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TABLE RONDE N°2 ENERGIE ET LOGISTIQUE D’ENTREPRISE : QUELLES ORGANISATIONS ?

Les Rencontres ISEL 2006 «Energie chère : quels impacts logistiques?». TABLE RONDE N°2 ENERGIE ET LOGISTIQUE D’ENTREPRISE : QUELLES ORGANISATIONS ?. « Conséquences de la hausse du carburant sur le segment maritime de la chaîne logistique du conteneur ». L’impact financier

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TABLE RONDE N°2 ENERGIE ET LOGISTIQUE D’ENTREPRISE : QUELLES ORGANISATIONS ?

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Presentation Transcript

  1. Les Rencontres ISEL 2006 «Energie chère : quels impacts logistiques?» TABLE RONDE N°2 ENERGIE ET LOGISTIQUE D’ENTREPRISE : QUELLES ORGANISATIONS ?

  2. « Conséquences de la hausse du carburant sur le segment maritime de la chaîne logistique du conteneur » • L’impact financier • Les modifications organisationnelles par Pierre-Yves COLLARDEY Directeur Commercial PAH

  3. EXPLOITATION D’UN NAVIRE • Répartition des coûts • soutes (fuel) : de 50 à 60% • frais portuaires : 20-25% • équipage : 10% • assurance : 10% • Cout par conteneur de 20 pieds (EVP) • 1500 à 3000 $ par an selon la taille des navires

  4. LA CONSOMMATION DE FIOUL D’UN NAVIRE USD / Jour Vitesse en nœuds

  5. EVOLUTION DU PRIX DU CARBURANT USD / t 2 ANS X 2

  6. DECISION à CT :AJOUT D’UNE SURCHARGE TARIFAIRE • C’est la BAF (Bunker Adjustment Factor). Elle est facturée par les armements en supplément du frêt. • Exemples : • 313 $ / EVP en Juillet 2006 par la FEFC • 400 $ / EVP en Novembre 2006 par le TACA-EC • 600 $ / EVP en Novembre 2006 par le TACA-WC Surcoût pour la marchandise et fin de la réflexion ?

  7. LES TAUX DE FRET EN RETOURNEMENT Exemple : Nord Europe – Côte Est Amérique du Sud € / EVP

  8. NORD EUROPE – COTE EST AMERIQUE DU SUD € / EVP Un impact financier dramatique sur l’exploitation des navires que ne compense pas une BAF conjoncturelle

  9. DECISION à MT : MODIFIER L’EXPLOITATION ? • Pour un seul navire de 8000 EVP : Réduire la vitesse de 24 à 23 nœuds, c’est économiser 10.000 USD / j Réduire la vitesse de 23 à 22 nœuds, c’est économiser 8.000 USD / j Réduire la vitesse de 22 à 21 nœuds, c’est économiser 7.000 USD / j Et réduire de 24 à 21 nœuds, c’est économiser 25.000 USD / j soit 15 % • Pour une ligne régulière Europe-Asie opérée avec 8 navires : 8 x 25.000 USD x 330 j = 66 Millions USD soit 50 % d’un navire neuf

  10. CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES POUR LA COMPAGNIE MARITIME • Option 1 : • Supprimer des escales • Diminuer sa capacité de transport • Option 2 : • Ajouter un navire dans sa rotation • Conserver sa capacité de transport • Exemple : • Ligne Nord Chine-Europe de CMACGM passe à 9 navires. Le coût du carburant dans cette nouvelle organisation est réduit de 10% par rapport à un service à 8 navires opéré à vitesse élevée.

  11. CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES POUR LE PRESTATAIRE DE SERVICE PORTUAIRE • Manutention immédiate Flexibilité • Manutention plus rapide Investissements • Pression des grands clients Priorités, arbitrages Enjeu : s’adapter ou être éliminé de la rotation

  12. CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES POUR LE CHARGEUR • Un service dégradé (transit time) mais qui peut se gérer • Pas d’augmentation du prix du transport maritime car, c’est l’armement qui absorbe à court terme l’augmentation du prix du carburant. Enjeu : adapter sa chaîne logistique et être plus sélectif ou risquer de dérégler sa propre entreprise

  13. AU-DELA DES ADAPTATIONS ORGANISATIONNELLES DU SEGMENT MARITIME • Des compagnies maritimes sont financièrement affaiblies : 30% du transport maritime ne couvre pas ses coûts directs, notamment dans le transport des marchandises à destination de l’Asie • Leurs actionnaires perdent patience et se désengagent du transport maritime • Les plus performantes en profitent pour prendre le contrôle des plus faibles et concentrent l’offre maritime à leur profit

  14. EVOLUTION DE LA CONCENTRATION • Les 10 premières compagnies maritimes contrôlent : • 41,5 % de la capacité de transport totale en 2000 • 42,5 % de la capacité de transport totale en 2001 • 44,0 % de la capacité de transport totale en 2002 • 44,7 % de la capacité de transport totale en 2003 • 46,3 % de la capacité de transport totale en 2004 • 60,0 % de la capacité de transport totale en 2006 (au 1er janvier) (source CNUCED)

  15. LE SCENARIO ROSE La concentration permet d’ajuster l’offre Les taux de frêt remontent Les chargeurs absorbent l’augmentation car le coût de transport est faible (5% du coût des produits importés) Le segment maritime se consolide

  16. LE SCENARIO NOIR Les compagnies maritimes augmentent très significativement les taux de frêt pour survivre Les chargeurs, avec la mondialisation, se réorientent rapidement vers des sourcings plus proches (relocalisation) La demande en transport maritime baisse Le segment maritime est durablement fragilisé

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