Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat?

1. Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? 9. előadás

2. Tartalom • Az eddig tanult eszköszök • A balanced scorecard • xxx • xxx • xxx • xxx

3. Az eddig tanult eszközök • A tervezés formális rendszereinek kidolgozása • Stratégiai tervezés • Üzleti tervezés • Éves operatív tervezés • A tervezési rendszerekben az exogén és endogén pénzügyi változók elkülönítése • Az exogén változók megfelelő értékeinek a beállítása

4. Most erre a kritikára öszpontosítunk Ismétlés: A pénzügyi kontrol természete • A megfelelően megválasztott pénzügyi mérőszámok a szervezet aggregát teljesítményét mutatják. • Összhangban vannak a gazdálkodó szervezetek alapvető hosszú távú céljaival, amelyek többnyire tisztán pénzügyiek. • Ugyanakkor a teljesítménymérés pénzügyi mérőszámai természetüket tekintve • az eredmények rövid távú mérőszámai, • utólagos mérőszámai, és • nem biztosítanak az embereknek érthető, kellően motivált lehetőségeket a hatékony működéshez.

5. A kereskedelmi A reklamációk Bruttó értékesítés vezetőmutatói számának csökkentése Árbevétel - csökkentõk A hiánycikkek (diszkontok) Nettó értékesítés számának csökkentése Közvetlen Fedezeti összeg anyagköltség Készletállomány csökkentése Változó költsége k Közvetlen bér Üzleti eredmény Az értékesítés Gyári általános érdekében felmerült költség marketing költségek Fix költségek Return on Investment Adminisztratív (ROI) (irányítási) költségek Üzleti eredmény a Tárgyieszközök és lekötött tõke % - ban immateriális javak nettó értéke Példa pénzügyi és Készletek, Lekötött tõke követelések, nem pénzügyi mutatók pénzeszközök Rövidlejáratú együttes alkalmazására kötelezettségek (szállítók) Hogyan lehet a pénzügyi mutatókat befolyásolni? A rendelésfelvevőmutatója

6. A balanced scorecard (BSC)

7. Mi a scorecard? • Golf játékosok eredményeit rögzítő papírlap. • Tacepao. • Faliújság. • Teljesítmény mutatók együttese. Új dolog-e a scorecard? • Nem. Scorecardja mindenkinek van. • Kérdés: milyen?

8. Az így kialakuló scorecardok előnyei • Lényegi támadási pontokat tárnak fel. • Megindul a learning by doing folyamat. • Javul a motiváltság. Hátrányai • Nem találunk meg minden lényeges támadási pontot. • Erősen tűzoltó jellegű a folyamat. • Könnyen elvetél a folyamat. Például a humánpolitika könnyen elvetél, eltorzul

9. Hogy lehet egy scorecardot megbízhatóvá tenni?

10. Forrásmunkák: • Norton.Kaplan: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harward Business Review, 1992 • Norton.Kaplan: Balanced Scorecard, Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, KJK, Budapest, 1998 • Norton.Kaplan: Strategy-Focused Organization, Harward Business School Press, 2000

11. Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont Működési nézőpont Stratégia Aggregáló erejű mutatók alkalmazása célszerű Két tucatnál több mutató alkalmazása nem célszerű Tanulás, fejődés nézőpontja Példa egy személyi balanced scorecardra Éves szabad rendelkezésű jövedelem •Külső meg-bízatások száma évente •Vezetői helyzet-megerősítő visszajelzések •Munkatársi helyzetmegerősítő visszajelzések • Családdal eltöltött idő • Barátok száma •Gyermekkel való kiabálások száma •Alvási idő hossza • Szabad rendelkezésű idő hossza • Kaisers marathon 5 és fél órán belül Önmegvalósítás, Gyűrődéstől való megszabadulás Biztonság magam és szeretteim részére •Publikációk száma évente •Tanfolyam és konferencia részvételek száma évente •Meghívások száma a munkahelyi kulcs projektekbe • Megvalósulatlan álmok aránya a megvalósultak százalékában

12. Az egyes mutatók szerepe a vállalat, vagy a vállalati egység növekedésének adott szakaszában Árbevétel Tőkemegté-rülés Szabad cashflow A válla-lat, vagy válla-lati egy-ség alap-straté-giája Növeke-dés Nagyon fontos a növelése /1 Lehet alacsony Akár negatív is lehet Fenntar-tás /2 A fenntartása a fontos /3 Alapvető követelmény Döntő a hosszú távú diszkontált cashflow, a shareholder value Lefölözés A fenntartása a fontos Magasnak kell lennie. A működő tőke szükségletet minimalizálni kell Fő cél a szabad cahsflow maximalizálása 1. kiegyensúlyozási probléma: a pénzügyi nézőpont • A pénzügyi scorecard mutatók a stratégiai megalapozott-ság nélkül nem értelmezhetők helyesen. • Megfordítva: a stratégia módosulása esetén változnak a scorcard pénzügyi mutatói. /1 (Nominális növekedése önmagában nem elég. A piaci részaránynak is növekednie kell.) /2 A hagyományos számviteli mutatók érvényesülési tartománya. /3. Meg kell tartani, illetve csekély mértékben növelni kell a piaci részesedést.

13. Együtt-működési készség Haszonlesők Apostolok Terroristák Túszok Pénzügyi szempontból az apostolok és a túszok között nincs különbség. Mégis, ha a vevők többsége túsz, akkor egy időzített bomba ketyeg a vállalat alatt Vásárolt mennyiség 2. kiegyensúlyozási probléma: a vevői nézőpont

14. Egy értékesítőre jutó szerződések száma Az új termék kifejlesztésre fordított idő Készletek forgási sebessége Árú/szolgáltatás rendelkezésre állása Megtérülési idő Termék, szolgál-tatás kitalálása, kifejlesz-tése Termék, szolgál-tatás létreho-zása Termék, szolgált. eljutta-tása a vevőhöz A vevői igény azono-sítása A vevői igény kielégí-tése A piac azono-sítása Szolgál-tatás a vevőnek Innovációsfolyamat Elõállítási folyamat Értékesítés utáni szolgáltatások Hagyományos költségszámítási rendszerek mutatói Garanciális és nem garanciális javítások Vevőkommunikációra fordított idő Újonnan kifejlesztett termékek és szolg. száma Hibák, visszaküldések Átfutási időkre vonatkozó mutatók Számlázási és behalytási folyamat mutatói Alap és alkalmazott kutatásokra fordított munkaidő TQM minőségi mutatók A reklamációs folyamat lerendezésének hossza Az új termékekből származó értékesítési árbevétel százalékos aránya Új termékek/szolgáltatások bevezetése a versenytársakhoz képest 3. kiegyensúlyozási probléma: a működési nézőpont A működési nézőpont leggyakoribb BSC mutatói

15. Együtt-működési készség A vállalkozással azonosulók Utitársak Ötödik hadoszlop Bérrabszolgák A pénz előbb-utóbb nem elég Pénzügyi szempontból az vállalakozással azonosulók és a bérrabszolgák között nincs különbség. Mégis, ha a munkavállalók többsége bérrabszolga, akkor a vállalat teljesítménye messze a lehetőségek alatt marad Különösen igaz ez a tudás alapú társadalom-ban. 4. kiegyensúlyozási probléma: a tanulás és fejlődés nézőpont Leadott teljesítmény

16. Ezek csak sztochasz-tikus összefüggé-sek. Nagy az önkény veszélye (mind az alkalmazás-ban, mind annak ellenzésében) A humánpolitikai nézőpont összefüggés rendszere Eredmények Egy alkalmazottra jutó Kulcsemberek - árbevétel, fluktuációs rátája - hozzáadott érték Egy nagy probléma: a zárt modellszerű összefüggés-rendszer elveszik Alkalmazottak Alkalmazottak megtartása termelékenysége 1 Ft, bérköltségre jutó hozam Akalmazotti elégedettségi index Alkalmazotti elégedettség Egy alkalmazottra jutó javaslatok, kezdeményezések száma Alkalmazottak Technológiai Munkahelyilégkör képességei infrastruktúra Képzettségi szint Vállalati információs rendszer Bevonás a döntéshozatalba Bátorítás folyamatos Tanulóképesség Hozzáférés a jó munkavégzéshez kreativitásra és szükséges informácóhoz kezdeményezésre Stratégiai munkakör A dolgozók informáltsága Elismerés a jól végzett lefedettségi arány - a vevőkről, munkáért - a működési folyamatokról, Szervezeti és egyéni célok - a döntéseik pénzügyi összhangja következményeiről

17. Éves szabad rendelkezésű jövedelem Kiegyensúlyozott scorecard tehát nem csupán olyan rendszer, amelyikben vannak nem pénzügyi mutatók is. A kiegyensúlyozott scorecardban a mutatók egy stratégiai algoritmus mentén vannak kiválasztva. A stratégiai térkép Külső meg-bízatások száma évente Vezetői helyzetmeg-erősítő visszajelzések Munkatársi helyzetmeg-erősítő visszajelzések Családdal eltöltött idő Barátok száma Szabad rendelkezésű idő hossza Gyermekkel való kiabálások száma A célok és oksági összefüg-gések konzisztens rendszere Kaisers marathon 5 és fél órán belül Alvási idő hossza Publikáció száma évente Tanf/konf. részvételek száma évente Meghívások száma a munkahelyi kulcs projektekbe Megvalósulatlan álmok aránya a megvalósultak százalékában

18. Meg- újulás Haté- konyság Egy általánosított társasági balanced scorecard

19. Egyik döntés Javítsd a shareholder value-t Shareholder ValueROCE Jövedelem növelő stratégia Hatékonysági stratégia Különböztesd meg önmagad Csökkentsd a költségeket Javítsd a tőkehatékonyságot Új jövedelem források Vevői profitabilitás Tőkehatékonyság Egységköltség Termék vezető Termék vezető Növeld a vevői értéket Vevő központúság Vevő központőság Kiváló működés Kiválló működés Vevői érték meghatározása Vevői érték meghatározása Légy egy jó állampolgár (Szabályzási és környezet kezelési folyamat) Szolgáltatás paraméterek Szolgáltatás paraméterek Kapcsolatok Kapcsolatok Imázs Imázs Szolgél-tatás Szolgél-tatás Kapcso-latok Kapcso-latok Márka-név Márka-név Ár Ár Minőség Minőség Idő Idő Funkcio-nalitás Funkcio-nalitás Másik döntés Legyen kifogástalan a mőködésed (Működési folyamat) Különböztesd meg önmagad (Innovációs folyamat) Növeld a vevői értéket (Vevő menedzsment folyamat) Motivált és felkészült munkaerő Stratégiai kompetenciák Stratégiai technológiák Munkahelyi légkör Értelmezni kell a stratégiai térkép sablont

20. Spontán scorecard mindenütt van. • A spontán scorecard általában kiegyensúlyozatlan. • A kiegyensúlyozatlanság tünetei: • túlsúlyban a pénzügyi és vevői mutatók, • a működési mutatók nincsenek következetesen szétválasztva diagnosztikai és scorecard mutatókra, • Tanulás, fejlődési komponens háttérbe szorul, általános lózungok szintjén marad, • Nem különülnek el az eredmény változók és a teljesítmény okozók, • sok mutatót használnak aggregálatlanul, • a kiegyensúlyozási kísérletek az egyéni prioritásokat tükrözik és nem a vállalati stratégiát, • jelentős tényezőket egyáltalán nem mérnek. Bevezetés előtti állapot A stratégia és a mérések nem feltétlen vannak összhangban Eltérő az egyes területek fontosságának megítélése Stratégia Pénzügyek Vevők Működés Tanulás, fejlődés A vállalati információs rendszer alapja a pénzügyi kontroling jelentés rendszer néhány nem pénzügyi mutatóval

21. Alsóbb szinteken megnő a stratégiai gondolkodás iránti igény, érdeklődés. A vállalti stratégia megerősítésre kerül, vagy kísérletet tesznek a vállalati stratégia kialakítására. A diagnosztikai mutatók közül kiválasztódnak az érdemi scorecard mutatók. Tudatosul az eredmény változók és a teljesítményokozók viszonya. Lassan nő a működési, majd a tanulás fejlődési mutatók fontossága. Lassan kialakul az irányítás nem determinisztikus, sztochasztikus modellje. Nem kellő megalapozás esetén a kontrolling apparátus komoly tehernek érzi a feladatbővülést. Sokan számos olyan „gagyi” mutatót javasolnak, melyekkel az érdemi mérésekről kívánják elterelni a figyelmet. Váratlan ellenállást szül a javasolt mutatók operacionalizálásának kísérlete, mert valakinél csattan az ostor (valakinél felmerül a mérés költsége). Bevezetés alatti állapot Pénzügyek Vevők Stratégia Működés Tanulás, fejlődés • Ebben a szakaszban a vállalati információs rendszer még nem alakul át, de a döntően pénzügyi és vevői mutatókkal dolgozó kontrolling rendszer kiegészül a BSC mutatókkal. • Ha van törekvés a felmerülő mérések érdemi megoldására, akkor szóba kerülnek a rendszerfejlesztések is.

22. Megindul a kivárás. Tényleg kellenek-e a kialakított mutatók? Stabilak-e azok a stratégiai prioritások, amelyekre épülnek? Stabilak-e azok a személyek, akik valamilyen mutatót javasolnak? Elfogadják-e a méréseket azok, akikre vonatkoznak? Nem indítanak-e be a javasolt mérések torz folyamatokat? Érdemi megerősítések esetén rendszerfejlesztések mellett dönthetnek Fejlesztési irányok: Vállalati vezetői információs rendszerek kiegészítése balanced scorecard szoftverekkel. Hatékony ügyfélkezelést támogató projektek. Hagyományos költségszámítási rendszerekről átállás a tevékenységalapú költségszámításokra a marketing lépések hatékonyságának pontosabb számszerűsítésére. Időfelhasználást mérő projektek. A mutatók aggregálását kidolgozó projektek. Intangible mérési projektek. Mutatók fokozatos modernizálása, cseréje. Bevezetés utáni állapot Pénzügyek Vevők Stratégia Működés Tanulás, fejlődés • Mindezek a fejlesztések formailag nem változtatnak a vezetői információs rendszeren, de • a meglévő mutatószámrendszert hatékonyabbá teszik, amennyiben eltolják a versenyképesség szempontjából megkülönböztetett figyelmet, menedzsmentet igénylő mutatók felé.

23. Mutató Pénzügyi Mutató Mutató Mutató Interjúk Mutató Mutató Vevői Mutató Mutató Stratégiai anyagok Mutató Mutató Mutató Működési Mutató Egyéb alap Dokumen- tumok Mutató Tan. Fejl. Mutató Mutató Siker tényezők összegyűjtése Kritikus siker Tényezők kiemelése Stratégiai térkép elkészítése Kritikus sikertényezőkhöz mérőszámok rendelése Hogy kell egy balanced scorecardot összeállítani?

24. Üzleti folyamatok nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Pénzügyi nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Vevői nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Vevői nézőpont Balanced scorecard mutatók lebontása Társasági Scorecard Szervezeti vagy folyamat scorecardok Projekt scorecardok Munkavállalói Scorecardok

25. A kontrolling rendszerek továbbfejlesztése Vezetői számvitel Törvénykezési számvitel Nem pénzügyi mutatók Pénzügyi számviteli fejlesztések

26. Üzenetek • Mindig nagy a tévedés valószínűsége, ha valamit önmagából akarunk megérteni, megmagyarázni, befolyásolni. • A pénzügyi mutatók befolyásolásához ki kell lépni a pénzügyi mutatók világából. • Erre eddig a BSC a legelterjedtebb kísérlet. • A BSC a stratégia, a pénzügy, a vevők, a működés és a tanulás, fejleődés egységére épül. • A cél változatlanul a pénzügyi eredmény maximalizásása.