Antonio Vigni Direttore Generale

1. Antonio VigniDirettore Generale

2. Roma, 16 settembre 2006 Piano Industriale 2006-2009 Diventare Leader nel servizio al cliente

3. Il Piano Industriale di Gruppo 2006-2009

4. La bussola del cambiamento – Principali iniziative Ottimizzazione del Capitale e del Risk Management Sviluppo del business • Evoluzione strategia Commercial Banking (CRM, nuovi prodotti, bisogni dei mercati emergenti, razionalizzazione della rete distributiva) • Evoluzione strategia Wealth Management (CRM, asset allocation integrata) • Evoluzione strategia Corporate Banking (Divisione Corporate, coverage model, value proposition, cost to serve) • Creazione del ruolo di un CFO di Gruppo • Gestione attiva del capitale • Gestione integrata degli attivi Riorganizzazione del modello distributivo ed organizzativo e miglioramento di efficienza Modello di Governance • Ribilanciamento utilizzo personale, nuove filiali • Valorizzazione risorse umane • Evoluzione altre spese amministrative, chiudere il gap fra le diverse realta’ del Gruppo • Riorganizzazione del Corporate Center • Razionalizzazione delle strutture Commerciali • Creazione del Group Service Centre

5. 2007 2006 2005 2004 2003 2008 2001 2000 2009 2002 Evoluzione della strategia commerciale – Il cammino Principali interventi tempo • Sviluppo CRM • Campagne best product • Sviluppo e roll out Piattaforma Carattere • Sviluppo e roll out Piattaforma Family • Sviluppo e roll out Centri PMI • Riorganizzazione della rete su basi multimercato • Filiera Produzione – Distribuzione • RRM – Gestione rischi operativi • Sviluppo Piattaforma Private • Evoluzione MdS e specializzazione offerta per Cluster Mobili • Customer satisfaction come driver di evoluzione commerciale • Open architecture sui prodotti e aggiornamento Piattaforme • Riassetto della rete per un migliore presidio territoriale • Sofisticazione value proposition Corporate • Evoluzione modelli di coverage per la clientela ad alto potenziale Approccio Multispecialistico (per servizio/prodotto) Approccio Multirelazionale per cluster mobili Approccio Multimercato

6. Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Commercial Banking e Private Banking Centralità del cliente • Evoluzione del CRM da modelli di servizio quantitativi ad approccio mirato sulle comunità di clienti • Indirizzamento dei bisogni latenti: nuove opportunità di business • Evoluzione approccio Wealth Management: strategic asset allocation, gestione integrata delle fabbriche e apertura multibrand • Riposizionamento della strategia di prodotto: semplificazione del catalogo esistente e ricorso a joint ventures • Semplificazione dell’assetto distributivo e forti investimenti quali/quantitativi sulle risorse della rete Centralità del cliente Forte enfasi su qualità e livelli di servizio rispetto al prodotto

7. Evoluzione delle tecniche di CRM Nuovo sistema di CRM – Moving to the Community Matrix • Passaggio alla “Community Matrix”: servizio dei clusters mobili attraverso un’offerta mirata che faccia anche leva sui modelli di CRM • Soddisfazione dei bisogni della clientela come variabile chiave • Creazione di una nuova unità di CRM/ Customer Satisfaction indipendente rispetto alle reti ed aree di business ed in riporto diretto alla Direzione Generale

8. Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Corporate Banking Ottimizzazione value proposition • Forte razionalizzazione dell’assetto societario e miglioramento della relazione con le reti • Enfasi su CRM e clientela a maggiore valore aggiunto potenziale, attraverso copertura dedicata • Miglioramento del business mix, da prodotti tradizionali ad elevato assorbimento patrimoniale e con bassa differenziazione/ valore aggiunto a prodotti ad elevata redditività • Riduzione cost to serve e tempo di risposta al cliente, grazie al miglioramento di processi valutativi e di gestione del rischio Ottimizzazione value proposition Forte enfasi sulla creazione di valore per il cliente e per il Gruppo

9. Il nuovo modello di copertura dei clienti Corporate ad alto potenziale Gestione diretta della clientela ad elevato potenziale Criteri di segmentazione indicativi Numero clienti ad alto potenziale (2009) • PMI già clienti del Gruppo MPS, leader in settori ad alta crescita • Forti opportunità di investimenti in capitale fisso oppure di acquisizioni di entità esterne • Esigenze avanzate di risk management • Grado di autonomia gestionale • Grado di autonomia economico-patrimoniale • Grado di autonomia finanziaria PMI ad alto potenziale Gestione dall’area di business presso il Centro di Governo Enti ad alto potenziale Coverage selettivo del segmento Large Corporate AVA (€ MM) Distribuzione della creazione del valore – segmento Large Corporate (Settembre 2005) Logiche di demarketing • Circa 10 relazioni sono state individuate come possibile oggetto di un’azione di demarketing • Evoluzione/sofisticazione dell’offerta su contenuti non tradizionali (es. credito specializzato, offerta capital markets, prodotti a valore aggiunto) Demarketing

10. Evoluzione nei processi di ottimizzazione del rischio di credito Principali interventi sulla filiera del credito 2004 2005 2006 1/7/06 2009 Implementazione nuovi strumenti di Prima Erogazione Small Business Completamento strumenti e processi di erogazione per cluster di clientela Manutenzione evolutiva e gestione dinamica portafoglio Implementazione nuovi strumenti di erogazione PMI e LC Avvio experience test per Advanced Method Forte dimensionamento past due Disegno nuova piattaforma PEF customizzata per segmenti di clientela Coverage NPL: situazione migliore di quanto sembri Primi risultati*: Default su posizioni erogate con processo di Prima Erogazione Small Business Nel passato si è registrato fino al 6% di default sulle prime erogazioni di credito SB. L’obiettivo del progetto era di scendere sotto il 3% • * Istruttorie aperte tra l’inizio del processo (fine 2002 per Banca MPS e fine 2003 per Banca Toscana e BAM) e il 30 settembre 2004 (18 mesi dal febbraio 2006)

11. La riorganizzazione del Centro di Governo volta a definire chiarezza di ruoli e responsabilità Mappa del Corporate Center Area Comunicazione Presidente Pianificazione strategica Pianificazione operativa Bilancio e fiscale Risk Management Finanza di servizio (Tesoreria, Capital Management e ALM di Gruppo/ACPM) new HR, IR e altri Direttore Generale CFO new CRM new new new new Commercial Banking / Distribution Networks Private Banking / Wealth Management Corporate Banking / Capital Markets Group Service Centre • Entità legali/Fabb. Prodotto: • MPS Gest. Crediti • Consorzio Operativo • MPS Immobiliare • MPS Tenimenti • Valorizzazioni Immobiliari • PGI • Entità legali/Fabb. Prodotto: • Consumit • B.M. Parma • B.Pop. Spoleto • MP Assicurazione Danni • Entità legali/Fabb. Prodotto: • MPS Banca Personale • MPS Ireland • MPS AM Sgr • Gruppo MP Vita • MPS Fiduciaria • Entità legali/Fabb. Prodotto: • MPS Banca per l’Impresa • MPS Finance • MPS L&F • Intermonte new new new new Networks

12. La razionalizzazione della struttura commerciale volta alla massimizzazione dell’efficacia sul territorio Filiera Corporate Filiera Retail Filiera Private • Corporate Banking e Capital Markets: gestione diretta PMI ad elevato potenziale, settore pubblico e investitori istituzionali e coverage selettivo clientela Large Corporate (1.000 nominativi a tendere) • Commercial Banking e Distribution Networks: gestione segmenti Family, Affluent e Small Business sulla base di cluster mobili • Private Banking e Wealth Management: gestione integrata fabbriche prodotto Asset Management, private banking, prodotti previdenziali e assicurativi life Private Banking / Wealth Management Commercial Banking / Distribution Networks Corporate Banking / Capital Markets Ridisegno del Corporate Center • Large Corporate • PMI • Enti • Family • Affluent • Small Business • Life • AuM • Private Area Territoriale • Accorpamento e semplificazione delle attuali filiali capogruppo, al fine di assicurare un adeguato presidio della rete commerciale garantendo un livello ottimale di efficacia ed efficienza gestionale • Focus su IT e innovazione quali driver alla base dell’efficacia commerciale Semplificazione della struttura Direzioni Territoriali • Potenziamento e razionalizzazione della rete distributiva sia mediante rafforzamento della presenza territoriale, sia con investimenti in formazione e riqualificazione delle risorse • Liberazione di tempo commerciale sulla rete mediante ottimizzazione attività di back office Meccanismi d’integrazione e coordinamento territoriale Rafforzamento della rete Centri PMI/ Enti Centri Private Filiali

13. La riorganizzazione della rete distributiva, con investimento sulle risorse umane Semplificazione e potenziamento della linea distributiva e miglior presidio territoriale Oggi Evoluzione Private Retail Corporate Private Retail Corporate SB PMI PMI Family Affluent Family Affluent SB Centri Private Centri Private Centro PMI Centro PMI Filiale Filiale Contact Center: supporto commerciale alla rete • Semplificazione della linea di riporto e identificazione di 3 canali fisici di distribuzione • Focalizzazione delle filiali su sinergie e politiche di acquisition, anchetramite le Small Business • Tempo commerciale dedicato ai nuovi business Investimenti quali/quantitativi su risorse della Rete finalizzati ad una maggiore quality delivery • Aumento del rapporto tra risorse di front-office e risorse di back-office • Da cultura orientata sul rischio di credito e retention a cultura commerciale tesa all’acquisition • Forte incremento della formazione specialistica per il miglioramento del servizio di consulenza • Focalizzazione sulla customer satisfaction

14. La riorganizzazione della rete distributiva (segue):lo sviluppo territoriale Focus su aree con QDM < 5% Obiettivi riallocazione sportelli Totale Sportelli oggi 1.862 ( 100 %) Nord : 539 ( 29,0 %) Centro: 284 ( 15,2 %) Tosc./Umbria: 648 ( 34,8 %) Sud e Isole: 391 ( 21,0 %) • Ribilanciamento coverage distributivo su aree ad alta crescita • Differenziazione della mission nelle varie regioni • Obiettivo: rafforzare market share in province con quote di mercato <5% Aree di sviluppo Evoluzione struttura distributiva Incremento Incremento 2005 2005 sull sull ’ ’ orizzonte orizzonte di di piano piano 2009 2009 1 1 Centri Centri PMI PMI 10 10 6 6 5 5 - - 10 10 110 110 - - 115 115 ~ ~ ~ ~ Centri Centri Private Private 56 56 25 25 80 80 ~ ~ ~ ~ Province con quota mercato > 25% Siena 46,0% Grosseto 40,6% Mantova: 30,0% Arezzo: 29,7% Livorno: 27,5% 2 2 3 3 Sportelli Sportelli 1 1 . . 869 869 150 150 2.020 2.020 ~ ~ ~ ~ Promotori Promotori 702 200 200 - - 250 250 900 900 - - 950 950 ~ ~ ~ ~ finanziari4 • Include 26 Centri PMI di Banca Toscana attualmente in corso di apertura • Include 7 trasferimenti di filiali con chiusure effettuate nel 2005 ed aperture in corso di realizzazione • Il piano sportelli prevede l’apertura di 150 nuovi sportelli e 50 trasferimenti, oltre alle 107 aperture realizzate nel 2005 • Promotori di Banca Personale e di Banca Toscana (40)

15. La riorganizzazione della rete distributiva (segue):il ribilanciamento nell’allocazione delle risorse Distribuzione rete sportelli per numero di risorse 2005 Numero dipendenti per filiale 2009 Numero dipendenti per filiale Linee guida di razionalizzazione e potenziamento 1.862 32% • Chiusura o trasferimento di sportelli a basso potenziale • Rafforzamento sportelli ad elevato potenziale attraverso l’inserimento di nuovo organico • Implementazione di modelli di servizio specialistici per “pool di filiali” • Ulteriore razionalizzazione dei poli informatici (6 al momento) 602 17 150 23% 435 • * Escluse nuove aperture

16. I principali targets al 2009 CAGR e Target CAGR 05-09 Ricavi Costi Provisions Utile netto 6,5% 1,0% 1,9% 17% Targets 2005 2009 Cost/Income Roe AVA Raroc Tier I 64,8% 12,9% 75 9,0% 6,5% 51,2% 18,1% 655 16,3% 7,5% + 500.000 nuovi clienti

17. Cosa abbiamo già fatto in soli due mesi • Declinati i Piani Industriali delle BancheCommerciali • Avviati tutti i cantieri • Implementato il disegno organizzativo della nuova Capogruppo Bancaria • Costituita una struttura dedicatavolta allariqualificazione e formazionedelle risorse • Definitala nuova configurazioneorganizzativa della Direzione Rete • Realizzatein corso d’annooltre 400 adesioni alle iniziative di esodo incentivato, oltre 100 delle quali riguardanti i dirigenti • Avviato il processo di rafforzamento delle strutture di rete • Sviluppato il disegno di dettaglio delle nuove strutture territorialie in avvio l’implementazionein un’area pilota

18. Le reti commerciali al centro dellastrategia del Gruppo Le sfide per Banca Monte dei Paschi

19. La nostra “mission”… “IL MONTE E’ LA MIA BANCA”(Un primario imprenditore nazionale) Dobbiamo far diventare questa fraselo slogan dei 2,8 milioni di clienti attuali… e dei 500.000 nuovi clienti!

20. …percorrendo il sentiero tracciato dal Piano Industriale Azioni FRONT-OFFICE COMMERCIALEMOLTO PIU’ FORTE COMPORTAMENTI RIGOROSI Diventare leader nel servizio alla clientelae migliorare le nostre performances

21. Macchina più flessibile rivolta al commerciale:le responsabilità della Capogruppo… • Struttureefficientie processi organizzativi snelli e funzionali • Continua innovazione di prodotti/servizi • Chiarezza degli interlocutori e tempi di risposta “istantanei” • Evoluzione del sistema premiante in modo trasparente, motivante e diffuso • Servizi di qualità dal Centro di Governo, dalle società prodotto e di servizio …ma soprattutto ASCOLTO!

22. …con particolare riguardo alle risorse della rete… • Crescente attenzione alle risorse di rete, anche in termini di sistemi incentivanti • Piena valorizzazione dei risultati conseguiti e delle esperienze professionali maturate • Significative opportunità di sviluppo professionale per chi vuole crescere • Capacità di coniugare la preziosa esperienza maturata da chi è datempo sul territorio, con gli stimoli che può assicurare chi vi è da poco • Formazione continua, adeguata e fortemente indirizzata ad accrescere il patrimonio di competenze tecniche e manageriali

23. …sempre più numerose nel presidio dei nostri clienti • A fronte di una graduale riduzione degli organici di Gruppo (pari a circa il 2% sull’intero periodo 2006-2009),il Piano Industriale prevede comunque il rafforzamento degli organici di rete • A tale proposito, il personale di rete è già aumentato di circa 200 risorse rispetto a inizio anno e il rapporto tra le risorse di front-office e le risorse di back-office è già cresciuto di 1 p.p.

24. Front-Office commerciale molto più forte sul territorio… Il nuovo assetto territoriale I vantaggi per le risorse di Rete Le sfide per la Capogruppo • Organizzazione territorialepiù snella, organica ed efficace • Accorciamento della filiera Capogruppo – Rete • Aree territoriali più grandi e quindi più forti (130 sportelli in media) • Maggiore visibilità per tutti • Presidio decisionale più forte per le Direzioni Territoriali • Valorizzazione e rafforzamento dell’”ultimo miglio” • Nuove opportunità di sviluppoper chi vuole crescere

25. …con un approccio commerciale evoluto che ci differenzi dagli altri… Differenziarci dagli altrie dal passato Le sfide per la Capogruppo • Da un atteggiamento “reattivo” ad un’”attitudine proattiva” • Coltivare il contatto e i comportamenti individuali, favorendo il “passaparola” • Tempi di risposta sempre più ridotti • Applicazione continua deiModelli di Servizio (utilizzo “Carattere” al 63,5% vs 83% di BAM; 22% dei clienti Family mai contattato da inizio anno) I risultati dell’indaginesulla Customer Satisfaction • I clienti non percepiscono il legame tra costo del prodotto/servizio e valore dello stesso • Scarsa propositività • Poche iniziative “post-vendita”

26. …per cogliere importanti opportunità di sviluppo La situazione attuale… … la sfida • Clienti sempre meno fedeli, retention al 93,6% • 1% in più > 20 €/mln Le sfide per la Capogruppo Fedeltà 95% La situazione attuale… … la sfida • Scarso sfruttamento del potenziale attuale, cross-selling pari a 3,1 • 10% in più > 80 €/mln Consulenza 3,5 La situazione attuale… … la sfida • Tasso di acquisizione di nuovi clienti migliorabile, acquisition al 7,2% • 1% in più > 20 €/mln Sviluppo 10%

27. In sintesi… Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi Stare sempre più sui clienti Fedeltà Dare spinta e qualità all’azione commerciale Consulenza Ricercare il nuovo Sviluppo

28. Comportamenti rigorosi: allineare le performances interne ai migliori esempi di produttività… BMPS al 30/06/06 vs Budget % di filiali sopra/in linea col Budget Margine da servizi Raccolta Flusso netto c/c Raccolta netta fondi Flusso netto Unit linked -0,3% -1,9% -147% n.s. -182% 43% 19,7% 24,8% 25,5% 35,4%

29. …per chiudere di slancio il IV Trimestre, in linea con il Budget… Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi • Conseguire una crescita netta del numero di conti correnti • Allineare il mix della raccolta alle indicazioni del Budget e del Piano Industriale (+ gestito e – obbligazioni) • Sviluppare la “cultura” delle commissioni nella gestione della relazione con il cliente • Prestare attenzione costante agli spread applicati • Realizzare un presidio continuativo del rischio

30. …e raccogliere la sfida del Piano Industriale… Occorre gettare fin da subito le basi per centrare il Piano Industriale • Agendo già nei prossimi mesi per raggiungere e superare gli obiettivi per il 2007, che si presenta sfidante (con crescite tra il 7% e il 10% per i principali aggregati patrimoniali ed economici) • Chiudendo di slancio il 2006, puntando a recuperare i gap emersi a giugno (sul risparmio gestito, sulla banca reale, sulle commissioni) che rischiano, in chiave prospettica, di minare già la partenza 2007 QUESTA RETE HA FATTO GRANDE IL GRUPPOE CONTINUERA’ A RENDERLOSEMPRE PIU’ GRANDE…

31. …con il contributo di tutto il Gruppo …CON LA CERTEZZA DEL SUPPORTO IRRINUNCIABILE DI TUTTE LE ALTRESTRUTTURE DEL GRUPPO!