VO ĐENJE

1. VOĐENJE Pojam i sadržaj vođenja • Polazište: sposobnost uticanja na druge koji izvršavaju neki zadatak je važnija od menadžerskog definisanja samog zadataka, • Iskaz P. Drackera: menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a vođe (lideri) rade prave stvari, • Definicije vođstva: • Bass definiše vođstvo kao sposobnost uticanja, inspirisanja i usmeravanjapojedinaca ili grupa prema postizanju željenih ciljeva, • Koontz/Weihrich definišu vođstvo kao umeće ili proces uticaja na ljude, tako sa oni spremno i sa entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva. • Na osnovu definicija proizilazi sledeći elementi vođstva: (1) liderstvo je proces, (2)liderstvom se ostvaruje uticaj, (3) liderstvo se javlja u kontekstu grupe, (4) liderstvo postoji u funkciji ostvarivanja cilja.

2. Vođenje (leading) je skup procesa usmerenih na pridobijanje članova oraganizacije da rade zajedno na ostvarivanju interesa organizacije, a sastoji se od sledećih grupa aktivnosti: • Aktivnosti usmerenih na motivisanje zaposlenih, • Aktivnosti usmerenih na vođenje zaposlenih, • Aktivnosti međuljudskih odnosa, grupno ponašanje i konflikte u organizaciji, • Komunikacijskih aktivnosti.

3. zaključak da je vođenje proces uticaja na aktivnosti pojedinaca ili grupa u njihovom nastojanju da postignu ciljeve u određenoj situaciji, • proces vođenja sastoji se od četiri ključne varijable, a to su: • vođa, sposobnosti motivacija, moć, • sledbenici (članovi grupe, podređeni), osobine, znanja i veštine, motivacija, • ciljevi,ciljevi grupe, ciljevi preduzeća, • okolina (situacija), interna okolina, eksterna okolina.

4. Razlike u shvatanjima liderstva i menadžmenta • U svakodnevnom govoru termini lider i menadžment se koriste kao sinonimi, • U literaturi postoje dva dominantna pravca: • Prvi, koji termine menadžment i liderstvo uzima za sinonime, i • Drugi, koji se zasniva na razlikovanju menadžmenta i liderstva. • Neki autori smatraju da zadatak lidera kreiranje misije i vizije organizacije, a zadatak menadžera je da tu viziju i ostvari, • H. Mincberg smatra da se velika greška pravi odvajanjem liderstva od menadžmenta koje je nastalo 1970.- godina, • Suština je da se shvati da liderstvo u biznisu ne postoji van konteksta i okvira menadžmenta, • Po pomenutom autoru liderstvo i menadžment treba posmatrati u zajedničkom kontekstu.

5. Liderstvo ili sposobnost vođenja se može definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude da oni sarađuju i doprinose ostvarivanju ciljeve organizacije. Liderstvo objedinjuje 4 ključne komponente: • Aktivnosti drugih ljudi (sledbenika, podređenih ili članova tima) koji su spremni da prihvate smernice i uputstva lidera, • Nejednaku raspodelu moći između lidera i sledbenika (iako lider po pravilu ima veću moć uticaja, ni sledbenici nisu bez uticaja, naročito u uslovima timskog rada) • Sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika, • Kombinacija predhodna tri elementa (bez nje nema uspešnog i produktivnog liderstva). • Zaključak: liderstvo i menadžment nisu pojmovi istog značenja, uprkos činjenici da se često poistovećuju.

6. Hellriegel i Slocum navode sledećih 5 sposobnosti karakterističnih za uspešnog vođu: • ovlašćenje, svoju moć podeli sa podređenima njihovim uključivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje aktivnosti, • intuicija, u anticipiranju promena te pokretanje akcija da se te promene ekploatišu u korist preduzeća, • samorazumevanje, koje omogućava vođi da sagleda svoje prednosti i da iznađe kompenzacije za svoje slabosti, • vizija, koja uključuje sposobnost vođe da percipira bolju radnu okolinu, • podudaranje vrednosti, koja uključuje sposobnost vođe da identifikuje vrednost preduzeća i vrednosti pojedinaca i izvrši njihovo usklađivanje.

7. Uspešno vođstvo podrazumeva određeni kvantum i tip moći, • Treba razlikovati 5 tipova moći: • legitimna, utemeljena na hijerahijskom položaju vođe i predstvalja formalni lični autoritet, • nagradna, mogućnost vođe da nagradi svoje saradnike za njihovu spremnost za izvršavanje zadataka, • prisilna, temelji se na uverenju da vođa raspolaže sankcijama koje može preduzeti protiv podređenih, • referentna, zasniva se na identifikaciji podređenih sa vođom, osećaju jedinstva i želji za takvom identifikacijom, • stručna moć, zasniva se na specijalnim znanjima koje poseduje vođa.

8. Na uticaj (moć) vođe zaposleni mogu reagovati na tri osnovna načina: • angažovanjem, kada sa entuzijazmom prihvataju i sprovode zahteve vođe, • udovoljavanjem, ako te zahteve izvršavaju pod prisilom, tada se radi o udovoljavanju zahtevima vođe, • otporom, odbijanje izvršavanja zahteva vođe ili pak njihovo sabotiranje je izraz otpora podređenih, • Sposobnost je vođe da izabere onaj tip ili one kombinacije tipova moći koje najbolje odgovara datoj situaciji u preduzeću ili organizaciji.

9. ELEMENTI PROCESA LIDERSTVA • Začeci liderstva u Bibliji, kroz misao „ako slepac vodi slepca oboje će upasti u rupu”, • polazeći od suštine liderstva, kao procesa uticanja, otkrivamo tri njegova najvažnija elementa: • angažovanje sledbenika, ko može zadobiti poverenje potencijalnih sledbenika, • saopštavanje vizije i strategije, šta se želi ostvariti, • ostvarivanje (vođenje i uticanje) vizija– kako.

10. U preduzećima ima mnogo menadžera, a malo lidera, • Lideri svoju moć zasnivaju na na snazi svoje ličnosti (stručne, moralne i profesionalne), a ne na formalnoj poziciji u organizaciji, • Lideri osmišljavaju, pokreću, inspirišu i okružuju ljude, dok je menadžment orijentisan na operativno sprovođenje promena, • Četiri najvažnije karakteristike lidera koje treba da budu u skladnom odnosu: • odlično poznavanje realnosti, • osećanje za budućnost (vizija), • osećanje za odgovornost (etika), • energično zalaganje za promene (hrabrost).

11. PRINCIPI LIDERSTVA • Kao proces liderstvo karakterišu tri ključne oznake: biti, znati, delovati. • Poznati autor W. Bennis, ukazuje na principe i uslove postizanja liderske pozicije: • Upoznajte sebe i potražite način samopoboljšanja, • Budite tehnički vešti, • Tražite odgovornost i preuzimajte odgovornost za svoje akcije, • Donosite opravdane i blagovremene odluke, • Postanite primer, • Upoznajte svoje ljude i učinite da im bude prijatno, • Obaveštavajte svoje ljude, • Razvijte osećaj odgovornosti kod svojih ljudi, • Potrudite se da zadaci budu razumljivi, nadgledani i ostvareni. • Obučavajte svoje ljude kao tim, • Upotrebite sve sposobnosti svoje organizacije.

12. VOĐA I NJEGOVA OBELEŽJA • Liderstvo je proces uticanja na aktivnosti organizacije radi ostvarenja njenih ciljeva, lideri su glavni agenti promena u organizaciji, • glavna obeležja lidera: • Kreativnost, • Otvorenost, • Motivisanost, • Efektivnost, • Timska orijentisanost. • Osnovni zahtevi i zadaci vođe su : psihološki (psihološki oslonac članovima grupe), socijalni (organizator, arbitar, informator, kadrovik) i stručni (rešavanje stručnih problema, učitelj, pomagač i trener)

13. Funkcije vođe: • Funkcije vezane za zadatke: strateg, izvršilac, koordinator, nadzornik, evaluator, rešavalac problema, • Kulturne funkcije, misionar, model ponašanja za druge, • Simboličke funkcije, vizionar, interpretator, moralni autoritet, • Političke funkcije, predstvnik, • Funkcije vezane za međuljudke odnose, trener, arbitar, učitelj, komunikator. • Prema navedenim funkcijama razlikuju se razni tipovi vođe: strateg, ekspert, vizionar, učitelj, trener.

14. Na efikasnost rada vođe utiču sledeći faktori: • Sposobnost percepcije određene situacije, • Obrazovanje, iskustvo i ličnost vođe, • Očekivanje nadređenog i stil, • Očekivanje saradnika, • Obrazovanje, ličnost i zrelost podređenih. • Tabela 11, strana 286 razlike između M. i vođe i tabela 12, strana 287 karakteristike M. i vođe.

15. MODELI VOĐSTVA • Modeli osobina, • Modeli ponašanja, • Kontigencijski modeli • Savremeni pristupi vođstvu.

16. 1. Modeli osobina • najstariji model vođstva, razvoj ovog modela prošao je kror 3 faze: • Teorija velikih ljudi, polazi se od toga da se vođe rađaju, a ne stvaraju. • Rani profil osobina, pet grupa osobina po Hellriegel/Slocum: • Fizičke osobine, dob, fizički izgled, temperament, • Socijalna pozadina, obrazovan u značajnijim školama, drušveno istaknut, • Lične karakteristike, prilagodljiv, agresivan, samouveren, • Socijalne karakteristike, šarmer, taktičan, popularan, koperativan, • Karakteristike u odnosu na zadatak, inicijativan, orijenitisan prema zadatku. • Savremeni profil osobina, tvorac Waren Bennis, • Upravljanje pažnjom, kombinacije vizije i jake ličnosti, • Upravljanje zanačenjem, poseduje izuzetnu sposobnost komuniciranja, • Upravljanje poverenjem, usredsređenost na centralne ciljeve, • Upravljanje sobom, neguju svoje prednosti, uče iz svojih nedostataka.

17. M. Buble ističe istraživanje u Nemačkoj koje navodi sledeće kompetencije (ili osobine) menadžera: • Strategijska kompetentnost, odnosi se na globalno mišljenje o internacionalnim dimenzijama, • Socijalna kompetentnost, podrazumeva sposobnost za međunarodne timove, sposobnost motivacije i uveravanja, sposobnost učenj i inovacija, uzor), • Stručna kompetentnost, podrazumeva, univerzitetsko obrazovanje, boravak u inostranstvu na stručnom osposobljavanju, trogodišnje iskustvo na poslovima u inostranstvu, najmanje dva strana jezika.

18. 2. Modeli ponašanja (ili bihevioralni modeli) • modeli ponašanja utemeljeni su na ponašanju vođstva što rezultira u stilovima vođstva (tabela 13, strana 291): • Autoritarni stil, temelji se na strahu zaposlenih, pretnjama i kaznama. Vođa autoritativnim stilom preuzima na sebe svu moć donošenja odluka, a od zaposlenih se očekuje bespogovorno izvršavanje naloga. Ignoriše doprinos grupe, a pozitivan jedino kada vođa nagrađuje, • Demokratski stil, vođa se dobrovoljno odriče autoriteta, prenoseći ga na zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost.Odluke se donose u saradnji sa podređenima, što ceo proces usporava i poskupljuje, • Laissez-faire stil, kada vođa želi da izbegne i moć i odgovornost, a veoma je zavisan od grupe prilikom postavljanja ciljeva. Ovaj stil ignoriše doprinos vođe, grupe vode autonomne politike, što može dovesti do haosa u organizaciji, te se ovaj stil ne koriosti kao dominantan.

19. Daljim razvojem modela ponašanja vođstva, dobijaju se dve najpoznatije grupe: • Model autokratsko-demokratskog vođstva u koje spadaju: • Model autokratsko-demokratskog vođstva (razvijen iz teorije X i teorije Y autora McGregora), • Likertovi sistemi vođstva, • Model kontinuma stilova vođstva. • Modeli vođstva orijentisani na varijable zadatak-ljudi, (Michigan i Ohio studije, Managerial Grid,Teorija 3D i Harvard studuje) • Menadžerska mreža ili rešetka, najpoznatiji iz ove grupe.

20. 3.Kontigencijski modeli ili situacioni modeli • Temelje se na činiocima radne sredine, karakteristika okruženja i same organizacije, ali i karakteristika sledbenika, • To znači da ne postoji jedan najbolji način liderstva za sve situacije, već treba tražiti takav model vođenja koji najbolje odgovara datoj situaciji, • Fidlerov model, razlikuje dva osnovna stila vođenja: • Prvi stil orijentisan na zadatke, vodi brigu o uspešnom izvođenju zadataka, • Drugi stil orijentisan na interpersonalne socijalne odnose, dobri odnosi su pretpostavka za uspešno izvođenje zadataka. • Fidler je zaključio da se ne može govoriti o uspešnom i neuspešnom vođi, već da svaki vođa može biti uspešan u jednoj i neuspešan u drugoj situaciji. • Integracijski stil vođenja, izdvaja uticajne faktore za vođenje, kao što su: vođu, članove tima, stil vođenja i situaciju, pri čemu svaki faktor ima specifična svojstva. Svaki faktor vođstva ima sebi svojstvene karakteristike.

21. Teorija puta do cilja, je kontigencijski model po kojem vođa treba da postavi ciljeve podređenima i pomogne im u pronalaženju najboljeg puta za postizanje ciljeva, • Vroom-Yetonov model, se zasniva na pokušaju da se utvrde normativna uputstva o tome na koji način treba donositi odluke u određenim situacijama. Polazište modela je odlučivanje kojim menadžeri i vođe donose odluke od kojih će zavisiti njihova uspešnost. • Hersey-Blancard model, zasniva se na kombinaciji naredbodavnog i podržavajućeg stila. Podržavajući stil se sastoji od slušanja ljudi, davanju podrške i ohrabrenja da se uključe u proces odlučivanja.

22. 4.Savremeni pristupi vođstvu • Brze promene u načinu poslovanja i organizovanja nužno zahtevaju promene u stilovima vođenja kao funkcije menadžmenta, • Potreba da se prilagodi novonastalim promenama uslovljava sledeće pristupe vođstvu: • Transakcijski pristup vođstvu,obeležavavođu koji postavlja razumne ciljeve, efikasno organizuje rad sledbenika, vođa će biti uspešniji ako sledbenici prihvate više odgovornosti i ako im se ciljevi jasnije objasne. • Harizamatski pristup vođstvu, obeležava vođu koji ima sposobnost da motiviše podređene na ostvarenje zadataka iznad normalnih očekivanja, • Transformacijski pristup vođstvu, obeležava vođu koji je u stanju da izmeni osnovne stavove podređenog osoblja da bi povećao predanost organizaciji, • Interaktivni pristup vođstvu, vođa je sklon konsenzusu i participaciji, stil karakterističan za žene, mada i mnogi muškarci prihvataju interaktivni pristup vođstvu.

23. DELEGIRANJE • Delegiranje je jedno od glavnih komponenti efikasnog vođstva i predstavlja dodeljivanje poslova pojedincima ili timovima, • Svrha delegiranja je samostalni rad pojedinaca i timova, kao i preuzimanje odgovornosti za određene zadatke, • Kontekst delegiranja: • Delegiranje ovlašćenja, • Delegiranje zadataka, • Delegiranje autoriteta, • Delegiranje odgovornosti. • Kvalitetno delegiranje poboljšava produktivnost tima, zahteva dobro promišljene aktivnosti i prioritete, te se fokusira na prave zadatke u odgovarajućem redosledu.

24. Koje zadatke (šta) delegirati? • Delegirati se mogu poslovi, a ne može se delegirati odgovornost, • Najčešće se navode sledeće aktivnosti koje treba delegirati: • Zadaci koji se svakodnevno ponavljaju – rutinski zadaci, • Nevažne odluke koje se često ponavljaju, • Zadaci koji nadređenom oduzimaju puno vremena, • Zadaci za koje su zaposleni više kvalifikovani nego nadređeni.

25. Koristi od delegiranja: • Menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova čime dobija više vremena za važnije poslove, • Donošenje odluka približava se mestu njihovog donošenja, • Poboljšavaju se međuljudski odnosi između menadžera i saradnika, • Podređenima se pruža šansa da donose odluke čime se vrši i njihova priprema za buduće menadžera, • Omogućava da mi upravljamo poslom, a ne posao nama.

26. Opasnosti neefikasnog delegiranja: • Trošenje previše vremena na nadgledanje drugih, a gubljenje vremena za vlastite zadatke, • Nedodeljivanje poslova i zadatka pojedincima ili timovima koji su najbolji za to, • Neefikasno korišćenje veština tima ili znanja: neefikasno korišćenje znanja tima ili eksperata, • Tim i pojedinci ne razvijaju nove veštine ili proširuju svoje znanje, • Tim i pojedinci su demotivisani, jer ne dobijaju odgovornost koju žele i mogu prihvatiti.

27. TIMOVI I TIMSKI RAD Definicija tima: „Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi“. • sastav timova (tipovi ličnosti) koji su članovi tima po H. Simonu mogu biti: ‚(1) psihološki tip, (2) racionalni tip (3) administrativni tip. • sastav timova (tipovi ličnosti) koji su članovi tima po W. Bennisu mogu biti: (1) militantni tipovi, (2) apokaliptični tipovi, (3)regresivni tipovi (4) povučeni tipovi (5) tehnokratski tipovi (6) liberalni tipovi (7) flegmatični tipovi • Uspešan timski rad proizvodi pozitivnu sinenergiju koja predstavlja dodatnu vrednost timskog rada.

28. Razvoj timskog rada odvija se u nekoliko faza: • Forming (Formiranje), pojedinci imaju različite ideje o cilju, svi su veoma oprezni i međusobno se proveravaju, • Stormng (Previranje),Moguće su početne napetosti i konflikti oko cilja, vodstva i radnih procedura, ima se osećaj da grupa nikada neće postaviti pravi tim i uspeti. • Norming (Stvaranje grupnih normi), razvija se zajednička vizija i postavljaju se zajednički ciljev.Članovi tima uče kako najbolje raditi zajedno. • Peforming (Rad na zadatku), postoji jasna, zajednička vizija, visok stepen poverenja i otvorena komunikacija. Grupa je efkasna unutar postavljenih parametara. • Transforming (Transformisati grupe), redefinisanje svojih zajedničkih ciljeva i brzo reagovanje na promene u okruženju. Pri tome, vođstvo ostaje zajedničko, poverenje je i dalje visoko, a komunikacija otvorena.

30. Principi timskog rada (12 principa) • Vedra neformalna, prijatna i opuštena atmosfera, • Precizno određivanje i razumevanje cilja i načina rada, • Merljivost ciljeva, • Otvorena aktivna i slobodna komunikacija u kojoj učestvuju svi članovi grupe, • Strpljivost i spremnost da se pažljivo saslušaju drugi članovi tima, • Postojanje osećaja odgovornosti, svakog pojedinca pred grupom i grupe pred svakim pojedincem. • Odsustvo svake dominacije i agresije, • Stimulisanje kreativnih ideja, • Kritike su slobodne i dobrodošle, ali bez otvorenih napada na ličnost, • Neslaganja se ne stavljaju „pod tepih“, već pažljivo razmatraju i analiziraju, • Težnja da se odluka donese konsenzusom, • Kada je odluka doneta, sledi podela pojedinačnih zaduženja i njihova efikasna realizacija

31. Razlika između tima i grupe: • Grupa, je širi pojam od tima • Rezultat rada grupe je prost zbir pojedinačnog rada , dok je kod tima više od toga, • Rad grupe zavisi od individualnog učinka grupe, članovi imaju manju odgovornost, • Grupa može redefinisati svoje ciljeve i može brzo reagovati na promenu, • Tim je kompaktnija skupina ljudi od tima • Znanja, veština i sposobnosti tima su koplementarna, dok grupa ne mora biti organizovana tako, • Timski koncept je dominantan u mnogim preduzećima, dok je grupa paralelna po pravilu sporedna organizacija ljudi čija aktivnost ne zadire u tradicionalni proces poslovanja organizacije.

32. Sinergizam i antagonizam • Matematički sinergizam bi se mogao izraziti formulom: 2+2>4 ili definisati: SINERGIZAM PREDSTAVLJA POJAVU KOJA NASTAJE KADA SE USPEŠNOM INTERAKCIJOM I KOMUNIKACIJOM MEĐU ČLANOVIMA TIMA RAĐA NOVI KVALITET KOJI PREVAZILAZI PROST ZBIR IDEJA ILI REŠENJA SA KOJIMA SU ČLANOVI TIMA UŠLI U TIMSKI RAD. • Ukoliko se principi timskog rada ne poštuju, rezultat rada je antagonizam sa pogubnim posledicama i rezultatima za konkretan projekat, • Novi oblici organizovanja zajednice i mreže, predstavljaju poseban oblik stručnih i drugih kompetentnih ljudi radi pronalaženja racionalnih i optimalnih rešenja problema, • Zajednice i mreže nemaju precizno definisane ciljeve ni jasno postavljene zadatke.

33. Izgradnja timova i upravljanje konfliktima • Liderstvo se uvek ostvaruje u okviru određene socijalne grupe (u našem slučaju se radi o poslovnim i ekonomskim grupama),ono se javlja kao činilac transformacije grupe u viši nivo organizovanosti – tim, • Obaveze koje lider ima u procesu stvaranja i izgradnje timova su: • Olakšavanje socijalne integracije članova u grupi, • Ohrabrivanje participacije i uvažavanje površinskih razlika među članovima, • Uspostavljanje reda i kohezije objašnjavajući timske uloge, norme i vrednosti svakom članu tima, • Praktično sprovođenje kooperativnog načina rešavanja problema.

34. Upravljanje konfliktima • Najvažnija uloga koju efektivni lider nekog tima treba da obavlja, • Konflikti su vid postojanja suprotnosti ciljeva i interesa između članova tima, predstavljaju realnost s kojom svaki menadžer i lider moraju računati, • U savremenim pristupima konflikt se smatra pozitivnim rezultatom međusobnih odnosa, jer se u velikom broju slučajeva može biti podsticaj za rešenje problema i nejasnoća, • Autogenerisanje, tj nastajanje iz sebe – svojstvo konflikta koje podređuje najveći broj socijalnih procesa u timu, • Principijelno svaki konflikt, pa čak i ako na početku deluje kao konstruktivan, treba izbegavati.

35. Metodi rešavanja konflikata: • U literaturi se navodi pet načina rešavanja konflikata: konfrontacija, kompromis, izglađivanje, prisiljavanje i povlačenje, • Ostali metodi rešavanja konflikata, kao npr: • Dominacija metoda „pobeda-poraz“, • Rivalstvo, • Primena sile, • Ignorisanje konflikata, • Očekivanje da se konflikti reše sami od sebe, • Očekivanje da neko drugi reši konflikt, • Popuštanje i udovoljavanje suprotnoj strani, • Usmerena asertivnost (nepopustljivost) i kooperativnost, • Pregovaranje, • Insistiranje na sopstvenim potrebama i željama partnera, • Međusobno poverenje, • Obostrano slušanje, • Pošteno suočavanje sa razlikama, • Konfrontacija samo na bazi proverljivih činjenica.