LEZIONE 3 APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO E FORMAZIONE Seconda parte

1. LEZIONE 3 • APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO E FORMAZIONE • Seconda parte

2. L’AZIONE INTELLIGENTE E’ IL RISULTATO DI UNA MISCELA ARMONIOSA DI EMOZIONE E RAGIONE Adam Smith

3. LA FORMAZIONE OLTRE L’AULA NELLA NUOVA PROSPETTIVA molte azioni di formazione e sviluppo delle risorse umane vanno condotte in forma di ricerca le soluzioni a specifici problemi possono essere trovate attivando le conoscenze, le capacità interpretative, le volontà di fare, ossia le competenze, presenti in un contesto ... anche importare conoscenze esterne tramite la formazione tradizionale può essere efficace. Ma spesso diventa veramente efficace se si correla all’attivazione delle conoscenzee competenze già presenti nel contesto ... si fanno labili i confini tra formatore/facilitatore e ricercatore

4. IL MODELLO DELL’ACTION RESEARCH Action research: una ricerca diretta a risolvere un problema presente in una organizzazione o altra comunità umana, attraverso il confronto, la riflessione e la partecipazione di coloro che sono interessati alla soluzione del problema stesso

5. ACTION RESEARCH (LO SCHEMA CLASSICO) Situazione A (problematica) Ricerca con gli agenti locali per la soluzione condivisa del problema Situazione B (soddisfacente) (K. Lewin, 1943)

6. Ricerca tradizionale soggetti della ricerca intesi come oggetti di indagine ricercatori: professionisti interessati ai “dati” committente: interessi diversi da quelli dei soggetti finalità fondamentale: la correttezza scientifica modalità: distaccata, “neutrale” obiettivo: identificare aspetti nuovi e interessanti (impadronirsi di aspetti di conoscenza tacita) Action-research soggetti della ricerca sono effettivamente gli attori in quel dato contesto ricercatori: facilitatori delle attività di ricerca degli attori committente: interessi diversi da quelli dei soggetti o anche i soggetti stessi finalità fondamentale: l’utilità dei risultati rispetto al problema, modalità: partecipativa obiettivo: identificare soluzioni condivise (comprendere gli aspetti taciti per trasformarli) LE DIFFERENZE

7. TRE DIMENSIONI FONDAMENTALI • PRATICA • ricerca strettamente connessa all’azione • ricercatori professionali agiscono come facilitatori dei processi di generazione di conoscenze (su un piano paritario con gli attori) • PARTECIPATIVA • attori sociali interessati a condividere conoscenze e a generare • nuove conoscenze utili alla soluzione di problemi comuni • EPISTEMOLOGICA • la conoscenza ottenuta attraverso AR ha valore equivalente a quella derivante dalla ricerca “scientifica” • la generazione di conoscenza deriva dall’intreccio di pratica e • riflessività

8. EVOLUZIONI DELLA ACTION RESEARCH Action Research (AR) Participative Action Research (PAR) ParticipativeAppreciative Action Research (PAAR) “Quale problema dobbiamo risolvere?, Come?” “Cosa possiamo fare insieme per cambiare la situazione?” “Quali sono i nostri aspetti di successo e come possiamo amplificarli per migliorare noi stessi e il contesto?”

9. .... nello sviluppo degli approcci all’actionresearch un ruolo fondamentale è giocato dalla riflessività [oggetto di una prossima lezione specificamente dedicata] in termini pratici è utile anticipare alcuni aspetti. Cosa sono le pratiche riflessive?

10. Stimoloall’auto-consapevolezzanell’attivitàprofessionaleStimoloall’auto-consapevolezzanell’attivitàprofessionale Diari Autobiografie Narrazioni/ “Incidenticritici” Participative Action-Research Appreciative Inquiry Collettivo Individual e Interviste Conversazioniriflessive “Amiciziacritica” Analisi in piccolo gruppo di incidenticritici Impegno condiviso per il cambiamento UNO SCHEMA DELLE “PRATICHE RIFLESSIVE”

11. ACTION-RESEARCH PARTECIPATIVA-APPREZZATIVA OLTREL’APPROCCIO “PARTIRE DAL PROBLEMA” • “il pensiero negativo” • (logica del deficit) • Qual è il problema • Cosa c’è che non va • Cos’è sbagliato • Quali correzioni dobbiamo apportare • Chi sbaglia

12. “pensare positivo” (logica delle risorse) Cosa so/sappiamo fare bene Cosa mi/ci piace di me/noi Dove sono i miei/nostri punti di forza ... Cosa ho/abbiamo fatto nel mio/nostro giorno migliore al lavoro Qual è la relazione migliore che ho/abbiamo avuto tra colleghi

13. UNA DIFFERENZA CONCETTUALE • APPRECIATIVE A-R/ • APPRECIATIVE INQUIRY • apprezzare l’esistente (“Whatis”) • immaginare (“Whatmight be”) • determinare (“Whatshouldbe”) • creare (“Whatwill be”) • PROBLEM SOLVING • identificare i problemi • condurre analisi sulle cause alle radici dei problemi • fare brainstorming e analizzare le soluzioni • sviluppare piani di azione

14. PARTICIPATIVE APPRECIATIVE ACTION RES. (Tony Gahye)

15. CRUCIALITA’ DEL REFRAMING • ricostruire i significati condivisi dell’azione • ri-strutturare le visioni correnti • guardare le cose da differenti punti di vista • espandere il range delle opzioni creative

16. .... A partire da questo tipo di presupposti possono essere condotti interventi: • di diversa dimensione e impegno (anche limitati a piccoli gruppi e specifiche comunità) • con una duplice finalità: • PERSONE • empowerment • "re-framing" del posizionamento e dell'identità professionale • ORGANIZZAZIONI • miglioramento del clima • sviluppo organizzativo • miglioramento dei servizi

17. STORYTELLING • Storytelling: • .. una metodologia usata in modo crescente nella consulenza per lo sviluppo delle organizzazioni • è, per così dire, il motore di un intervento partecipativo apprezzativo • Storia: • un breve racconto soggettivo, strutturato in forma narrativa, riguardante un evento passato, più o meno importante ma comunque dotato di significato per chi lo narra

18. UNA ESPERIENZA DI RICERCA-AZIONE PARTECIPATIVA E APPREZZATIVA IN UN CONTESTO DI PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

19. OBIETTIVI • Introdurre una metodologia basata sul concetto di apprendimento riflessivo, finalizzata a: • contribuire all’empowerment degli orientatori; • contribuire allo sviluppo organizzativo dei centri di orientamento; • rafforzare le comunità di pratica tra orientatori; • introdurre nuove visioni riguardo al lavoro dell’orientamento

20. 5 PROCESSI DI EMPOWERMENT RIFLESSIVO IDENTITA’ TRASFORMAZIONE COMPETENZA EMPOWERMENT EMOZIONI COMUNITA’

21. IDENTITÀ • costruzione individuale e sociale • legata a pratiche di lavoro • riprodotta attraverso comunità di pratica … Il nostro lavoro è un puzzle composto da diversi pezzi, che occorre mettere insieme, non per raggiungere una figura predefinita ma per costruire qualcosa da cui ricaviamo identità e motivazione… EMPOWERMENT: COSTRUZIONE CONTINUA DELLA SELF-IDENTITY PROFESSIONALE

22. COMPETENZA • possesso di cognizioni e tecniche • saper lavorare con fiducia e apertura • cogliere opportunità di work-based learning … versatilità … Devo essere capace di trattare un ragazzo quindicenne calandomi nella sua distanza dal mondo del lavoro … E subito dopo in cinquantenne, che ha perso in lavoro e si sente in pericolo. Nei due casi devo parlare diversamente, devo essere diversa… EMPOWERMENT: VALORIZZAZIONE DELLE CONOSCENZE BASATE SULL’ESPERIENZA

23. COMUNITA’ • creazione condivisa di significati • mantenimento dei rapporti sociali • apprendimento reciproco … Tra alcuni di noi si è realizzato una comunità di motivazione .....al cui interno ci riconosciamo come portatori degli stessi interessi e ci comprendiamo nel nostro modo di essere, come orientatori e come persone … EMPOWERMENT: SVILUPPO DI LEGAMI SOCIALI BASATI SULLA PARTECIPAZIONE

24. EMOZIONI • ruolo delle delle componenti non cognitive/razionali dell’azione • non solo autocontrollo • effetti organizzativi del lavoro sulle emozioni … proprio in quanto emozionalmente tocchiamo dei punti molto difficili si rafforza il senso di squadra. …. non è solo questione di cercare sollievo e supporto a livello individuale … comprendendo le emozioni arriviamo anche a nuovi modi di operare insieme … EMPOWERMENT: CONSAPEVOLEZZA DI SE’ E DEGLI ALTRI

25. TRASFORMAZIONE • processo trasversale • apprendimento trasformativo: un continuo riesame della realtà • … premesse, prospettive, schemi cornici … siamo arrivati al punto di essere meno timorosi verso i nostri dirigenti e più consapevoli delle nostre prerogative, risorse e capacità … Ora possiamo incanalare meglio la nostra conflittualità, cercando di comprendere anche i “loro” problemi e l’importanza delle procedure … EMPOWERMENT: RIFORMULARE PROSPETTIVE E SCHEMI (REFRAMING)