Formação Concurso Poliempreende

1. Formação Concurso Poliempreende GESTÃO DE OPERAÇÕES

2. PROGRAMA • Processos e Tecnologia • Layouts e Instalações • Gestão da Cadeia de Valor

3. Processos e Tecnologia • Lógica Processual de um Fabricante Compra Transporte de Matéria Prima Recepção Armazenamento Produção Armazém PA

4. Processos e Tecnologia • Lógica Processual dos Centro de Distribuição Compra Transporte Primário Recepção Armazenamento Picking Expedição

5. Processos e Tecnologia • Lógica Processual dos Retalhista/Pontos de Venda Transporte Secundário Recepção Acondicionamento Ponto de Venda Disponibilização Final

6. Processos Integrados COMPRAS PRODUÇÃO COMERCIAL LOGÍSTICA INTEGRADA • Planeamento de Vendas/Orç • Processamento e seguimento • De encomendas • Atendimento a Clientes • Regulatres • Gestão de Armazens e Stocks • De Produto Acabado • - Gestão de Transportes • - Colocação de encomendas • A Fornecedores • - Planeamento das necess. • Aprovisionamento e Trap • de Materiais • Gestão de Armazéns de • Materiais e Componentes • - Gestão de Stocks de Mat. • Planeam. agreg da Prod • - Movimentação de materiais • e componentes • Gestão de Armazens de • Produtos semi-acabados • Gestão de Stocks de • Produtos semi-acabados • - Embalagem

7. Processos e Tecnologia • Descrição Geral das Operações e Processos em Armazéns • Recepção de Mercadorias - Recepção e descarga de veículos. - Controle das mercadorias entregues. - Decidir onde deverão ser colocadas as mercadorias. • Área Principal de Armazenagem - Colocar as mercadorias nas suas localizações. - Confirmar no sistema de controle a localização usada. - Despachar mercadorias para fornecer a área de picking.

8. Processos e Tecnologia • Descrição Geral das Operações em Armazéns • Picking/Preparação de Encomendas - Recolher/seleccionar os artigos do stock para satisfação de encomendas (“picking”). - Embalagem e controle. • Ordenação/Consolidação - Ordenar e/ou consolidar as mercadorias por carga/destino ou encomenda. • Expedição de Mercadorias - Expedição e carregamento dos veículos - Preparação da documentação de transporte (e de exportação,se necessário).

9. Processos e Tecnologia • Sistemas de Gestão e Controlo – WMS - SGA Os sistemas informáticos de gestão de armazéns devem incluir os seguintes módulos: • Módulo de Controlo de Stocks => deve permitir: - Registar as entradas e saídas de stock - Calcular o balanço do stock (Inventário). - Definir o modelo/parâmetros de gestão de stocks - Enviar avisos de reposição de stock • Módulo de Localização de Stocks => deve permitir - Determinar onde localizar as paletes chegadas. - Determinar quais as paletes a utilizar para reabastecer o stock de picking - Identificar a localização de qualquer palete dentro do armazém. - definir regras de localização relativa dos artigos. • Módulo de Selecção de Encomendas => deve - Produzir as listagens de artigos a recolher; - Definir automaticamente a melhor sequência/itinerário de recolha de artigos.

10. Processos e Tecnologia • Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – “Electronic Data Interchange” • É um sistema que permite a troca electrónica de mensagens/documentos estruturados (normalmente associados às transacções) entre organizações, de computador para computador, segundo normas definidas. Cliente Encomenda Fornecedor Confirmação Encomenda Aviso de expedição Entrega Aviso de recepção Factura

11. Processos e Tecnologia • Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – “Electronic Data Interchange” • Grau de Integração • O grau de integração entre o sistema EDI e os restantes Sistemas de Informação da empresa pode apresentar vários cenários: 1) - O EDI funciona unicamente nas fronteiras da empresa, necessitando de transferência manual de informação entre os dois sistemas: => requer duplo manuseamento; => pode introduzir erros de digitação dos dados; => custos adicionais

12. Processos e Tecnologia • Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – “Electronic Data Interchange” 2) - O EDI está ligado directamente com os SI das empresas, permitindo transferência directa de dados entre os dois sistemas (por exemplo, directo ao planeamento do fornecedor). => requer maior coordenação; => requer maior interligação e cooperação entre os participantes; => requer codificação única dos artigos entre participantes ou tabelas de conversão de códigos.

13. Processos e Tecnologia • Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – “Electronic Data Interchange” • Benefícios • A utilização de EDI reduz os custos de processamento e pessoal, dado que elimina ou reduz as seguintes actividades: => digitação de dados redundantes; => reconciliação manual de diferentes documentos; => correcção de erros relacionados com a digitação incorrecta de dados (erros de introdução e erros de interpretação) => envio por correio ou fax de documentos; => arquivo e distribuição de documentos. => liberta o pessoal de tarefas administrativas repetitivas - A utilização de EDI reduz os custos de stock, dado que ao reduzir o ciclo de encomenda e incerteza associada, permite reduzir stocks de segurança.

14. Processos e Tecnologia • Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – “Electronic Data Interchange” • Benefícios • Ao nível estratégico, a utilização do EDI não deve ser vista como um mecanismo de redução de custos, mas sim uma nova forma de fazer negócio e um factor de integração da cadeia de abastecimento, pois: => potencia a reengenharia/redesenhar de processos internos; => permite reduzir lead-times; => melhora a capacidade de resposta aos clientes, pois disponibiliza informação em tempo real; =>permite suportar sistemas de gestão de materiais de uma forma automática, como sejam o MRP ou o JIT; => permite estreitar a relação com os parceiros de negócio ou outras organizações que fazem parte da cadeia logística; => potencia que a organização compita numa base global/internacional; => permite a toda a organização utilizar a mesma informação, que é simultaneamente correcta e actualizada; => muitas vezes é um requisito obrigatório

15. Processos e Tecnologia • MRP- Materials Requirements Planning • O MRP permite o planeamento das necessidades (produção ou compra) e sincronização dos materiais com base no plano mestre de produção. (MPS). • O MRP II permite o planeamento das necessidades, sincronização dos materiais e necessidades de recursos produtivos com base no plano mestre de produção. • É uma evolução do MRP, considerando recursos humanos, recursos produtivos e financeiros.

16. Processos e Tecnologia • MRP- Materials Requirements Planning Lógica do MRP/MRPII MPS Em casos de limitações Gerir célula produtiva Mais limitada Determinação das Necessidades Necessidades de Compra Necessidades De Fabrico

17. Processos e Tecnologia • MRP- Materials Requirements Planning Vantagens do MRP • Níveis de stock mais reduzidos (comparado com sistemas de procura independente). • Maior rotação do stock. • Maior confiança na previsão dos prazos de entrega. • Menos tempo gasto com encomendas de emergência. • Necessidades de stock de segurança são mais reduzidas. • Incentiva o planeamento.

18. Processos e Tecnologia • MRP- Materials Requirements Planning Desvantagens do MRP • Necessita de quantidades significativas de informação. • Não pode ser usado se: • Não existir um plano mestre de produção • Se o Plano mestre for pouco preciso • Os Planos forem mudados frequentemente. • Necessita das estruturas de produto sempre actualizadas. • Reduz flexibilidade de resposta às mudanças • Só permite regras de prioridade em função das datas (Prazos de entrega)

19. Processos e Tecnologia • Gestão de Processos por RFID • Através da transmissão de dados sobre localização, a tecnologia RFID é capaz de melhorar radicalmente a eficácia de operações tão variadas como: - controlo de inventário - produção - entradas e saídas de bens - Com o RFID, as organizações ficam aptas a localizar produtos, em armazém, na linha de montagem/produção, na estrada nas lojas, etc…=> rastreabilidade total

20. Layouts e Instalações • Armazéns => Funções • A- Manter Stocks - Porquê Stocks? • Melhorar o serviço a clientes • Servir de amortecimento entre procura e fornecimento • Cobrir situações de procura sazonal • Responder em situações de falhas de fornecimento • Como reserva estratégica • Manter stocks de produtos em processo de fabrico (postponement) • Reduzir custos de transporte

21. Layouts e Instalações • Armazéns => Funções • B- Consolidação Fábrica A Clientes Fábrica B Armazém de Consolidação A B C Fábrica C • Vantagens Económicas • Cargas consolidadas no Transporte primário e sec • Custos de Tran + baixos - O armazém deve funcionar como ponto avançado/centralizado de stock, podendo ainda desempenhar funções de montag,embal

22. Layouts e Instalações • Armazéns => Funções • C- Transferência/Transbordo/Cross-docking Cliente A Cliente B Fábrica A Armazém de Transbordo Cliente C • Sistema usado para reagrupar/desagregar/fraccionar cargas para entrega • Cargas dedicadas a um grupo de clientes/entregas em áreas de acesso limitado • Normalmente estes armazéns não tem Stock

23. Layouts e Instalações • Armazéns => Funções • D - Distribuição Fábrica A A B C Fábrica B Centro de Distribuição A B C Fábrica C

24. Layouts e Instalações • Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns • Definir a unidade de carga mais apropriada => A unidade de carga (tipo e tamanho) é fundamental para o desenho e implementação de um sistema de armazenagem e manuseamento de materiais. (palete;caixa;contentor) Usar a unidade de carga apropriada permite: • Manusear mais quantidades e assim minimizar a freq, de movimentos e custos; • Utilizar equipamento standard de manuseamento e armazenagem; • Reduzir os tempos de carga e descarga • Minimizar os riscos de danificar os produtos

25. Layouts e Instalações • Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns • Utilizar o espaço de uma forma eficiente • Os custos das instalações são uma componente muito importante dos custos totais. Considerações a tomar: • Não manter stock obsoleto; • Minimizar a quant de stock para um det nível de serviço a clientes; • Utilização do espaço não só ao nível do chão mas também em altura (Racks); • Minimizar os espaços mortos e na medida do possível também as áreas de passagem; • Usar sistemas de localização de stock que minimizem o espaço necessário

26. Layouts e Instalações • Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns • Minimizar movimentos Considerações a tomar: • Quanto maior for o nº de movimentos e as distâncias, mais caro será o sistema; • Eliminar movimentos não necessários e percursos em vazio; • Assim, o desenho e “layout” das instalações devem ter em conta os seguintes aspectos: - Localizar as partes do sistema entre as quais existe grande movimentação em áreas próximas umas das outras; - Localizar as linhas de produtos de alta rotação de forma a minimizar a distância percorrida

27. Layouts e Instalações • Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns - Usar unidades de carga apropriadas; - Separação do inventário em áreas de stock para selecção de encomendas (“order picking”) e áreas de stock de reserva (área principal); - Casos FIFO-limitação - Utilizar equipamento de manuseamento e de armazenagem especializado; - Usar técnicas computorizadas para definir as rotas de equipamento e movimentação.

28. Layouts e Instalações • Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns • Controlar movimentos/fluxos e localização dos materiais • O conhecimento exacto da localização do produto em stock e as posições do equipamento de movimentação é muito importante para uma gestão eficaz do sistema; • Os fluxos de materiais podem ser planeados de várias formas: Fluxo em U Linhas de Linhas de Baixa rotação alta rotação Entrada Linhas de baixa rotação Saída Entrada Linhas de alta rotação Linhas de baixa rotação Saída

29. Layouts e Instalações • Projecto e Concepção de Armazéns • Informação necessária na concepção de armazéns: - Número de linhas de produtos. - Quantidades em stock por produto - Stock total (médio, máx,min.). - Nível de actividade (movimentos, entradas e saídas). - Características da unidade de armazenagem (peso,dimensões,nº de artigos, etc.). - Altura máxima de empilhamento. - Tipo de veículos/meios de movimentação. - Perfil típico das encomendas (% de paletes inteiras, % de artigos seleccionados, tamanho mínimo da encomenda, sazonalidade). - Restrições e critérios de construção. - Custos de construção; equipamento e mão-de-obra.

30. Layouts e Instalações

33. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Definição de Cadeia de Abastecimento • Uma cadeia de abastecimento é uma rede de organizações que estão envolvidas por ligações entre si quer a montante quer a jusante, em processos e actividades que produzem valor sobre a forma de produtos e serviços. • A cadeia logística é o sistema integrado que envolve processos, actividades e recursos logísticos necessários para a materialização da cadeia de abastecimento => Supply Chain Management => Saber gerir a cadeia de abastecimento é garantir que a produção não pára.

34. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Organização da Cadeia Logística Para que se consiga uma redução significativa dos prazos de entrega, custos e stocks, é necessário uma concertação das várias organizações envolvidas na cadeia de abastecimento no sentido de conseguir: • Visibilidade sobre a procura real ao longo de toda a cadeia logística. (eliminação do efeito de amplificação da variação da procura); • Planeamento integrado das várias organizações; • Alinhamento/sincronização da produção com as necessidades; • Reposição rápida das necessidades; • Uma focagem clara na satisfação das necessidades dos Clientes finais.=> nível de serviço

35. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Modelos Tradicionais As relações entre os vários elementos da cadeia logística seguem uma lógica confrontacional: • Não existem alianças • Não existe comunicação • Prazos de entrega e de encomendas longos

36. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Modelos Tradicionais Consequências: • Contratos de fornecimento baseados quase exclusivamente no preço. • Os prazos de entrega são longos e tornam o processo de decisão mais difícil, impossibilitando uma reacção rápida aos problemas. • Não há visibilidade da procura para os elementos da cadeia que não estão em contacto com o cliente final. • As previsões de venda nos vários níveis da cadeia de abastecimento são efectuadas com base em dados pouco fiáveis, resultando na constituição de stocks excedentários. • A utilização de métodos de gestão de stocks clássicos, assumindo procura independente em cada nível da cadeia criam amplificação e descontinuidade na procura nos vários níveis da cadeia.

37. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de relacionamento actuais PRODUTORES DISTRIBUIDORES • Focados no Core Business - Distribuidores globais • Menos produtos e marcas - Leque mtº diversificado • Fábricas especializadas em - Focados nas soluções Poucos produtos com elev. Para o Cliente Economias de escala • Cada fábrica serve mtos mercados - Lojas cada vez maiores • Orientados para os processos - Stocks muito reduzidos • Necessidade de “customizar” para mercados locais.

38. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Cooperação/Parcerias • O reconhecimento de que existe uma dependência mútua entre os elementos da cadeia de abastecimento, é o factor primordial no desenvolvimento de relações de cooperação.

39. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Cooperação/Parcerias • Esta dependência mútua é a principal motivação que leva os parceiros de uma dada cadeia a implementarem abordagens do tipo: - VMI (Vendor Managed Inventory) - CRP (Continuous Replenishment Programmes) - SOB (Sales based ordering) - JIT (Just-in-Time) - ECR (Efficient Customer Response) - CPFR (Coloborative PLanning, Forecasting and Replenishm. - 4PL (Fourth-party Logistics) • O sucesso destas medidas depende em grande medida de uma implementação com partilha de benefícios pelas várias partes envolvidas (Win – Win).

40. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • VMI – Vendor Managed Inventory • Stock gerido pelo fornecedor através da informação recebida de forma contínua sobre os movimentos de stock (ou da procura). • O Cliente não coloca encomendas ao fornecedor, este toma a decisão de quando e quanto repor. • O Fornecedor monitoriza os níveis de stock dos artigos definidos pelo cliente (Min e Máx) • Os stocks totais (fornecedor + Cliente) são inferiores, pois não há duplicação de stocks e há visibilidade dos consumos. • Requer um esforço significativo e know-how logístico por parte do fornecedor, liberta recursos do lado do cliente e cria laços mais fortes.

41. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • CRP – Continuous Replenishement Programmes (Reposição Contínua) • Implementa uma abordagem QR (Quick Response) ao longo da cadeia de abastecimento, garantindo um fluxo contínuo de produtos de acordo com o consumo: - A procura é capturada pelo retalhista, junto ao consumidor final (EPOS + leitura óptica + código de barras). - As informações sobre vendas e stocks, ao nível do artigo, são passadas aos restantes elementos da cadeia em tempo útil (Via EDI). - A reposição dos produtos é da responsabilidade dos fornecedores e é efectuada automaticamente, com a frequência necessária para repor níveis de stock pré estabelecidos (sem encomenda do cliente). - São enviados, em avanço, avisos de expedição aos parceiros a jusante.

42. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • CRP – Continuous Replenishement Programmes (Reposição Contínua) • Os vários elementos da cadeia têm autorização para repor automaticamente os níveis de stock do seu parceiro a jusante. Cada parceiro tem o compromisso de transformar as reposições em compras. - Em muitos casos é necessário recorrer à consolidação de cargas e à utilização de operadores logísticos (que fazem recolha nos fornecedores e consolidam cargas para um ou mais clientes). < custos de transporte.

43. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • SBO – Sales Based Ordering • Implementa uma abordagem QR entre o retalho e o seu parceiro a montante, garantindo um fluxo contínuo de produtos de acordo com as vendas diárias. • É uma estratégia complementar do CRP ou VMI, para o caso dos retalhistas que não mantém stock nas lojas. • Os custos de transporte podem ser significativos dado as pequenas quantidades e a elevada frequência das entregas, pelo que a consolidação de cargas é essencial.

44. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • JIT – “Just in Time” • O objectivo da filosofia JIT é a eliminação total do desperdício nas compras, produção e distribuição. • O JIT é uma filosofia do tipo pull, em que as operações são organizadas de forma a ocorrerem somente quando são necessárias. • Tem sido aplicada normalmente na Indústria Automóvel e essencialmente nos aprovisionamentos de materiais/componentes. • Através de um encontro exacto entre o abastecimento de materiais e a procura destes, os stocks de materiais em curso de fabrico, são eliminados (ou muito reduzidos).

45. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • JIT – “Just in Time” • As entregas de materiais têm de ser efectuadas “just-in-time” • Os tempos de ciclo são muito reduzidos => É necessária a partilha de informação entre fornecedores e clientes (ex: EDI). • Os lead-times não são considerados como fixos e devem ser reduzidos ao mínimo; Requer uma cooperação muito estreita com os fornecedores e um número restrito de fornecedores. • Os custos de encomenda (transporte, colocação da encomenda, etc) não são considerados como fixos e devem ser reduzidos ao mínimo para que os custos associados às entregas frequentes não sejam elevados.

46. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • JIT – “Just in Time” • Dadas as pequenas quantidades e elevada frequência de entregas, a consolidação de cargas é essencial => conduz normalmente à utilização de operadores logísticos que fazem recolha nos fornecedores e consolidam as cargas para o cliente, normalmente a curta distância da sua fábrica. • Como os materiais só chegam quando são necessários, não é admissível que existam defeituosos => Os fornecedores terão de garantir zero defeitos com um grau de 100% de confiança.

47. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • ECR – “Efficient Customer Response” – (Grande Distribuição) • Metodologia de cooperação desenvolvida, inicialmente pelos produtores e retalhistas (supermercados) de produtos de grande consumo de mercearias, com o objectivo de reduzir stocks, fidelizar os consumidores com uma melhor oferta (mais escolha, maior disponibilidade, produtos mais frescos e preço mais baixo) e estimular o crescimento das categorias. • A introdução de programas ECR passa pelo alinhamento de estratégias, a gestão integrada da cadeia de abastecimento e o desenvolvimento conjunto de produtos/soluções para responder às necessidades dos clientes. • Para os retalhistas, representa abandonar uma mentalidade baseada na margem dos produtos e em empurrar custos para os produtores, e passar para uma mentalidade de encontrar a solução de menor custo total para a cadeia de abastecimento. • Para os produtores, representa abandonar uma mentalidade de empurrar produto pelo canal e competir na base do espaço em prateleira, e passar para uma mentalidade de posicionamento estratégico que possa fazer crescer toda a categoria.

48. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • CPFR – Colaborative Planning, Forecasting and Replenishmnent • O CFPR é um programa que aparece na continuidade do ECR/QR/CRP e que pretende colmatar algumas falhas verificadas com o ECR, pondo a ênfase da colaboração entre os parceiros no lado da Gestão da Procura: - num plano de negócios conjunto; - na previsão de vendas conjunta; - no planeamento colaborativo das encomendas; - no reabastecimento do cliente • O CPFR leva ao extremo a integração dos fluxos físicos e de informação. No ECR verifica-se a partilha de informação corrente (de muito curto prazo), enquanto que o CPFR entra na partilha de informação sobre o futuro de ambas as empresas, ou seja com um horizonte de tempo mais alargado. • O CPFR reduz a incerteza e o produtor trabalha de uma forma mais segura, com stocks mais baixos e planos de produção mais adaptados.

49. Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento • Estratégias de Colaboração • Externalização Fourth-party Logistics • A organização 4PL – “Fourth-party Logistics” é normalmente uma entidade separada, estabelecida como uma Joint-Venture ou um contrato de longo prazo entre um cliente principal e um ou mais parceiros Logísticos; • Actua como único interface entre o cliente e os vários prestadores de serviços logísticos e funciona como integrador da cadeia de abastecimento; • Todos os aspectos da cadeia de abastecimento do cliente são geridos pela organização 4PL. • Os grandes operadores logísticos têm condições para se tornarem 4PLs Exemplo: 2 produtores de bebidas, 2 fornecedores principais de material de embalagem, um operador e uma empresa de consultoria, constituírem um 4PL para gerir a cadeia de abastecimento.