Business IT alignment i n een veranderende context

1. Business IT alignment in een veranderende context Toon Abcouwerwww.abcouwer.nl +31 6 21216321 abcouwer@uva.nl @Toonabc NGI Sectie Informatiemanagement 7 maart 2012

2. Het wenselijke Wat willen we Het noodzakelijke Watmoeten we Het haalbare Wat kunnen we Spanning in ‘organisaties’ (AimeHeene) Politieke doelstellingen Strategische doelen De vereisten Van de markt Organisatorische competenties Maatschappelijke randvoorwaarden Ambtelijke competenties

3. Informeren / Communiceren Zakelijke aspect Expressieve aspect Appellerende aspect Zender Ontvanger Relationele aspect De context

4. De redenering: informatorisch Wat willen we en hoe gebruiken we daar ICT bij? “Aanleiding” IS De werkelijkheid Abstractie Abstractie Welke rol speelt informatie in de organisatie Welke mogelijkheden biedt ICT en hoe gebruiken we die

5. Een geordende kijk op een organisatie Wat kunnen we en hoe gebruik je het Wat willen we en hoe doen we het Strategie Structuur Uitvoering

6. Het wenselijke Wat willen we Strategie Structuur Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we Uitvoering Het negenvlak Informatie/ Communicatie Technologie Business “Aanleiding” Strategie IS Structuur Abstractie Abstractie Uitvoering

7. Het wenselijke Wat willen we Strategie Structuur Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we Operaties Alignment binnen het model Informatie/ Communicatie Business Technologie Moeten / Willen Business Functional integration Kunnen ICT Strategie Moeten / Willen Strategic fit Kunnen Uitvoering

8. Organizations in Action Thompson (1967) IVJudgementalstrategy IIInspirational strategy Uncertain beliefsaboutcause/effect relations IComputational strategy Programmed decision IIICompromisestrategy Certain Uncertain Certain preferencesregardingpossibleoutcomes

9. Dynamiek in organisaties (Parson, Abcouwer) Exploiteren Exploreren Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker Onzeker Zeker Willen/moeten

10. Twee hoofdbewegingen 1 Exploiteren Exploreren Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker 2 Onzeker Zeker Willen/moeten

11. De adaptivecycle als ontwikkelingsmodel : Resilience Exploiteren Exploreren Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker Onzeker Zeker Willen/moeten

12. De eerste hoofdbeweging 1. Van evenwicht (I) naar crisis (II) en nieuwe combinaties (III)

13. “Normaal” managers gedrag • Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering • Denkend in evolutionaire ontwikkelingen • Focus op specialisatie en economies of scale en daarom bang voor revoluties • Kortetermijn oriëntatie

14. Problemen als gevolg van veranderingen (Miller, 1990) Change Little Much Imperialist Drifters Broad Decoupling Venturing Salesmen Builder Scope Craftsmen Pioneer Focusing Inventing Narrow Tinkerers Escapist

15. De ontwikkeling Revolutionair denken Evolutionair denken

16. Dreiging van crises in een politieke context • Politiek vaak incident gedreven • Belang van de ‘partij’ of het individu nogal eens belangrijker dan dat van het ‘land’ • Geïnstitutionaliseerde crisis in de vorm van verkiezingen

17. Enkele leefregels • Van Arie de Geus: • Faciliteer proeftuintjes van de bazen • Zorg dat er voldoende geld is voor de verandering • Zorg dat er interne opvolging kan worden geregeld via cultuurdragers (vergelijk het denken in dominante coalities)

18. Veranderingen vinden hun basis in • Pilots • Deelnemingen • Venture capital activiteiten • Management development (wat leer je van anderen) incl. identificatie loopbaanpaden! • Management development betekent dat je een keer rechts gewerkt moet hebben!!! • Nevenfuncties • Second order leren gericht op vernieuwing en innovatie Bij al deze activiteiten moet een lid van de dominante coalitie betrokken zijn.

19. Rechts in het model spelen • Innovatief / intuïtief handelen • Verandergerichtheid • Innovatievermogen staat centraal • Second order leren gericht op omgaan met veranderingen • Vernieuwing staat centraal

20. De tweede hoofdbeweging 2. Van nieuwe combinaties(III) naar ondernemen (IV) en evenwicht (I)

21. De Ondernemen fase In deze fase moet geloof worden omgezet in realiteiten: • Het gaat om het realiseren van groei en het veroveren van marktaandeel • Er moet gewerkt worden aan standaardisatie en massa productie • Het gaat daarbij om het denken in belemmeringen, het sluiten van deals, het sluiten ven herenakkoorden • Veelal zal er in een dergelijke situatie gepoogd worden aan te tonen waarom iets NIET moet. Het gaat hier immers om het bevestigen en verdedigen van posities.

22. Het gaat hier om een diepgaande verandering • Er worden hier posities gekild • Er moet hier worden ingeleverd • Er moet worden gewogen wat de verandering daadwerkelijk kost • De vraag moet beantwoord of we het daadwerkelijk gaan doen. Wezenlijk is de vraag: Wat gaan we willen en daaraan gekoppeld moeten we leren kunnen

23. Links in het model spelen • Rationeel handelen • Stabiliteits- en evenwichtstreven • Optimalisatiestrategie staat centraal • First order leren gericht op continue verbetering • Groei staat centraal

24. Op wegnaareennieuwesituatie van evenwicht • Incrementele overgang naar een nieuw evenwicht • Van opportunistische aanpassing naar specialisatie om onzekerheid te verminderen • Het opbouwen van grootte, kennis, macht en kapitaal • Versterken van de concurrentiepositie • Zeer stabiel ook in mindere omstandigheden • En langzamere groei in de loop van de tijd • Op weg naar een nieuw “accident waitingtohappen”

25. Twee hoofdbewegingen als balans van twee krachten 1 Exploiteren Exploreren Revolt Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker 2 Onzeker Zeker Willen/moeten Remember

26. Een overheersende kracht leidt tot problemen 1 ✗ Exploiteren Exploreren Revolt Poverty Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker 2 Onzeker Zeker Willen/moeten ✗ Remember Rigidity

27. De cyclus is rond…

28. Gaat dat samen? ?

29. Het begrijpelijke Begrijpen we de ontwikkeling Het gerichte Waargaan we heen Het haalbare Watkunnen we Het gaat dus om

30. Nadere informatie te vinden op: Beschrijving adaptivecycle

31. De adaptivecycle en informatiemanagement

32. De rol van informatie Exploiteren Exploreren Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Faciliteren van businessproces Faciliteren van search proces Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker Onzeker Zeker Willen/moeten

33. IM en het krachtenspel 1 Exploiteren Exploreren Revolt Faciliteren van search proces Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker 2 Onzeker Zeker Willen/moeten Remember Faciliteren van businessproces

34. Probleemgebied (Abcouwer, Truijens)Karakteristieken Informatie Rechts Links Cooperatie tussen Scheiding van leiders Men leidt zichzelf leiders en geleiden Strategie- en geleiden Ankerpunt: het individu Verankerd in de ontwikkeling Verankerd in de top Vrije organisatie samenwerking Algemene karakteristieken Structuur Pyramidaal, verticaal Participatiemodel Zelfbestuur Procesoriëntatie op Besturings- Individuele oriëntatie op Functionele oriëntatie basis van samenwerking concept basis van skills Ondersteunend Voorwaardelijk Registrerend Type inform. inzet Specifiek faciliterend Algemeen faciliterend Rapporterend Efficiency Applicatief Desk-top computing Gebruiks- accent applicaties Netwerk-computing "problem driven" Ontwikkelings- Meerjarenplan / Geleide groei / Bestemmingsplan blauwdruk organisch benadering

35. Rollen van informatie Exploiterenvan kennis De context Communicatie en interactie Generieketools Je weet niet wat je wilt en welke tools je wilt gebruiken Verwerken Specifieketools voor uitgekristalliseerde bedrijfsprocessen Gebruiken / rapporteren Registreren

36. Waar en hoe technologie toe tepassen? Willen Onzeker Zeker Onzeker Crisis Ondernemen Faciliteren van search proces Faciliteren van businessproces Kunnen Ontwerpen van een nieuwe architectuur voor een nieuw evenwicht Nieuwecombinaties Zeker Evenwicht Exploiting Exploring

37. Strategie Strategie Strategie Strategie Structuur Structuur Structuur Structuur Operaties Operaties Operaties Operaties De boodschap Informatie/ Communicatie Informatie/ Communicatie Informatie/ Communicatie Informatie/ Communicatie Willen/moeten Technologie Technologie Technologie Technologie Onzeker Zeker Business Business Business Business Onzeker Ondernemen Crisis Kunnen Nieuwecombinaties Evenwicht Zeker Exploiteren/ambtenaar Exploreren/kunstenaar

38. De rollen van de informatiemanager

39. IM regie Het tafelspel

41. Tafelspel als overlegstructuurLeveling tussen de niveaus Beleidsniveau Inrichtingsniveau Operationeel niveau

42. Longitudinaal tafelspel Tijdas Organisatie-veranderingstraject Initiele inventarisatie Periodiek herhalende analyse