Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

1. Cuadro de Mando Integral(Balanced Scorecard) Congreso de Recursos Humanos UCEMA Ing. Alejandra E. Falco 2007

2. Agenda • Concepto de Balanced Scorecard • Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH • Indicadores

3. Concepto de Balanced Scorecard

4. Objetivos Estratégicos Medidas Target Valor actual Valor comp. Iniciativas Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Balanced Scorecard

5. Objetivos Estratégicos Medidas Target Valor actual Valor comp. Iniciativas Financiera Mejorar utilidades Reducción de costos Mejorar vol. De ventas Clientes Flujo continuo de sol.atract Entregas rápidas Procesos internos Desarrollar nuevos produc. Optimizar los proc. Prod. • Ingresos por nuevos • productos (000) • Tpo de desarrollo • de nuevos productos 40 25 32 90 días n/d 240 Aprendizaje y crecimiento Desarr. Hab. Empleados Mejorar sist. información Balanced Scorecard

7. El Balanced Scorecard... • Traduce la estrategia • Conjunto completo de medidas • Informa avance hacia el logro de objetivos

8. Características del Balanced Scorecard • Objetivos y medidas financieras complementadas con … • Objetivos y medidas de clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento • Relaciones de causa y efecto

9. Ejemplo

10. Objetivos del Balanced Scorecard del negocio Crecimiento de rentabilidad Crecimiento de ingresos Diversificación de ingresos Perspectiva Financiera Mantener los costos controlados (1) Calidad Precios Entrega en tiempo Imagen de convenientes y forma confiabilidad Perspectiva del cliente Incrementar Optimizar y Relaciones Know how a (2) estandarizar (3) fluídas través innov. procesos c/clientes Procesos internos Invertir en Fomentar cultura: (5) Integrar Capacitación - favorezca innov. Departamentos (4) - compromiso c/cl (6) - resultados satisf. Aprendizaje y Crecimiento

11. Objetivos del Balanced Scorecard de Recursos Humanos Perspectiva Financiera Privilegiar el reclutamiento interno (1) Mantener los costos controlados (1) Perspectiva del cliente Gerente General Personal Favorecer Personal Planes de Compensaciones Cultura productivo carrera justas Procesos internos • - Reclutar pers. • Técnico espec. (2) • Favorecer comun. • Interáreas (2,3,5,6) • -Impl. Comité • Sugerencias (5) Diseñar e impl. Estructura Salarial forma Diseñar e Implementar Planes de capacitación Diseñar Planes de carrera Innov.(2) Opt. Proces (3) Aprend Crec. Integrar un especialista Capac. (4) Cultura (5) Integr.dptos (6)

12. Indicadores

13. Descripción de los activos intangibles • Son “el conocimiento que existe en la organización para crear ventajas diferenciales” o • Son “las capacidades de los empleados de la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes” • Incluyen: conocimientos de la fuerza de trabajo, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, etc.

14. Objetivos típicos • Capital humano • Disponer de competencias estratégicas • Se refiere a disponibilidad de habilidades, talento, conocimiento para desempeñar las actividades requeridas por la estrategia. • Capital organizacional • Cultura • Se refiere a la toma de conciencia e incorporación de la misión, visión, valores necesarios para la ejecución de la estrategia. • Liderazgo • Se refiere a la disponibilidad, en todos los niveles, de líderes calificados para movilizar a la organización hacia el logro de sus objetivos. • Alineación • Se refiere al alineamiento de objetivos e incentivos a todos los niveles. • Trabajo en equipo • Se refiere a compartir conocimientos u otros recursos que puedan tener impacto sobre la estrategia

15. Capital humano • Es el conjunto de habilidades, talento, conocimiento disponible en una organización para ejecutar los procesos críticos para la entrega de la propuesta de valor al cliente.

16. Capital humano - Disponibilidad • Identificar familias estratégicas de trabajos o funciones. • Definir el perfil de competencias • Evaluar la disponibilidad • Medir brecha • Diseñar un programa de desarrollo de capital humano.

17. Capital humano - Disponibilidad • Familias estratégicas de trabajos o funciones. • Son las posiciones que requieren de competencias que son las que mayor impacto tienen en la ejecución y/o mejora de los procesos internos críticos. • Ejemplos: gerentes de proyectos, directores de operaciones, gerentes de cuentas globales, etc.

18. Capital humano - Disponibilidad • Perfil de competencias • Describen los requerimientos de la función con detalle, o sea, los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el desempeño de la función. • Conocimientos: sobre una materia específica, sobre el cliente, etc. • Habilidades: negociación, análisis, manejo de proyectos, etc. • Actitudes: orientado a resultados, orientado al cliente, jugador de equipo (team player)

19. Capital humano - Disponibilidad • Evaluación de la disponibilidad • Describe las capacidades actuales, para cada familia, de acuerdo con las dimensiones establecidas en la definición del perfil. • Herramientas: autodiagnóstico, feedback 360, etc. • Brecha • Es la diferencia entre los requerimientos y las capacidades existentes actualmente. Define el grado de disponibilidad. • Programa de desarrollo • Conjunto de acciones tendientes a cerrar la brecha identificada. • Programa de incorporaciones • Programa de entrenamiento • Programa de desarrollo • Programa de integración

20. Capital humano - Disponibilidad • Indicador • Grado de progreso en el cierre de la brecha.

21. Capital organizacional • Es la habilidad de la organización para movilizar y sostener el proceso de cambio que sea necesario para ejecutar la estrategia. • Provee la capacidad de integrar los activos intangibles -capitales humano- con los activos tangibles –financieros y físicos -, así como de alinearlos con la estrategia.

22. Capital organizacional • Típicamente, se construye sobre cuatro componentes: • Cultura: conciencia e incorporación de la misión, visión y valores necesarios para ejecutar la estrategia. • Liderazgo: disponibilidad de líderes en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la ejecución de la estrategia. • Alineación: lograr que individuos, equipos, departamentos tengan objetivos e incentivos directamente vinculados al logro de los objetivos estratégicos. • Trabajo en equipo: Capacidad de compartir conocimiento estratégico a lo largo de toda la organización.

23. Cultura • Refleja las actitudes y conductas predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización. • La cultura puede ser una barrera o una facilitadora de la implementación de la estrategia • El cuadro que sigue muestra los objetivos más comunes de cambio cultural

24. Objetivos de cambio cultural • Cambiar conductas que generan valor • Orientación al cliente • Innovación / toma de riesgos • Generación de resultados • Cambiar conductas asociadas con la ejecución de la estrategia • Comprensión de la misión, visión, valores • Accountability • Comunicación abierta • Trabajo en equipo

25. Objetivos de cambio cultural • Orientación al cliente • Crear una organización centrada en el cliente • Encuesta de empleados • Encuesta a clientes sobre percepción • Tiempo que los líderes pasan con los clientes • Innovación / toma de riesgos • Promover toma riesgos con responsabilidad • Cant. de aprendizajes compartidos

26. Objetivos de cambio cultural • Generación de resultados • Crear clima para generación de resultados • Encuesta de empleados • Producir resultados • % de logro de los objetivos del BSC • Comprensión de la misión, visión, valores • Asegurar que todos los empleados conozcan misión, etc. • Encuesta de empleados • Definir claramente expectativas y responsabilidades para el logro de las prioridades estratégicas • % de empleados que pueden identificar las áreas/intereses prioritarios de la empresa

27. Objetivos de cambio cultural • Accountability • Crear una organización de alto rendimiento con responsabilidad y toma de riesgos • Cant. de empleados miembros del “Club del Presidente” • Comunicación abierta • Crear alineamiento a través de la comunicacón de doble vía • Cant. de empleados con funciones cross-business • Crear una fuerza de trabajo comprometida como resultado de las buena comunicación • Encuesta de empleados

28. Objetivos de cambio cultural • Trabajo en equipo • Fomentar el trabajo en equipo • Cant. de mejores prácticas compartidas • % de personas rotadas por diferentes puestos de trabajo.

29. Liderazgo • Es un requisito clave para ser una organización focalizada en la estrategia.

30. Desarrollo de líderes • Desarrollar el liderazgo • % de posiciones claves sin sucesor identificado • Grado de avance del programa de desarrollo de líderes • Desarrollar nuestro perfil único de líderes • Reclutamiento interno vs. externo • Fomentar procesos participativos • # proyectos ejecutados por equipos autodirigidos • Fomentar el liderazgo en todos los niveles • Cant. de aprobaciones necesarias por tipo de decisión. • Incrementar las habilidades de la alta gerencia • % de evaluación favorable del liderazgo en encuestas al personal

31. Alineamiento • Requiere dos pasos • Crear conciencia sobre la estrategia • Establecer incentivos

32. Alineamiento • Asegurar que todos los empleados comprendan la estrategia • % de empleados que pueden identificar las prioridades de la organización • Reforzar el rumbo estratégico / alinear esfuerzos • % de empleados con objetivos atados al BSC • Crear una fuerza de trabajo motivada y preparada • % de empleados con BSC personal

33. Trabajo en equipo • El conocimiento colectivo es, probablemente, el activo más potente. • Fases para explotar el conocimiento • Generarlo • Organizarlo • Desarrollarlo • Distribuirlo

34. Trabajo en equipo • Desarrollar una organización aprendiente • % de mejores prácticas identificadas • Desarrollo y transferencia continua de conocimiento • # de hs. de entrenamiento por persona • Mejorar la comunicación a través de la compañía • % de personal que utiliza los canales de transferencia de conocimientos • Integrar a los empleados • # de movimientos entre divisiones

35. Para terminar … • Lo que se mide se puede gestionar • Lo que no se mide se olvida o se pierde ¡Uds. deciden!

36. ¿Preguntas?

37. Muchas gracias por su atención