Felles innsats – delt glede

1. Felles innsats – delt glede

2. 3-2-1 Sammen for et godt arbeidsmiljø

4. Sykefraværet ved Finnsbråten Eidsvoll har gått fra 9,9 til 3 prosent på to år.

5. Ved Grilstad AS avdeling Stranda har sykefraværet gått fra 8,9 til 6,9 prosent i samme periode.

6. Ledelsen ved Birkenes sykehjem har fått mer innsikt i sin rolle og i ledelsesutøvelse, og opplever at medarbeiderne har mer respekt for dem. De ansatte føler at de tør å si fra her og nå og har i større grad fått rom for etisk refleksjon.

7. Medarbeiderundersøkelser ved Lindeberg sykehjem viser økt tilfredshet hos de ansatte. Arbeidsmiljøet er blitt bedre, og de ansatte er blitt flinkere til å rose hverandre.

8. Detteer fire avtotalt 31 virksomheter somhardeltattipilotprosjektet 3-2-1 Sammen for et godtarbeidsmiljø.

9. Samlet erfaring fra alle virksomhetene som har deltatt viser at økt innsats gir resultater!

10. 3-2-1 Sammen for et godt arbeidsmiljø 3 parter: arbeidsgiverorganisasjonene, arbeidstakerorganisasjonene og offentlige myndigheter 2 bransjer: kjøttbransjen og sykehjemssektoren 1 felles mål: et godt arbeidsmiljø

11. Oppdraget Prosjektet er etablert med bakgrunn i avtalen om inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) 2006-2009. Arbeids- og inkluderingsdepartementet (AID) ville teste ut om en større grad av bransjetilpasning og bransjeforankring ville gi bedre resultater i arbeidet med å bedre arbeidsmiljøet.

12. Trepartssamarbeid

13. Prosjektets tre hovedmål Forbedre arbeidsmiljøet, redusere sykefraværet og øke den reelle pensjoneringsalderen i to utvalgte bransjer med store utstøtingsproblemer.

14. Prosjektets tre hovedmål Prøve ut om større grad av bransjetilpasning og bransjeforankring av arbeidet med å identifisere arbeidsmiljø-, tilretteleggings- og oppfølgingstiltak kan bidra til at førstnevnte mål nås.

15. Prosjektets tre hovedmål Bidra til utvikling av en fruktbar og framtidsrettet samarbeidsform mellom myndighetene og partene i arbeidslivet.

16. Organisering av prosjektet

17. Pilotvirksomhetene Kjøttbransjen og sykehjemssektoren ble valgt på grunn av utfordringer med høyt sykefravær. Det ble rekruttert 21 sykehjem, både private og offentlige, og 10 kjøttbedrifter til prosjektet. Alle hadde ulike utfordringer og forutsetninger for å drive utviklingsarbeid. Alle virksomhetene bortsett fra én var IA-bedrifter.

18. En partssammensatt arbeidsgruppe for hver av de to bransjene definerte satsingsområder som skulle bidra til et bedre arbeidsmiljø.

19. To felles satsingsområder for de to bransjene: ledelse og partssamarbeid. Kjøttbransjen valgte i tillegg systematisk HMS-arbeid som et satsingsområde. Sykehjemssektoren ønsket å satse på kompetanseutvikling.

20. Erfaringer

21. Pilotvirksomhetene forteller om bedre ledelse Lederne i kjøttbransjen sier de har fått økt selvtillit og tør i større grad å ta lederansvar. De viser også større åpenhet rundt egen lederatferd. I tillegg er de blitt mer entusiastiske, handlekraftige og har tettere dialog med medarbeiderne.

22. Pilotvirksomhetene forteller om bedre ledelse Lederne i sykehjemssektoren har fått økt bevissthet om egen atferd og egne beslutninger. De er blitt bedre til å se og følge opp medarbeiderne og opplever bedre samhandling og lagånd seg imellom. Mellomlederne (teamansvarlige, ledere i pleien etc.) er blitt tryggere og synligere, og har fått mer tid til oppfølging. «Formell kompetanse gir økt innsikt og mestring.»

23. Hvordan har de oppnådd dette?

24. Satsing på ledelse i kjøttbransjen Kjøttbedriftene har gjennomført lederopplæring med tema som inkluderende ledelse, arbeidsrett, medarbeidersamtalen, den vanskelige samtalen og sykefraværsoppfølging. Oppfølging av sykemeldte er satt i system. Det er etablert en verktøykasse som inneholder diverse kurs og utviklingsprogram for mellomledere.

25. Satsing på ledelse i sykehjemssektoren Sykehjemmene har gjennomført ulike lederutviklingsprogram og lederopplæringstiltak. En del ledere og ledergrupper har fått veiledning over tid. For å sikre forankring i kommunen, har det vært samlinger for ledere på ulike nivå.

26. Satsing på ledelse i sykehjemssektoren Mellomlederrollen er gjort tydeligere, blant annet ved hjelp av klare stillingsbeskrivelser. Noen sykehjem har også endret lederstrukturen.

27. Pilotvirksomhetene forteller om godt partssamarbeid Både kjøttbedriftene og sykehjemmene erfarer at samarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud er bedret. Rollene er blitt tydeligere, rollefordelingen klarere, og forståelse for at rolleklarhet er viktig har økt. Partene opplever bedre samhold og kommunikasjon og arbeider sammen for å nå målene.

28. Pilotvirksomhetene forteller om godt partssamarbeid Godt partssamarbeid har gitt bedre samhandling på tvers av nivåer og avdelinger i virksomhetene. Ansatte tør nå å si fra om forbedringsområder og er blitt bedre kjent med tjenestevei.

29. Hvaharvirksomhetene gjortannerledes?

30. Satsing på partssamarbeid i kjøttbedriftene Kjøttbedriftene har videreutviklet møteplasser for partssamarbeid mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud, samt gjennomført felles opplæring og gjort en rolle- og ansvarsavklaring. De har utarbeidet rollebeskrivelser i partssamarbeidet.

31. Satsing på partssamarbeid i kjøttbedriftene Noen har utviklet arbeidsmiljøutvalget (AMU) som arena for partssamarbeid. Noen har etablert tavle-, avdelings- og personalmøter og gjennomført fellessamlinger utenfor virksomheten. I noen tilfeller er produksjonen stanset for å få til deltakelse og forankring.

32. Satsing på partssamarbeid i sykehjemmene Sykehjemmene har etablert faste og regelmessige møteplasser for partssamarbeid mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud. Partene har gjennomført felles opplæring blant annet i systematisk HMS- og IA-arbeid, lov og regelverk og konflikthåndtering.

33. Satsing på partssamarbeid i sykehjemmene Partene har gjort rolle- og ansvarsavklaring seg imellom, og noen steder en rolleavklaring med AMU og de ansatte. Hos mange er personalmøter satt inn i turnus og brukt aktivt for å forankre prosjektet.

34. Hva mer har kjøttbedriftene gjort?

35. Systematisk HMS-arbeid i kjøttbedriftene Kjøttbedriftene har oppdatert HMS-systemene sine, gjennomført arbeidsmiljøkartlegginger og utarbeidet nye rutiner de har sett behov for. Noen har gjennomført kompetansekartlegging og gjennomført opplæring i forebygging av muskel- og skjelettplager og psykiske belastninger.

36. Systematisk HMS-arbeid i kjøttbedriftene I tillegg er det gitt språkopplæring for fremmedspråklige arbeidstakere. Utprøving av 6-timers dagen og trivsels- og forbedringsgruppe for de med høyt sykefravær, er andre eksempler på tiltak.

37. HMS-satsing gir resultater Virksomhetene har nå HMS-system som fungerer der blant annet rutiner diskuteres og endres ved behov. Økt aktivitet i det systematiske HMS-arbeidet viser at arbeidsmiljø blir tatt på alvor. Forebyggende arbeid har gjennom prosjektet fått vesentlig større oppmerksomhet enn tidligere.

38. HMS-satsing gir resultater Både ansatte og ledere opplever bedre kommunikasjon og et bedre arbeidsmiljø. Medarbeiderne opplever å være mer verdsatt. Virksomhetene bruker også bedriftshelsetjenesten mer i arbeidsmiljøarbeidet.

39. Hvamerharsykehjemmenegjort?

40. Kompetanseutvikling i sykehjemmene Mange sykehjem har satt i gang refleksjonsgrupper etter modell av verktøyet ”Hjerte, Hode, Hender”. Videre har mange gjennomført kompetansekartlegging, satt internundervisning mer i system, hatt personalsamlinger og fagdager, og deltatt på kurs.

41. Kompetanseutvikling i sykehjemmene Opplæringstiltakene har omfattet mange og varierte tema, fra folkeskikk og uskikk på jobben til forflytningsteknikk. Noen har etablert fadderordning for å ivareta og kvalitetssikre opplæring av nytilsatte.

42. Resultater av kompetanseutvikling Kompetansetiltakene har bidratt til felles forståelse av utfordringer, økt innsikt i hverandres arbeidsbyrde og bedre samhandling. Lederne har fått flere myndiggjorte medarbeidere med økt bevissthet om egen styrke og eget ansvar. Kunnskap om og forståelse for hva beboerne trenger er også økt.

43. Resultater av kompetanseutvikling Opplæring i IA-avtalen, HMS-arbeid, ansattes rettigheter og plikter, og rutiner for håndtering av avvik og uønskede hendelser har bidratt til å styrke det systematiske arbeidet med å utvikle arbeidsmiljøet. Det rapporteres om bedre interne rutiner, bedre struktur på intern opplæring og økt kvalitet på pasientdokumentasjon.

44. Det ble foretatt arbeidsmiljøundersøkelser i alle pilotvirksomhetene før og etter gjennomføring av prosjektet. De samlede resultatene forteller om bedre arbeidsmiljø og større tilfredshet blant både ledelse og ansatte.

45. Sykefraværet i pilotbedriftene er redusert i prosjektperioden 3. kvartal 2008 3. kvartal 2010 Kjøttbedriftene Sykehjemmene 10,4% 10,3% 8% 8,9%

46. Andre erfaringer Begrepet partssamarbeid har fått et nytt og mer positivt innhold for deltakerne i 3-2-1-prosjektet. De fleste mener myndighetens veilederrolle har vært avgjørende for suksessen.

47. Prosjektetkonkluderer med at:

48. Partssamarbeidet virker når det er en gjensidig forståelse for roller og ansvar hos ledere, tillitsvalgte og verneombud. Det er nødvendig med felles målforståelse i utviklingsarbeidet i virksomheten. Regelmessige og faste møteplasser tilpasset daglig drift må etableres for samspill og praktisk handling.

49. Sats på mellomlederne fordi de er nøkkelpersoner i arbeidet med arbeidsmiljø og sykefravær. Mellomlederne må få tilstrekkelig opplæring i personalarbeid og ledelse og de må få tid til å utøve ledelse. Opplæring og coaching gir større trygghet i mellomlederrollen.

50. Forankre arbeidsmiljø- og IA-arbeidet i alle ledd i organisasjonen og sørg for at alle ansatte blir involvert. Det tar tid, men styrker nærvær og trivsel.