7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

1. 7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

2. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” • Supremacia Estratégica. O que é? • As empresas devem visar a supremacia estratégica sobre os concorrentes e não apenas adequação estratégica • Mudar as regras de jogo e mudar a natureza do próprio jogo

3. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” • Modelos Supremacia Estratégica • Exemplos: FedExpress, Amazon.com; Wal-Mart; Dell Computer. • Tabuleiro estático versus mudar o jogo: sair do presente e penetrar no futuro

4. Porque é que os modelos de negócio de empresas predominantes no mercado podem ser postos em causa? • O que pode ser feito para mitigar, ou mesmo inverter, o impacte?

5. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” • A criação de uma estratégia disruptiva que respire supremacia requer duas aptidões: • Antecipação das tendências do futuro e das suas implicações na sociedade e na empresa • Compreensão das capacidades estratégicas da organização que possam alavancar essas futuras tendências

6. CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Arena de competição futura • A maioria das mudanças que produzirão impacto numa empresa anunciam-se bastante antes “o melhor método de prever o futuro é compreender o presente”) • Antecipar como se caracterizarão no futuro os elementos chave da arena de competição.

7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Elementos chave da arena de competição • Envolvente económica • Envolvente política/reguladora • Envolvente social / demográfica • Condições de mercado • Características / atributos dos clientes • Perfis dos concorrentes • Evolução tecnológica • Capacidade de processamento e fabrico • Concepção, conteúdo e especificações do produto • Métodos de venda e marketing • Métodos de distribuição, entrega e serviço • Recursos humanos, naturais e financeiros

8. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” • O que são? • Arena de Competição Actual / Arena de Competição Futura • Estratégia Concebida para o Futuro

9. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” • Alguns exemplo clássicos de “destruidores”: • Federal Express • Southwest Airlines • Wal-Mart • Amazon.com • E.Trade.com • Priceline.com • Alguns exemplos clássicos de “empressas vítimas”: • Singer • IBM (nos microcomputadores) • NCR

10. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” • Gestores Executivos encurralados na Arena de Competição Actual • Consomem as energias com os seus pressupostos actuais, os seus clientes actuais, os seus mercados actuais e os seus concorrentes actuais • Esquecem uma responsabilidade igualmente importante: com os pressupostos, com os clientes futuros, os mercados futuros e os concorrentes futuros da empresa • A supremacia no “tabuleiro do jogo” (ou arena de competição) acontecerá se a estratégia for concebida para o futuro, não para o presente.

11. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Mudanças de Ruptura • Na envolvente Política/Reguladora • Na Demografia • Mudanças Estruturais na Indústria/Mercado • Percepção dos Consumidores • Tecnologia

12. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Mudanças de Ruptura: Na envolvente Política/Reguladora Exemplos: • Queda do muro de Berlim • Abertura da China e sua entrada na OMC

13. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Mudanças de Ruptura: Na Demografia Quatro tipos de variáveis demográficas que podem causar tais mudanças: • a distribuição dos rendimentos; • a distribuição etária • os níveis de instrução • As transferências / mix populacionais Exemplo: impacto do envelhecimento da população

14. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Mudanças de Ruptura: Mudanças Estruturais na Índústria/Mercado Exemplos: • a desregulação • as privatizações • as fusões • as reestruturações

15. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Mudanças de Ruptura: Percepção dos Consumidores • As formas como os consumidores percepcionam os produtos não são estáticas… • Alteram-se com o tempo • Exemplo: • o que faz bem e o que não faz bem à saúde • Utilidade dos produtos/serviços

16. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Mudanças de Ruptura: Tecnologia • Os desenvolvimentos tecnológicos podem trazer a destruição a muitas indústrias • Dois géneros de desenvolvimentos tecnológicos: • Rupturas (exemplos: as produzidas pelo laser, pelo microprocessador, pela biotecnologia) • A convergência ou fusão de diferentes tecnologias (exemplos: a da computação e da telecomunicação, ou a da computação e da biotecnologia)

17. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” As Três Dimensões das Mudanças • Micro: impactam um número limitado de produtos , clientes e mercados (ex: uma decisão de privatização) • Macro: impactam um grande número de produtos, clientes e mercados (ex: alterações demográficas) • Mega: impactam todos os produtos, todos os clientes e todos os mercados (ex: o vapor, a electricidade e a internet)

18. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” O Teste da Estratégia: • Está a empresa apta a responder a um inesperado concorrente “destruidor”? • Será a empresa capaz de antecipar a estratégia de um concorrente “destruidor” por forma a estabelecer uma posição de supremacia na sua arena de competição?

19. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Estratégias “Destruidoras” • Como desenvolvê-las? • Exemplos

20. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES” Estratégias “Destruidoras” • Simular a “estratégia destruidora” e um modelo de negócio que produza supremacia sobre todos os concorrentes na futura arena de competição. • Requisitos • o concorrente”destruidor” não aparece nos “ecrans dos nossos radares” mas pode estar interessado na arena de negócios no futuro; • que o propósito não seja senão a supremacia na arena de competição; • Que a estratégia e o modelo de negócio decorrentes possam ser implementados no presente por qualquer empresa, designadamente pela nossa.

21. A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA • Qual é o impacto da Internet na estrutura da indústria? • Qual será o seu impacto na estratégia? • Irá a Internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes?

22. A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA • Uma tecnologia que se deve aplicar • Os sinais distorcidos do mercado... inicialmente muitos “negócios artificiais”… • ... Revelaram-se fatais para muitas empresas • Regresso aos princípios fundamentais: a criação de real valor económico é o árbitro final no sucesso dos negócios

23. A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA • O futuro da competição na Internet • A Internet e a vantagem competitiva • Afecta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico • As implicações de ausência de estratégia

24. A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA • A Internet e a estrutura da indústria • Criou algumas novas indústrias (exemplos: leilões on-line e os mercados digitais) • O seu maior impacto tem sido a reconfiguração de indústrias já existentes • As cinco forças competitivas e a Internet

25. A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA • A Internet como um complemento • Em muitos casos a Internet complementa, em vez de “canibalizar” as actividades e as formas de competir tradizionais • O fim da “nova economia” é fundir-se com a tradicional

26. A INTERNET E A ESTRATÉGIA • Impacto em todos os produtos, todos os clientes, todos os mercados, todos os sectores e todas as empresas do planeta • Poderosa arma estratégica, que importa saber usar • Útil se suportar a estratégia global do negócio, que prossegue um objectivo cuja natureza a Internet não modificou • Cada empresa deve envolver o seu “modus operandi” para utilizar a Internet para interagir com os seus clientes e com os seus fornecedores • Pesados investimentos de TI, área de elevado custo/risco

27. A INTERNET INFLUENCIARÁ OS “TABULEIROS DE JOGO” DE TODAS AS INDÚSTRIAS: • Pode alterar a cadeia de valor tradicional; • Pode transformar activos em passivos; • Pode transforma produtos com valor acrescentado em commodities; • Torna os preços transparentes quer para os clientes, quer para os concorrentes; • Transfere o poder de estabelecimento dos preços do produtor para o cliente; • Reduz dramaticamente os custos de transacção e de distribuição; • Torna o cliente mais conhecedor e aumenta a sua sofisticação; • Abre o leque de opções do cliente; • Oferece informação disponível”gratuitamente”;

28. A INTERNET: DESMITIFICAR O “E-NIGMA” Passos: • Identificar nacionalmenteonde, quando e como ela impactará o modelo de gestão do negócio de uma determinada empresa • Compreender as doze capacidades básicas da Internet: os “capacitadores-e” que são aplicáveis a qualquer negócio

29. A INTERNET: “OS CAPACITADORES-E” Capacidades básicas aplicáveis a qualquer negócio: • Agregação (Aggregation) • Estrutura-para-Encomenda (Build-to-offer) • Self-Service do Cliente (Customer Self-Service) • Directo ao Produtor (Producer Direct) • Integração de Canais (Channel Integration) • Sindicato (Syndication) • Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge) • Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling) • Trocas Comerciais (Market Exchanges) • Estabelecimento Dinâmico de preços (Dynamic Pricing) • Portais (Portals) • Marketing 1:1 (1:1 Marketing)

30. CAPACITADORES-E Agregação (Aggregation) • Capacidade de constituição de grandes grupos de compradores e/ou vendedores em ordem a obter melhores custos ou preços • Agregação da procura. Exemplo: priceline.com • Agregação da oferta. Exemplo: wall-mart, home deposit

31. CAPACITADORES-E Estrutura para encomenda • Permite que o cliente encomende um produto configurado com as próprias especificações. • Exemplo: o caso Dell

32. CAPACITADORES-E Self-Service do cliente (Customer Self-Service) • Explora falhas nos sistemas de entregas just-in-time • O caso de FedExp Custom Critical

33. CAPACITADORES-E Directo ao Produtor (Producer Direct) • A internet fornece a um produtor – fabricante de um bem ou serviço – a possibilidade de vender directamente ao consumidor final • Ameaça mortal para todos os intermediários. Exemplo: “broker” de seguros; novos “players” no sector bancário, etc.

34. CAPACITADORES-E Integração de canais (Channel Integration) • Este capacitador-e é exactamente o oposto do anterior • Em vez de desintermediar os canais existentes, procura integrá-los num sistema coerente de vendas e distribuição que dê à empresa uma vantagem competitiva

35. CAPACITADORES-E Sindicato (Syndication) • Possibilita a uma empresa vender bens ou serviços a clientes que, depois, os agrupam com outros produtos de outros fornecedores • Junta três actores: o originador; o sindicador; o distribuidor. O primeiro cria o conteúdo; o segundo compra o conteúdo do originador, combina-o com conteúdo de outros originadores e embala este conteúdo em diversos formatos para atrair o terceiro parceiro no jogo – o distribuidor. • Exemplo: E-Trade sindicaliza conteúdos de notícias da Reuteurs; Informação sobre questões da Bridge; gráficos de cotações de acções da BIG Chart; etc..

36. CAPACITADORES-E Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge) • Organização de uma base de dados da experiência acumulada, que poderá ser “embalada” de diversas maneiras, vendida na Internet e criar novas fontes de receita • O caso “Cancer TreaTment Centers of America (CTCA)

37. CAPACITADORES-E Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling) • Permite a uma entidade utilizar a Internet para agrupar bens ou serviços – proximamente relacionados, mas diferentes e separados – em combinações não possíveis em buscas autónomas • Exemplo: conglomerado de agência de viagens, hotéis e negócio de rent-car e exploração de campos de golfe

38. CAPACITADORES-E Trocas Comerciais (Market Exchanges) • É o oposto do capacitador “Agregação da procura” • São os produtores que agregam volumes de produção de maneira a permitir aos clientes o conhecimento sobre “quantos” e “onde” se encontram os produtos disponíveis • Ex.: leilões on line

39. CAPACITADORES-E Estabelecimento Dinâmico de Preços (Dynamic Pricing) • Este capacitador leva o das trocas comerciais mais longe, em que os produtos oferecidos são apresentados com preços dinâmicos

40. CAPACITADORES-E Portais (Portals) • Um portal é uma capacidade da “web” desenvolvida por uma organização a partir da qual a empresa oferece os seus próprios produtos, bem como produtos concorrentes

41. CAPACITADORES-E Marketing 1:1 (1:1 Marketing) • A tecnologia electrónica permite às empresas construírem base de dados com enormes quantidades de informação que podem ser usadas na prospecção de mercado

42. O CAPACITADORE-E: LIBERTAR A INOVAÇÃO NA INTERNET • Uma vez compreendidas as capacidades básicas da Internet, a qual é assegurar que os “capacitadores-e” aplicáveis são implementados de forma a suportar a estratégia global do negócio/empresa