Curso Internacional: “Políticas Presupuestarias y gestión pública por resultados”

1. Curso Internacional: “Políticas Presupuestarias y gestión pública por resultados” Planificación Estratégica en organizaciones públicas INDETEC ILPES-CEPAL Mazatlan- México 23- 27 de Octubre de 2006 Marianela Armijo

2. Algunas reflexiones sobre la utilidad de la Planificación Estratégica • Alicia: ¿Qué camino debo tomar? • Gato: ¡Eso depende del lugar donde vayas¡ • Alicia:No sé para donde voy • Gato: Entonces no importa cual camino debes tomar Lewis Carrol: Alicia en el País de las Maravillas

3. La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento Misión Indicadores de Desempeño Objetivos Quienes somos,que hacemos y para quienes Como sabemos que llegamos Donde queremos ir Cómo podemos llegar Estrategias

4. PLANIFICACION ESTRATEGICA “Proceso que se sigue para determinar las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas” (*) La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

5. ESTRATEGIAS “Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización” Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO ORGANIZACIONAL en términos de:

6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO PREVIO PARA LA EXISTENCIA DEL CONTROL DE GESTION Un proceso de formulación de estrategias Puede ser: Un proceso de revisión de estrategias En este contexto la Planificación Estratégica es un proceso de toma de decisiones sobre modificaciones que deben ser incorporadas en las estrategias existentes

7. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE GESTION

8. (*) Adaptado de Figura: Las cuadtro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

9. PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE METODOLOGICA DEL PLAN DE GESTION QUE SE HARA EN UN FUTURO CERCANO PARA LOGRAR LOS RESULTADOS CON EL MAXIMO DE EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD PLANIFICACION ESTRATEGICA PRODUCTOS USUARIOS MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACION PROPOSITO FUNDAMENTAL PARA QUIEN COMO

10. ANALISIS DE PRODUCTOS PRINCIPALES/RELEVANTES ESTRATÉGICOS Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo” Tangibilidad o intangibilidad Prioridad Estratégica:relacionado con el mandato legal, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales. Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permanente, cautiva. Número de transacciones Recursosque se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio).

11. ANALISIS DE PRODUCTOS PRINCIPALES/RELEVANTES ESTRATÉGICOS Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo” • Servicios “pagados”: tarifas por certificados • Servicios no pagados: fiscalizaciones, informaciones • Financiamiento de los servicios (autofinanciado, presupuesto • nacional)

12. ANALISIS DE PRODUCTOS INTERMEDIOS Productos intermedios dirigidos a clientes/usuarios internos/externos de la institución: • Relación con los usuarios externos de la institución • Importancia en el proceso productivo general • Recursos consumidos para la provisión del servicio (financieros, recursos humanos, etc) • Requerimientos de servicios de las otras unidades de la organización: rapidez, oportunidad, precisión • Quién más provee el servicio/ producto en la institución

13. Análisis de Usuarios/Clientes Principal RECEPTOR DIRECTO DE LOS SERVICIOS/PRODUCTOS QUIEN TIENE ACCESO A LOS SERVICIOS A TRAVES DE UN TRATO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES DE ESTOS A TRAVES DE LA EXPERIENCIA DIRECTA DEL SERVICIO O TRANSACCION EL USUARIO EVALUA SU GRADO DE SATISFACCION EN LA ENTREGA DEL SERVICIO

14. Análisis de Usuarios/Clientes Interno AREA/FUNCIONARIO QUE DEPENDE DEL TRABAJO REALIZADO POR EL OTRO SE INSERTA EN UNA IDEA INTEGRADA DE GESTION ORIENTADA AL SERVICIO Y SATISFACCION AL USUARIO NIVEL DE SATISFACCION DE CLIENTE INTERNO COMO FACTOR CRITICO PARA EL LOGRO DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS HACIA CLIENTES EXTERNOS

15. Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios 1 Subsidios Habitacionales • Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas • Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios • Discapacitados • Adulto mayor • Organizaciones Comunitarias. • Corporaciones. • Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos. • Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios. • Fundaciones que representen poblaciones de escasos recursos • Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas • Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIARIOS

16. 2 Número Viviendas Producto Estratégico • Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas • Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios • Discapacitados • Adulto mayor • Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios. • Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas • Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas Clientes/ Usuarios /Beneficiarios PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIARIOS

17. 3 Número Obras Urbanas y Programas Concursables Producto Estratégico • Habitantes de Condominios de Vivienda Sociales que postulan a programas de condominios • Organizaciones Comunitarias. • Corporaciones. • Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos. • Usuarios de calles urbanas de la región • Intendencias, Gobiernos Regionales, Gobiernos Provinciales y Municipalidades Clientes/ Usuarios /Beneficiarios PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIARIOS

18. Esquema del Proceso de Planificación Estratégica VISION MISION Amenazas /Oportunidades ANALISIS EXTERNO Factores Institucionales Económicos Tecnológicos Marco Presupuestario Fortalezasy debilidades ANALISIS INTERNO: Estructura Procesos Funciones Recursos OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO METAS PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS INDICADORES

19. VISION Valores y principios de la organización que orienta y dar el marco para el accionar de su propósito, imagen objetivo. “SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA DESTACADA EN LA COMUNIDAD” Instituto de Normalización Previsional

20. MISION Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción Fija los los propósitos, fines y límites de la organización

21. PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION • ¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA? • ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA? • ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS? • ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI. • ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?

22. PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION • ¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL? • ¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

23. El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?

24. Aspectos a considerar en la declaración de la Misión • Nivel de concreción o abstracción: Ejemplos: “Humanizar el trato a los jóvenes” Departamento Juvenil de Massachusetts. USA “Reducción de la contaminación” Departamento Medio Ambiental. USA . • Riesgo implícito en los compromisos asumidos: ¿Cómo se rinde de cuentas de los resultados comprometidos?

25. Utilidad de una “buena” declaración de Misión • Establecen el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de responsabilidad • Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante • Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución • Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado

26. Misión InstitucionalSERVIU XI • El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión contribuir a mejorar la calidad de vida de la población regional, a través de la materialización de Planes y Programas propuestos por la Secretaría Regional de Vivienda y Urbanismo, generando igualdad de oportunidades que permitan acceder a una vivienda apropiada para la rigurosidad climática local y ciudades más seguras y equitativas para la comunidad de nuestra región, focalizando nuestro trabajo en el sector más carente y de escasos recursos. 

27. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividadesprioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a unapregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?

28. OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: • programación • procesos • cobertura • calidad • oportunidad del servicio, etc “Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”

29. OBJETIVOS ESTRATEGICOS “Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y mejorando los procesos constructivos” “Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de los beneficios.” “Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicios”

30. OBJETIVOS ESTRATEGICOS “Se fortalecerá la acción normativa, de control, prevención y promoción de salud” “Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores de población indigentes y de escasos recursos” “Se promoverá la reforma gradual de gestión de las prestaciones de los Hospitales Públicos, fundado a través de la descentralización operativa” Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

31. Objetivos Estratégicos Mejorar el servicio de asistencia técnica, disminuyendo el tiempo de entrega del servicio, a través de la informatización del registro de solicitudes de asistencia Ampliar instrumentos de Asistencia Técnica y uso efectivo de éstos Servicio de Cooperación Técnica. Chile

32. Descripción Priorizar la focalización de nuestros productos y servicios, en la población regional de escasos recursos, sin desatender otros grupos demandantes del sector. Avanzar en la superación del déficit habitacional, a través de laejecución y administración de Planes y Programas Habitacionales, orientandos a satisfacer necesidades territoriales de nuestros beneficiarios. Avanzar en la superación del déficit urbano, mediante la materialización de proyectos urbanos integrales y la recuperación del patrimonio urbano, para que aporten nuevos espacios públicos y mejoren la calidad de vida del habitante urbano. Objetivos EstratégicosSERVICIO DE VIVIENDA Y URBANISMO

34. Qué capacidad tienen los directivos públicos para establecer Objetivos Estratégicos Facultades, flexibilidad Recursos presupuestarios Apoyo político Comprensión del Ministro, Usuarios, Ciudadanía ETC,,,,,

35. METAS • CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE, DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO (U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL OBJETIVO Y PRODUCTO IDENTIFICADO • CONTIENEN DECLARACIONEXPLICITA DE NIVELES DE ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO • TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

36. REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS • DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.

37. REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS • IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS, POR LO QUE SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS ENTIDADES O FACTORES EXOGENOS

38. REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS • ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA

39. Ejemplos de Metas ambiguas y adecuadas • Metas ambiguas • Mejoremos el sistema de tramitación de Quejas • Compraremos la mayor cantidad de libros posibles para las escuelas • Llegaremos a tener el mejor servicio de buses de la región • Lograremos que nuestros usuarios estén completamente satisfechos con nuestros servicios • Metas adecuadas • Aumentar a un 10% la cobertura de beneficiarios del Programa Salud para todos • Mejorar el tiempo promedio de atención a los usuarios, reduciendo a 30 minutos el trámite de iniciación de actividades comerciales • Aumentaremos el número de visitas a las bibliotecas locales en un 20% antes del 31 de Diciembre de 2006

40. INDICADORES • INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS • MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y METAS

41. EJEMPLOS PLANIFICACIONESTRATEGICA COMO PARTE DEL PRESUPUESTO NACIONAL

44. CHILE: INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN E INTEGRACIÓN AL CICLO PRESUPUESTARIO PROCESO PRESUPUESTARIO BALANCE GESTION INTEGRAL BALANCE GESTION INTEGRAL EVALUACION INTERNA DIPRES FORMULACION LEY DE PRESUPUESTOS EJECUCION INDICADORES DE DESEMPEÑO Presentación Proyecto Aprobación Ley EVALUACION DE PROGRAMAS Misión: Productos, usuarios Objetivos Estratégicos Metas, Indicadores DEFINICIONES ESTRATEGICAS PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE GESTION FONDO CONCURSABLE BALANCE GESTION INTEGRAL

45. LECCIONES APRENDIDAS • CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN INSTITUCIONES PUBLICAS • COMO UTILIZAR EL PLAN ESTRATEGICO PARA QUE SEA UTIL EN UNA INSTITUCION PUBLICA • QUIENES DEBEN PARTICIPAR • CADA CUANTO TIEMPO DEBE HACERSE • CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PROPIOS • ¿OTRAS ALTERNATIVAS PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS ?

46. FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • Compromiso y liderazgo de directivos : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE • Regularidad y continuidad en la aplicación • Internalización de la PE en los procesos de la institución • Capacidad de desagregar los objetivos estratégicos en metas concretas monitoreadas

47. FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • Existencia de una unidad responsable por el control de gestión y con directa interacción con la jefatura máxima de la institución. • Profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) • Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

48. FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas. • Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación • Comunicación de los resultados de la planificación estratégica