteilung und der Betriebsrat. Auch der Führungsstil muss kritisch unter die Lupe genommen werden. Vielleicht ist er zu konfliktscheu oder ist selbst im Mobbing unbewusst involviert. Ein neutraler Vermittler kann deshalb mehr erreichen. Das Versetzen des betroffenen Mitarbeiters an einen anderen Arbeitsplatz ist nicht die richtige Lösung! Dadurch trägt das Opfer die Konsequenz und kann sich nicht rehabilitieren.

25. E Mangelnde Leistung • Konflikte müssen sich nicht immer laut im Streit äußern. Auch die sinkende Leistung kann Anzeichen für Konflikte im Team sein. Mögliche Ursachen: • Die Mitarbeiter sind überfordert: Zu früh wurden sie mit ihren Aufgaben allein gelassen. • Gegenmaßnahme: Unterstützung des Teams mit genauen Anwei-sungen/ Methoden. Ggf.Schulung - auch durch Kollegen im Team. • Die Kommunikation funktioniert nicht: Aufgabenstellungen werden mißverstanden und die Zusammenhänge sind unklar. • Gegenmaßnahme: Aufgaben, Ziele und Schnittstellen schriftlich festhalten. Die ständige Information der Mitarbeiter muss festgelegt werden: Info-Pinboard, Projekthandbuch, schriftliche Mitteilungen in das Fach jedes Mitarbeiters. • Falsche Organisation: Die Mitarbeiter können ihre Arbeit schlecht planen. Zuständigkeiten und Schnittstellen sind verwirrend. • Gegenmaßnahme: Überarbeiten der Projektorganisation. Sammeln Sie die Probleme in einer Sitzung mit Kartenabfrage.

26. Ein-Punkt Abfrage zum Feststellen von Konflikten im Team • Nicht immer liegt klar auf der Hand, wo die Probleme und Konflikte begründet sind. Beim Herausfinden hilft die Ein-Punkt-Bewertung. Überlegen Sie sich zunächst offene Impulsfragen, damit das Gespräch über die Teamsituation in Gang kommt: • Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit im Team? • Wie empfinden Sie die Umgangsformen unter den Kollegen? • Wie hoch ist die eigene Beteiligung am Projekt? • Wie hoch ist Ihre Motivation? • Achtung: Geschlossene Fragen wären z. B. :Ist unser Arbeitsstil erfolgreich? Oder Haben Sie Schwierigkeiten bei der Arbeit?

27. Ein-Punkt-Abfrage • Die Teammitglieder gehen gemeinsam (geringere gegenseitige Einflussnahme) zu einem Flipchart oder einer Metaplanwand und kleben jeweils einen Punkt in ein Feld einer Bewertungsskala. • Anschließend wird das Ergebnis in der Gruppe gemeinsam interpretiert.

28. Eine andere Möglichkeit: Das Kreisgespräch Alle Teammitglieder setzen sich in einen großen Kreis. In der Mitte liegt ein Gegenstand, z. B. eine runde Pappscheibe aus dem Moderations-koffer. Jeder darf seine Eindrücke frei in den Raum stellen, solange er die Scheibe hat. Wenn er fertig ist, legt er sie zurück. Regeln. Keiner darf direkt angesprochen werden. Niemand soll sich verteidigen. Nach 20-30 Minuten (falls kein Mitteilungsbedürfnis mehr besteht) kann dsas Gespräch beendet werden. Dann kann wieder ein sachliches Problemlösungsverfahren beginnen.

29. Ursachen für Konflikte: • Ein optimales Konfliktmanagement vermeidet im Vorfeld ein ungesundes Klima und eine Situation, die Konflikte erzeugt. Zwar lassen sich diese nie ganz aus der Welt schaffen, aber je besser die Umfeldbedingungen sind, desto besser lassen sich Einzelprobleme lösen. Deshalb ist es sinnvoll, sich vor Augen zu führen, was zu vermeiden ist: • 1. Konzeptlosigkeit • 2. Falscher Führungsstil • 3. Falsche Erwartungen und Mißverständnisse • 4. Wenig Engagement und Übereinstimmung mit persönlichen Zielen • 5. Mangelnde Herausforderungen • 6. Mangelndes Wachstum und wenig Bewegung

30. Konzeptlosigkeit • Situation: Es fehlt eine klare Vorstellung von den angestrebten Zielen. Es gibt zwar klare Aufgabenstellungen, aber sobald Probleme auftreten, fehlt die Voraussetzung für schnelle Reaktionen. Die Details stehen im Vordergrund. • Gegenmaßnahme: • 1. Schritt: Der Teamleiter stellt den Projektauftrag vor und beschreibt die Erwartungen der Geschäftsleitung und die damit verbundenen Aufgabenfelder. Stichworte dazu notiert er am Flipchart. • 2. Schritt: Das Team sammelt Bilder und Beschreibungen,die ihm zu den genannten Stichworten einfallen auf verteilte Moderationskärt-chen., z. B. „Der Kunde empfiehlt uns begeistert weiter“ „Reibungs-loser Ablauf ohne Stress“ „Wir gewinnen einen Marketingpreis“ „Unser Name steht in einer Fachzeitschrift“. Der Moderator sortiert anschließend die Kärtchen gemeinsam mit dem Team an der Pinnwand. Er endet mit der Kontrollfrage: Sind noch Zielvorgaben unberück-sichtigt? Können wir sie mit Visionen füllen?

31. Was ist zu tun? • 3. Schritt: Das Team formuliert zu den gruppierten Beiträgen Ziele. Die Wunschvorstellungen werden dabei mit den W-Fragen (Was? Bis wann? Wie? Wer? Für wen?) konkret gemacht. Der Moderator gibt dazu Impuls-fragen: Was müssen wir tun, dass ..? Danach wird ein Maß-nahmenplan festgelegt. Weil bekannt ist, zu welchem Ziel sie dienen und wie die Formulie-rung zustande gekommen ist, können sie auch schnell korrigiert werden, wenn eine veränderte Situation vorliegt.

32. Falscher Führungsstil • Der Teamleiter sollte sich mit seinem Führungsstil auf die einzelnen Phasen im Projekt einstellen. Wenn zu Beginn projektunerfahrene Mitarbeiter wenig Anleitung und Begleitung erfahren, wird sich schnell Frustration breit machen. In dieser Phase sind konkrete Anweisungen notwendig. • Reift das Team heran, ist ein dirigierender Führungsstil mehr und mehr fehl am Platz. Einige Mitarbeiter wollen jetzt selbständiger arbeiten. • Ziel des Projektleiters sollte es sein, auch diejenigen, die das noch nicht wollen, zu ermuntern und gezielt für mehr Selbständigkeit zu motivieren. Für das Team ist das eine wertvolle Entwicklung.

33. Falsche Erwartungen und Mißverständnisse • Der Geschäftsführer hatte bei Beginn des Projekts die Mitarbeiter durch eine glänzende Vision ermutigt. Die viele Arbeit und Doppel-belastung, die sich daraus ergab, wurde nicht erwähnt. Unmut kann auf, als die Geschäftsführung später sogar noch das Budget und die hohen Ziele im schriftlichen Projektauftrag nach unten korrigierte. • Falsche Erwartungen können Enttäuschungen, Ärger und Mißverständnisse hervor rufen. Klarheit ist im ganzen Projektverlauf das A und O. • Mißverständnisse entstehen nicht nur durch mangelnde Information, sondern auch durch voreilige Schlüsse und Interpretationen. Ein Mitarbeiter fasst z. B. eine Hilfestellung, die ihm der Teamleiter gibt als Kritik an seinen Fähigkeiten auf oder ein Teamleiter sieht einen Änderungsvorschlag als einen Angriff auf seine Position. • Wir kommen auf das Thema im Kapitel „Kommunikation“ noch zurück.

34. Wenig Engagement und Übereinstimmung mit persönlichen Zielen • Wenn dem einen Mitarbeiter das Projekt gleichgültig ist, kann das den anderen engagierten Kollegen „auf die Palme bringen“. Ein Gesprächsanliegen des letzteren kann auf diese Weise schnell zu einem Konflikt führen. • Fehlt das Engagement im ganzen Team, leidet die Kreativität, Effektivität und Beweglichkeit des Projekts. Früher oder später sinkt auch die Leistung bei den Routineaufgaben. Hier ist professionelles Motivationsmanagement gefragt. • Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielvereinbarung • Beteiligung am Erfolg des Projekts • Beteiligung an der Verantwortung • Schaffen von vernünftigen Arbeitsbedingungen.

35. Mangelnde Herausforderungen • Projektziele dürfen nicht unerreichbar, aber auch nicht zu einfach sein. Nur der Wille, etwas Besonderes errei-chen zu wollen, setzt auch besondere Energien frei. • Bei der Moderation der Projektziele ist deshalb darauf zu achten, dass die Beiträge nicht zu bescheiden sind.Der Teamleiter kann in diesem Falle Impulse vorgeben, wenn er durch einen neutralen Moderator entlastet wird. • Schon bei der Wahl der Teammitglieder ist auf eine passende Qualifikation zu achten. Sind die Mitarbeiter schon erfahren in der Projektarbeit mit vergleichbaren Inhalten, wird sich bei vielen die Begeisterung in Grenzen halten. Sind sie jedoch überfordert, werden Ängste und Zweifel dominieren.

36. Mangelndes Wachstum und wenig Bewegung • Arbeiten die Mitarbeiter ohne Rückmeldungen, entsteht Unsicherheit, auf lange Sicht Gleichgültigkeit: Bringen wir die erforderliche Leistung? Läuft das Projekt, läuft es nicht? Was macht es überhaupt für einen Unterschied, ob ich mich anstrenge oder nicht? Solche Gedanken mögen den Mitarbeitern durch den Kopf gehen. Deshalb ist für das Teammanagement wichtig: • Regelmäßiges Feedback über die Leistung • Loben, wann immer es angebracht ist • Veränderungen und Verbesserungen setzen neue Kräfte und Energien frei. Routine macht auf die Dauer blind. • Teilziele feiern und über den Stand des Projekts ständig informieren. • Ziele und Etappen mit langer „Durststrecke“ möglichst in Teilziele unterteilen. • Die Anforderungen in Abhängigkeit der wachsenden Kompetenz und Routine leicht anheben.

37. Konflikte durch unterschiedliche Persönlichkeiten • Es gibt Menschen, mir denen kommen wir schon bei der ersten Begegnung gut aus. Bei anderen dagegen knistert es von Anfang an. Der nächste Konflikt ist dann nur eine Frage der Zeit. • Selten sind es reine Sachfragen, die strittig sind,sondern Persönlichkeiten, die nicht miteinander harmonieren. Wer das erkennt, ist schon ein ganzes Stück weiter. Denn dann kann man sich auf eine andere Person einstellen. • Jede Persönlichkeit hat Stärken und Schwächen - im Projekt wird jeder gebraucht. • Es geht schließlich nicht um Sympathie und Freundschaft - schön, wenn sie entsteht - sondern um ein gemeinsames Sachziel. • Freundschaft kann manchmal ebenso hinderlich sein wie Feindschaft, dann dann möglicherweise Konflikten aus dem Wege gegangen wird und faule Kompromisse gesucht werden.

38. Wie Vertrauen entsteht • Wenn Mißtrauen herrscht, wird der Teamleiter kaum bereit sein, den Mitarbeitern genügend Freiraum einzuräumen. • Vertrauen entsteht nicht allein durch Fachkompetenz, sondern vor allem durch Verhalten. • Welches Verhalten vertrauenswürdig erscheint, ist abhängig von der jeweiligen Persönlichkeit. • Der/die Dominante, Initiative, Stetige und Gewissenhafte sprechen auf unterschiedliche Verhaltensweisen an.

39. Persönlichkeiten (1) • D: Die dominante Persönlichkeit schätzt das konsequente Verhalten. Menschen, die aus Fehlern lernen sowie Situationen schnell begreifen und entsprechend reagieren, haben beim Dominanten einen Vertrauensvorschuss. Wer lange überlegt und nur schwer lernt und Arbeitsweisen verändert, trifft auf Ablehnung. • I: Die initiative Persönlichkeit liebt Offenheit. Menschen, die über ihre persönlichen Eindrücke und Gefühle reden können, erwecken bei Initiativen das Vertrauen. Verschlossenheit und sachlich-distanziertes Auftreten dagegen stößt auf Ablehnung.

40. Persönlichkeiten (2) • S: Die stetige Persönlichkeit braucht Akzeptanz und kann dann auch andere akzeptieren. Erst wenn das Gefühl da ist, in einer wohlwollenden Umgebung zu sein, findet der Stetige auch Vertrauen. Harsche Forderungen und Maßstäbe schrecken dagegen ab. • G: Die gewissenhafte Persönlichkeit verlangt Übereinstimmung. Das, was jemand sagt, muss auch so gemeint sein. Wer Wort hält und sich präzise ausdrückt, findet beim Gewissenhaften Vertrauen. Lose Versprechen und „alle fünf gerade sein lassen“ stößt auf Widerstand.

41. Zusammenfassung: Persönlichkeiten Das, was die verschiedenen Persönlichkeiten an Verhalten vorziehen, können sie auch selbst am besten einhalten. Konflikte kommen dagegen auf, wenn von ihnen das verlangt wird, was sie am wenigsten können.

42. Eskalation vermeiden durch Entgegenkommen • D und S reagieren im Konflikt eskalierend. Noch massiver wird D seine Forderungen einbringen, während S auf stur schaltet. • Ebenso verhält es sich bei einem Konflikt zwischen einem I und einem G: Wird ein G aufgefordert, mehr Offenheit zu zeigen, wird sich die Person noch mehr verschließen. Für den Initiativen ist das wieder ein Beweis für die entgegengebrachte Skepsis. • Die einzige Möglichkeit ist, sich gegenseitig einen Schritt entgegen zu kommen: • Gegenüber einem D schnell entscheiden. Anliegen sachlich auf den Punkt bringen, keine langen Vorreden, Konsequenz zeigen. • Gegenüber einem I Raum für persönliche Eindrücke geben, freundschaftliche Atmosphäre schaffen, Begeisterung mittragen. • Gegenüber einem S Zeit geben für Veränderungen, Akzeptanz der Person und Forderungen in der Sache vermitteln. • Gegenüber einem G sachlich und beherrscht sein, Arbeit und Privates trennen, genau und ausführlich Information vermitteln.

43. Wie eine Persönlichkeit wahr genommen wird • Um Verständnis und Akzeptanz für die verschiedenen Persönlichkeiten zu entwickeln, ist es hilfreich,sich vor Augen zu führen, wie Stärken ei-ner Persönlichkeit auf andere negativ wirken können. • Der/die Dominante weiß, was er/sie will. Deshalb kommt die Person schnell zu festen und sicheren Entschlüssen. In den Augen anderer kann ein D herrschsüchtig, kalt, arrogant und rücksichtslos empfunden werden (vor allem von S). • Der/die Initiative ist schnell begeistert und kann auch andere anstecken. Die Person hat viele Ideen und spricht sie auch unverblümt aus. Auf andere wirkt das manchmal manipulierend, wechselhaft, unzuverlässig. Gefühlsausbrüche können einem D oder G übertrieben erscheinen. • Der/die Stetige ordnet sich in ein Team ein und arbeitet mit viel Geduld am Projekt mit. In den Augen anderer kann diese Persönlichkeit als Mitläufer, ausnutzbar, meinungslos oder unterwürfig gelten. • Der/die Gewissenhafte zeichnet sich durch Genauigkeit und Systematik aus. Auch Kleinigkeiten fallen der Person auf. Für andere mag sie manchmal als unbeweglich, starr, kompliziert und unnahbar gelten.

44. Personen reagieren im Konflikt unterschiedlich • Wenn es zum Streit kommt, unterscheiden sich die Verhaltensweisen D, I, S, G sehr deutlich. • Wenn D und D aneinander geraten, darf sich das Team auf ein lautes Gefecht vorbereiten. • I greift an, wenn es zum Konflikt kommt, währen D nüchtern aber lautstark fordert. • G zieht sich zurück. Das heißt aber nicht, dass hier schnell ein Konflikt begraben wird. Er schwelt ohne worte weiter. Die Bereitschaft mitzuarbeiten, sinkt erheblich. • Hält ein Konflikt für lange Zeit an, kehren sich die Verhaltensweisen um: Wenn S ständig unter Druck steht, dann geht auch diese Person zum Angriff über. • Auf der Abbildung der folgenden Seite ist dies dargestellt:

45. Anfängliche und langfristige Reaktion

46. Ängste im Konflikt • Hinter dem Verhalten im Konfliktfall stehen Ängste. Sie zu verstehen gibt die Chance, Konflikten ihre Schärfe zu nehmen. • Dominante Menschen fürchten, die Kontrolle über ihr Umfeld zu verlieren. In Nachgiebigkeit und gefühlsmäßigen Äußerungen sehen sie eine Angriffsfläche und die Gefahr, ausgenutzt zu werden. Im Konflikt ist es wichtig, dem Dominanten einen Lösungsprozess anzubieten, bei dem er sein Gesicht wahren kann und eigene Entscheidungen treffen kann. • Der initiative Mensch möchte im Mittelpunkt stehen und mit vielen Menschen zu tun haben. Am Rande zu stehen und nicht mehr gemocht zu werden, ist für ihn/sie ein fürchterlicher Gedanke. Im Konflikt ist es wichtig zu betonen, dass es um Sachfragen geht und Streit nicht der Beziehung schaden muss.

47. Ängste im Konflikt (Fortsetzung) • Der stetige Mensch liebt ein gleichmäßiges stabiles Umfeld. Sprunghafte Veränderungen und große Risiken verunsichern ihn. Konflikte können diese Ängste auslösen. Im Konfliktfall kann auf stabile Rahmenbedingungen verwiesen werden. Auch brauchen Stetige Zeit zum Überlegen. • Ein gewissenhafter Mensch ist leicht verletzlich. Daher trägt er die scheinbar kühle Maske. Fehlende Maßstäbe und Normen versetzen ihn in Unruhe, denn dann weiß er nicht mehr, ob er auch alles richtig macht. Kritik an der eigenen Person erleben gewissenhafte Menschen schmerzhaft, weil sie ihre Existenz in Frage stellt. Auch emotionale Konflikte stoßen auf Unbehagen. In Konflikten ist es deshalb wichtig, sich auf die Sache zu konzentrieren und methodisch nach Lösungen zu suchen. Betonen Sie, dass sie grundsätzlich mit der Leistung des G-Mitarbeiters zufrieden sind.

48. Konflikte lösen • Ist eine Einzelperson Ursache für einen Konflikt, ist ein persönliches Gespräch angesagt. Konflikte, die das ganze Team betreffen, brauchen eine moderierte Sitzung. • Vorwürfe sind für den Einstieg zu vermeiden, denn diese lösen beim Gesprächspartner Widerstände, aber keine Veränderung aus. • Zu empfehlen ist ein Feedback, das anstelle einer Verurteilung der Person, einen persönlichen Eindruck vermittelt. Dazu auf der nächsten Folie einige Regeln. • Tipp: Als Hilfe, den richtigen Ton zu treffen, reicht es manchmal, immer in der „Ich“ Person zu sprechen. „Ich fühle mich durch Ihr Verhalten gestört“ oder „Ihr Verhalten stört mich“. • Es geht nicht darum, Kritik zu verschlüsseln, sondern sie gezielt und entschlossen vorzutragen, ohne den anderen die Möglichkeit zu nehmen, sich selbstbestimmt zu verändern. • Kommt es dann zu einem klärenden Gespräch, ist eine Konzentra-tion auf die Sache notwendig, es sei denn, Beziehungsprobleme sind Grund für den Konflikt.

49. Feedback Regeln • Geben sie nur dann ein Feedback, wenn Ihr Gegenüber bereit und in der Lage ist, es aufzunehmen.Verwenden Sie Beschreibungen statt Bewertungen. Nehmen Sie Ihren persönlichen Eindruck zum Ausgangspunkt und geben Sie kein Werturteil ab. • Formulieren -sie konkret und vermeiden Sie allgemeine Aussagen,die nur einen globalen Eindruck wiedergeben. Sie helfen nicht weiter.Schlagen Sie Verhaltensalternativen vor. Sind Sie mit Ihrem Kollegen oder Mitarbeiter nicht einverstanden, dann sagen Sie, welches Verhalten nach Ihrer Meinung günstiger auf Sie wirken würde. • Vermeiden Sie Ratschläge. Das mag als Widerspruch erscheinen. Vermieden werden sollen aber nicht Vorschläge zur Verhaltensänderung, sondern die Vorgabe bestimmter Rezepte. • Erschlagen Sie Ihr Gegenüber nicht mit zahlreichen Eindrücken und Anregungen.

50. Das Konfliktgespräch vorbereiten • Jedes Gespräch, ob mit einer Einzelperson oder in der Gruppe braucht Vorbereitung: • Was ist der Anlass für das Konfliktgespräch? • Welche Ursachen sind bekannt? • Welches Ergebnis soll das Gespräch haben? • Welche Vorschläge zur Änderung der Situation bringen Sie mit? • Welche Konsequenzen wird es haben, wenn sich die Situation nicht ändert? • In welchem Zeitraum muss sich etwas ändern? • Wieviel Zeit wollen Sie für das Konfliktgespräch ansetzen? • Gut vorbereitet beginnt das Gespräch oder die moderierte Teamsitzung mit einer Eröffnung: Welchen Anlass gibt es? Jeder hat anschließend die Möglichkeit, seinen Eindruck von der Situation zu geben.