MODULO I Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy”

1. Universitàdeglistudi SuorOrsolaBenincasa Napoli Facoltà di ScienzedellaFormazione Corso di laureamagistralein Comunicazionepubblica e d’impresa Gestione delle risorse umane Prof. Francesco Perillo MODULO I Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” fraperillo@tiscali.it

2. ARGOMENTI • Alla sorgente del valore • Senso e orizzonti del management delle organizzazioni • L’organizzazione Labour intensive • L’organizzazione Knowledge intensive • Il management della società prossimo-ventura: verso la learningorganisation • Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” • La centralità delle competenze e la people satisfaction • L’Employee Opinion Survey per la gestione del miglioramento fraperillo@tiscali.it

3. FARE IMPRESA, FARE L’IMPRESA… “Una grande costruzione inizia da una palata di terra. Un viaggio di mille miglia inizia da un unico passo” Lao-Tzu fraperillo@tiscali.it

4. L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla ragione che cerca l'infinito in ogni sua mossa,in ogni rapporto con la realtà, in ogni rapporto con l'altro uomo. L'iniziativa dell'uomo fa parte della sua stessa natura. E' infatti un uomo mosso da questa sete inesauribile che diventa protagonista della realtà, quando incontra un altro uomo, o una compagnia di uomini, in cui vibra l'infinito che lui cerca. fraperillo@tiscali.it

5. “Il Management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è consentire alle persone di dare una performance collettiva, fare emergere i loro punti di forza e far passare in second’ordine i loro punti deboli. Ecco a cosa serve l’organizzazione, ed è proprio questa la ragione per cui il management è il fattore dominante” Peter Drucker • “Azienda” o “impresa” ? • C’è una dimensione “umanistica” nel Management? • L’organizzazione è una scienza sociale? • Può prescindere dalla dimensione psicologica? • L’organizzazione interpreta l’anima dell’impresa? fraperillo@tiscali.it

6. 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 THE HERITAGE… Aerfer / Salmoiraghi Aeritalia Fiat Aviazione Alenia Sindel Alenia Difesa Selenia Microlambda Raytheon ITF Ferranti GEC GEC Marconi Marconi CaRS Plessey Siemens Plessey British Aerospace BAE SYSTEMS ? fraperillo@tiscali.it

7. FOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOUR • Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente. • In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro. • E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. • La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro". • Albert Bandura fraperillo@tiscali.it

8. ‘… L’unico uomo istruito è l’uomo che ha imparato ad imparare; l’uomo che è in grado di adeguarsi e cambiare; l’uomo che si rende conto che nessuna conoscenza è sicura e che solo la ricerca della conoscenza fornisce una base per la sicurezza’ - Carl Rogers, Freedom to learn, 1969

9. Ambienti Stabili Ambiente Instabile Struttura orizzontale Struttura vertical COMPLESSITA’ TURBOLENZA INCERTEZZA Cultura adattiva Arricchimento dei ruoli Compiti di routine Cultura rigida Informazioni condivise Strategia collaborativa Sistemi formali Strategia competitiva Ambiente turbolento Learning Organization Ambiente stabile Prestazioni efficienti Paradigma del sistema meccanico Paradigma del sistema organico-biologico Burns & Stalker, 1961 ORGANIZZAZIONE MERCATO fraperillo@tiscali.it

10. matrice focalizzata sui processi FASE A FASE B FASE C FASE D Prevalentemente funzionale verticalizzata • Attività 1 • Attività 2 • Attività 3 • Attività n • Attività 1 • Attività 2 • Attività 3 • Attività n • Attività 1 • Attività 2 • Attività 3 • Attività n • Attività 1 • Attività 2 • Attività 3 • Attività n INPUT OUTPUT L’ORGANIZZAZIONE Dalla stabilità alla turbolenza • Il project Team tende a sostituire la struttura formalizzata • Flessibilità operativa e mobilità interna • contesto internazionalizzato e in turbolenza • Le attività si concentrano sul core business. Prevalenti e strategiche sono la progettazione e la integrazione finale. • La componente manifatturiera è sempre più ridotta (supply chain, rete, outsourcing, decentramento) • = market oriented (centrata sul cliente) • Le funzioni sono dei sistemi al cui interno le persone crescono per accumulo di esperienza specialistica e con compiti definiti e prescrittivi • L’individuo è funzione della posizione • La componente manifatturiera è fortemente presente • = product oriented Azienda “Labour intensive” Azienda “Knowledge intensive” fraperillo@tiscali.it

11. Keywords Comando e controllo ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO Pianificazione Efficienza conflitto ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO INDIVIDUO INDIVIDUO ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO INDIVIDUO INDIVIDUO Knowledge management Potenziale Leadership Empowerment fraperillo@tiscali.it

12. organizzazione perfetta produzione vendita contabilità struttura gerarchica gestione organizzazione del “fare” e del “vendere” fraperillo@tiscali.it

13. modello ideale Verso l’organizzazione orizzontale • mappatura Competenze • Team Building • Leadership • Integrazione • Sistema Qualità • Prodotti • Processi fraperillo@tiscali.it

14. Le differenti chiavi di lettura Per la “Adaptive enterprise” Learning organisation Tech-net economy Intangibles Total quality Market vs product driven Company Soft > Hard Intangible> tangible individual> organisation Compency+behaviour > result fraperillo@tiscali.it

15. MERCATO MODELLO DI CONTROLLO Fornitori e Partner LCM, Life Cycle Management PROCEDURE ORGANIZZAZIONE STRUMENTI fraperillo@tiscali.it

16. Valore d’uso utilità Valore di scambio mercato Valore lavoro Produzione di merce Valore monetario/finanziario Shareholder’s satisfaction Valore di mercato Stakeholder’s satisfaction SCOPO DEL MANAGEMENT,SENSO DELL’IMPRESA CREARE VALORE fraperillo@tiscali.it

17. La creazione del valore* • La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa. • La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo). • Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile. • Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive. * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

18. Per i progetti si utilizza il Valore economico aggiunto (EVA) Cosa significa creare valore per gli azionisti* Ritorno sulle attività ROA Ritorno sul capitale proprio ROE = ROA + D/E (ROA – Kd(1-t) ROS Leverage D/E Estensione dello spread ROE - Ke Costo debito Kd Rotazione Attività Aliquota fiscale t Valore di mercato Costo capitale proprio Ke = Rf + be (Rm-Rf) Tasso risk free Rf Crescita del capitale proprio g Premio per il rischio Rm-Rf ROE Anni in cui dura lo spread n Rischio del titolo be Tasso di reinvestimento p *Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

19. Lo spread tra la redditività del capitale investito dagli azionisti rispetto al relativo costo (ROE-Ke); • 2. La crescita (g) del capitale proprio, che condiziona la crescita delle attività 3. La durata (numero di anni) in cui viene mantenuto lo spread (n) (cioè il numero di anni in cui si mantiene il vantaggio competitivo – sostenibile - rispetto ai concorrenti). La creazione di valore dipende da tre fattori principali : (Hax, Majluf) V = ROE – Ke + g + n Estensione dello spread ROE - Ke Valore di mercato Crescita del capitale proprio g Anni in cui dura lo spread n fraperillo@tiscali.it * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

20. Le caratteristiche delle competenze distintive Ogni azienda è un insieme di competenze distintive • Producono una performance di valore per il cliente • Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati • Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo autopoietico fraperillo@tiscali.it Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

21. Aumento del valore investors' perspective customers' perspective organisational process perspective personnel's perspective Sviluppo delle competenze La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento dei ricavi Riduzione dei costi Sviluppo delle vendite Ottimizzazione dei processi fraperillo@tiscali.it

22. investors' perspective • Return on invested capital • Value creation • Yield of the project • customers' perspective • Price, cost and characteristics of the product and its competitive edge • Customer satisfaction • Market share • organisational process perspective: • Hours with customers for a new job • Degree of success of started processes • Performance index • personnel's perspective • New acquired skills • Personnel satisfaction/climate survey • Number of suggestions offered by employees Target di miglioram. Azioni strategiche obiettivi indicatori La BSC di Kaplan e Norton “Through this logical architecture, we are able to describe the indirect linkage between the intangible assets –the drivers of strategy- and the tangible results, which are outcomes” -David P. Norton fraperillo@tiscali.it

23. La BSC A balance scorecard is a system for: • identifying and monitoring the strategic objectives of an organisation • translating objectives into a set of objective measures which can be quantified The expected resultsare balanced, i.e. do not create success in one dimension ignoring the other. -real possibly of translating strategic objectives into short or long term targets - facilitating organisational change processes by defining priorities fraperillo@tiscali.it

24. processi tecnologie persone ? fraperillo@tiscali.it

25. Con l’introduzione della divisione del lavoro… “…i risultati saranno soprattutto due: -all’operaio avrete molto ridotto la necessità di usare il cervello -avrete portato al minimo i suoi movimenti. Egli farà una cosa sola e un solo movimento”. Adam Smith, 1776 Nascita dell’organizzazione Labour Intensive fraperillo@tiscali.it

26. l’organizzazione Knowledge Intensive fraperillo@tiscali.it

27. LE ORGANIZZAZIONI UMANE* Gareth Morgan, Images, le metafore dell’organizzazione, 1998 • MACCHINA per far soldi •  è proprietà di qualcuno •  può essere controllata •  non è in grado di modificarsi da sé •  non consente il cambiamento • ESSERE VIVENTE •  proprietà? •  non può essere controllato, ma guidato, influenzato, stimolato • Sopravvivono le organizzazioni con: • identità collettiva • aperte verso il mondo esterno • (v. Wenger, 1996, Comunità di pratica) fraperillo@tiscali.it

28. LE COMUNITA’ DI PRATICA • strutture formali  distribuzione del potere • reti autogenerative  comunicazioni, conoscenze tacite, potenziale di creatività e di apprendimento Le strutture formali dovrebbero riconoscere e sostenere le proprie reti informali di relazione, incorporandone le innovazioni. Chiedono invece obbedienza, che deruba i viventi della vitalità fraperillo@tiscali.it

29. l’organizzazione Knowledge Intensive fraperillo@tiscali.it

30. NONAKA I MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA CONOSCENZE INIZIALI SCAMBIO DI CONOSCENZE GENERAZIONE VALUTAZIONE CONOSCENZE FINALI INDIVIDUALI SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE fraperillo@tiscali.it

31. Come si formano le competenze distintive: il modello di Nonaka • trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza organizzativa SOCIALIZZAZIONE ESTERIORIZZAZIONE simpatetica concettuale INTERNALIZZAZIONE COMBINAZIONE operativa sistemica Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995 * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

32. La rivoluzione della conoscenza Nell’organizzazione Labour Intensive il sistema incorpora la conoscenza e rende produttiva la forza lavoro. Il sistema è produttivo perché i singoli workers producono risultati senza molte conoscenze o capacità LA STERILITA’ DELL’ESPERIENZA Nell’organizzazione Knowledge Intensive è la singola persona che rende produttivo il sistema. Il sistema deve servire il Knowledge-worker: professionista, non-dipendente, lavora nell’organizzazione ma non vi appartiene. Perché la conoscenza non ha gerarchie. Alla relazione contrattuale con l’impresa si sostituisce la relazione psicologica. Lavoratori che, come la conoscenza che detengono, non si comprano. IL VALORE DELL’ESPERIENZA (v.Peter Drucker, Il management della società prossima ventura) fraperillo@tiscali.it

33. …non più dipendenti, ma partner …meno struttura organizzativa, più rete Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker fraperillo@tiscali.it

34. OCCORRE SPOSTARE L’ATTENZIONE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (sempre meno prescrivibile ed adeguata a rispondere agli obiettivi aziendali) AI SINGOLI INDIVIDUI SW HW fraperillo@tiscali.it

35. La provocazione di Spencer We should expend so much effort to fit job to individual, as we expend to fit individual to the job The fittest survives (Spencer) fraperillo@tiscali.it

36. Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker …non più dipendenti, ma partner fraperillo@tiscali.it

37. La Politica del Personale LABOUR INTENSIVE KNOWLEDGE INTENSIVE • CCNL • GESTIONE DELL’INQUADRAMENTO • POLITICA RETRIBUTIVA COLLETTIVA • ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO • RELAZIONI SINDACALI BEST PRACTICES • Appraisal system • Assessment center • Compensation policy • Manpower planning • Competency management • Employee portal • Open Learning • Learning Management System • Valori e cultura aziendale • Work-life balance policy • Employee Opinion Survey GOVERNO SVILUPPO DIPENDENTE = Fattore della produzione DIPENDENTE = RISORSA (“re-source”) = “cliente interno” fraperillo@tiscali.it

38. Cosa lega la customer satisaction alla people satisfaction? fraperillo@tiscali.it

39. Aumento del valore investors' perspective customers' perspective organisational process perspective personnel's perspective Sviluppo delle competenze La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento dei ricavi Riduzione dei costi Sviluppo delle vendite Ottimizzazione dei processi fraperillo@tiscali.it

40. LA SPIRALE DEL VALORE fraperillo@tiscali.it

41. LA SODDISFAZIONE è precondizione (necessaria ma non sufficiente) per la MOTIVAZIONE • Si misura con gli stessi metodi della Customer satisfaction (TQM) • Non genera di per sé motivazione, ma credibilità organizzativa • La motivazione, invece, è delegata ai singoli e ai manager-coach LA MOTIVAZIONE è LA PRECONDIZIONE DELL’APPRENDIMENTO fraperillo@tiscali.it

42. Le 6 fasi dell’ EOS fraperillo@tiscali.it

43. Quali percezioni misuriamo? Quali elementi caratterizzano le percezioni? -le condizioni di lavoro -l’ambiente di lavoro -cosa il management fa fraperillo@tiscali.it

44. fraperillo@tiscali.it

45. EOS: Fasi del Progetto comunicazione restituzione azione L’analisi di clima genera aspettative! fraperillo@tiscali.it

46. CONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOS • assicurare visibilità ai dipendenti duranti l’intero processo: dalla formulazione del questionario (chi lo gestisce? Perchè è formulato in questo modo? Quali garanzie effettive di anonimato offre? Chi è la consulenza che eroga l’attività?), alla sua elaborazione (con quale criterio vengono incrociate o associate le risposte?), alla implementazione delle iniziative di miglioramento (da chi sono composti i team ? quali obiettivi sono stati discussi e scelti?) • la restituzione deve essere tempestiva (alcune aziende lo fanno dopo mesi e mesi dalla compilazione dei questionari!) e analitica: i dipendenti sono in grado di interpretare numeri e grafici. Un feedback discorsivo e generico rischia di offendere la loro intelligenza • i progetti di miglioramento devono essere effettivamente realizzati ed elaborati da team rappresentativi dei diversi settori aziendali, composti da persone credibili, non da “fedeli”, nè tantomeno dai soli capi • il vertice deve dimostrare visibilmente il proprio sostegno in ogni fase del programma fraperillo@tiscali.it

47. 65 Lavoro 56 40 Formazione e sviluppo 29 45 Retribuzione, benefit e condizioni di lavoro 34 2003 62 Stile direttivo e leadership 51 2001 53 Comunicazione 41 55 Clienti 41 62 Percezioni su AMS 45 0 20 40 60 80 100 Punteggi per sezione: variazioni Italy rispetto al 2001 fraperillo@tiscali.it

48. fraperillo@tiscali.it

49. Piano d’improvement fraperillo@tiscali.it

50. C’è una relazione tra miglioramento della soddisfazione e miglioramento dei risultati? fraperillo@tiscali.it