Hoe tevreden is jouw klant?

1. Hoe tevreden is jouw klant?

2. Satisfaction@KPN Hoe kan ik met klantonderzoek de klantgerichtheid van mijn organisatie verbeteren? Ellen de Lange-Ros Ellen@Faxion.nlwww.faxion.nl06 – 3392 3776

3. Inhoud Boodschap van deze presentatie: • Hoe is KPN in staat geweest haar klantgerichtheid sterk te verbeteren? • Hoe heeft klantonderzoek bijgedragen aan de verbetering in tevredenheid? • Rol van onderzoeksbureau’s in het traject? • Start en resultaten • Werk in uitvoering • Veranderingen in denken over metingen • Het speelveld wijzigt • Het meethuis (niet in deze presentatie) • Eisen aan bureau’s • Lessons learned

4. Focus op Vast

5. De start van het verhaal… • 2000: • KPN had grote financiële problemen (oa vanwege kosten UMTS-licenties) en stond op de rand van afgrond • Nieuwe topman Ad Scheepbouwer werd vertrouwd door banken en kreeg kredieten • Start van grote reorganisaties en kosten besparingen • 2002: • Kosten geen brandhaard meer. Kosten blijven belangrijk maar sturing op kosten is ingericht • De volgende grote uitdaging voor KPN: de klant Meer klantgericht worden!

6. De start: vanuit top focus op klanttevredenheid • Al jarenlange klantmetingen, maar geen echte focus vanuit management. • Klanttevredenheid ligt te laag • Vanuit Raad van Bestuur focus op tevredenheid klanten: “In alles wat KPN doet zijn de wensen en behoefte van onze klanten van belang. Alleen als de klanttevredenheid zich op het hoogste niveau bevindt kunnen we onze strategische doelen bereiken.” • Pitbulls vanuit de Raad van Bestuur: • Ad Scheepbouwer: zet KTV op agenda • Eelco Blok: Houdt focus op KTV

7. De resultaten van KPN • Prestaties zijn zichtbaar verbeterd: • Klanten herkennen de verbetering in prestaties van KPN • De tevredenheid is gestegen van 68% naar 78% in minder dan twee jaren. • Tevredenheid anno 2006 nog hoger… • Hoe heeft KPN dit gerealiseerd?

8. Werk in uitvoering: klanttevredenheid • Start in 2003: • Ondersteuning vanuit McKinsey bij opstarten nieuwe klantmetingen en uitvoeren verbeterprojecten • Opstart projectorganisatie om grote knelpunten op te lossen (drie Commerciële BesturingsTeams) • Opzetten nieuw meethuis voor alle klantmetingen. Nieuwe manier van denken in klantmetingen • Metingen moeten focus op klant versterken • Tevredenheid in bonus topmanagement • Vervolg vanaf 2004: • Aansturing klanttevredenheid wordt onderdeel van management reguliere organisatie • Steeds verder verbeteren van klanttevredenheid en klantmetingen • Tevredenheid in bonus management en medewerkers

9. Board Cons SME Corp C. SF C. SF C. SF Board ConsC. SF SMEC. SF CorpC. SF

10. Veranderingen in denken over metingen: representatief voor veel management

11. PROCESS METINGEN Meten van de belangrijkste interne processen, zoals levering vaste telefonie. Focus op belangrijkste operationele processen vanuit het perspectief van KPN (veel medewerkers, hoge kosten) Perspectief: ISO/kwaliteitsmanagement, procesdenken, operational excellence, procesbeheersing. Geen focus op aspecten buiten het operationele proces die van invloed zijn op tevredenheid. “Als het proces in orde is, zal de klant tevreden zijn”. Apart onderzoek naar imago en prijs. 1993 tot2001

12. ALGEMENE TEVREDENHEID Meten van tevredenheid over alle aspecten van de organisatie Naast processen ook aandacht voor prijs, imago, aanbod in één meting. “Alleen processen zijn niet genoeg”. Aandacht voor tevredenheid over KPN versus belangrijkste concurrenten in één meting. Floating targets gebaseerd op concurrenten. Perspectief: totale presetaties van een business line. Aandacht voor prestaties van KPN door de ogen van de klant in het recente verleden. 2002

13. LOYALITEIT EN KLANTWAARDE Niet alleen meten van tevredenheid in het recente verleden, maar ook de intentie om in de toekomst klant te willen blijven. “Een tevreden klant van gisteren kan ons morgen verlaten”. Eén meting met tevredenheid over processen, prijs, imago, aanbod én loyaliteit. Hoe loyaal zijn klanten? Wat bepaalt hun loyaliteit? Aandacht voor loyaliteit aan KPN versus concurrentie. 20032004

14. CULTUUR: CUSTOMER FOCUS Strategische orientatie: nieuwe markten, lagere prijzen en marges. Beter zicht op combinatie-events Minder/kortere interviews met corporate klanten. Lean Sigma projecten Focus op klant in plaats van interne manager. Klant is belangrijker dan interne processen en politiek. Wordt eigenaar van de klant. Van volleybal naar rugby: het probleem van de klant niet snel doorpassen naar een collega, maar het probleem van de klant onder je arm nemen en niet meer loslaten! Vanaf 2005

15. Raad van Bestuur MarketeersOperat. mngrs • Extern: • RvC • Pers • Investeerders Commitment van top: het spel wijzigt! Onderzoeksbureau Opdrachtgever-afdeling

16. Targets klanttevredenheid integraal van belang • Scheepbouwer: “target = target”, dus: realiseren van targets van groot belang • Klanttevredenheid zit in targets • … dus realiseren van klanttevredenheid van groot belang. • Gevolg: • Targets worden onderdeel van HR en beloningsprocessen. • Nieuwe overlegrondes met nieuwe partijen. Meedraaien in jaarcyclus over targetsetting, meedraaien in jaarcyclus van afrekening beloningen topmanagement. Controleren targets van topmanagement, etc. • Onderhandelingen met topmanagers over targets: welke targetitems, welke targethoogte, etc. • Toelichting geven aan bedrijfsonderdelen over systematiek targets en mogelijkheden voor verbetering klanttevredenheid.

17. Klanttevredenheid centraal in rapportages lijn • Klanttevredenheid is naast financien van belang voor beoordeling prestaties van managers en bedrijfsonderdelen • Dus klanttevredenheid wordt opgenomen in reviewrondes, maandrapportages, etc van lijnmanagement. Vlak voor management letters rapporteren van meest recente scores. • Klanttevredenheid wordt een gewoon onderdeelvan de bedrijfsvoering. • Organisatie gaat zelf metingen analyseren en leren: decentrale lerende organisatie ontstaat.

18. De rapportage-fabriek • Veel meer partijen geïnteresseerd in resultaten: • Rapportages voor verschillende doelgroepen, van RvB en RvC tot operationele managers en medewerkers. • Rapportages moeten voor iedereen in de organisatie beschikbaar zijn op het niveau dat voor hen van belang is (zeer diverse belangen, niveau’s en interesses). • Verzendlijsten voor vertrouwelijke rapportages. Beheer verzendlijsten. • Uitgebreid dashboard klanttevredenheid op intranet • Heldere communicatie op intranet of via mail over wijzigingen/vertragingen, etc. • Eisen aan maken rapportages: • Rapportages moeten precies op tijd zijn. Onderzoeksbureau mag geen dag te laat leveren • Rapportages moeten zeer snel beschikbaar zijn (korte doorlooptijd) • Onderzoeksbureau moet foutloze rapportages leveren, “direct te printen voor de Raad van Bestuur”  geautomatiseerd aanleveren en opmaken

19. Lev PSTN 87 86 83 ------------- Ser PSTN Dashboard klanttevredenheid • Dashboard op intranet voor iedereen in te zien. Update als nieuwe versie beschikbaar is. Summary van dashboard op telefoon. • Elke maand databestand van NIPO met alle scores en uitsplitsingen. • Geautomatiseerd inlezen van alle data in dashboard. • Iedereen kan uitsplitsingen maken op eigen niveau: regio, kanaal, periode, produkt, proces, etc. • Zowel getallen als grafieken te zien. • Data/grafieken eenvoudig te kopieren naar Excel/Word/Powerpoint en zelf verder te bewerken door gebruikers. • Af en toe (1-2x per jaar) nieuwe release ivm wijzigingen metingen

20. Combi-events inzichtelijk maken • In het verleden meten vanuit perspectief KPN... • … maar voor de klant zijn verschillende processen één event • … dus meer overgaan op combi-metingen vanuit het perspectief van de klant (bijvoorbeeld verhuizen: niet langer elke dienst apart verhuizen). • Vereist: • Verschillende BU’s moeten samen één meting opzetten • Oude metingen (met trendinformatie) stopzetten • Hoe combi’s toewijzen aan afzonderlijke BU’s? • Hoe omgaan met combi’s versus ‘kale’ leveringen in targets

21. Ontwikkelen interne KPI’s • Interne KPI’s laten ander beeld zien dan klantmeting of zijn voor klant niet relevant. • Interne KPI’s scoren veelal zeer hoog (>95%), terwijl klanttevredenheid uit metingen fors lager ligt. • Blijkbaar zijn interne KPI’s slechte voorspeller van tevredenheid. • Noodzaak om nieuwe klantgerichte KPI’s te ontwikkelen: • ‘Call completion rate’ (niet doorverbindgen) ipv ‘80% opnemen binnen 20 seconden’ • ‘% clean orders’ is interne KPI en voor klant niet relevant

22. Ontdubbelaar • Medio 2003 veel nieuwe metingen. Voorkomen dat klanten dubbel worden benaderd voor een onderzoek  ONTDUBBELAAR • Ontdubbelaar: • Database met daarin alle klanten die de afgelopen 3 maanden voor klantonderzoek zijn benaderd en klanten die nooit meer willen worden benaderd. • Klantbestanden worden ‘door de ontdubbelaar’ gehaald en alle klanten die de afgelopen drie maanden al zijn benaderd worden er uit gefilterd. • Geschoonde bestand wordt geautomatiseerd doorgestuurd naar het juiste onderzoeksbureau. • Bij elk ontdubbeld bestand worden diverse rapportages opgeleverd.

23. Audits op klantmetingen • Resultaten van klantmetingen gebruikt in bonus managers en medewerkers  resultaten moeten objectief en betrouwbaar zijn  meetproces wordt grondig gecontroleerd  audit op klantmetingen: • KPN Audit • PriceWaterhouseCoopers • Audit op klantmetingen was voor alle partijen nieuw: • Opzetten proces van audits • Ontwikkelen van gedetailleerde up-to-date procesbeschrijvingen met alle partijen die klantbestanden aanleveren voor metingen • Ontwikkelen van verklaringen bij de audits en rapportage met bevindingen • Opvolging geven op bevindingen nav audits

24. Begrijpen managers klantmetingen wel??? • Managers begrijpen resultaten van metingen heel goed… • … maar ze houden niet van statistiek • … en leggen onderzoek graag in hun eigen voordeel uit! (marges, ontevredenheid, schaalkeuze) • Vereist: • ondubbelzinnige rapportages (lijsten met open antwoorden!) • heldere conclusies en aanbevelingen • topmanagement dat geen excuses toelaat.

25. Eisen aan bureau’s • Niet teveel de diepte in mbt ingewikkelde tools… • … maar begrijpen van onze business-uitdagingen • Niet meer opleveren van een onderzoeksrapportage maar van een managementrapportage: • Alle rapportages 100% op tijd • Alle rapportages 100% correct (te printen voor de RvB) • Snel kunnen schakelen mbt onze wisselende eisen • Zowel operationele onderzoeken als strategische • Onderzoeken vanuit verschillende perspectieven kunnen samenvatten en overzien (Marketing, Kwaliteit, Communicatie)

26. Niet doen: Starten met verantwoording van onderzoek Uitgebreid ingaan op opzet vragenlijst en steekproefgrootte Lange complete rapportage Onderzoek los van strategie en jaarplannen presenteren Losse onderzoeken naast elkaar uitvoeren Wel doen: Starten met conclusies en aanbevelingen Opzet vragenlijst en steekproefgrootte op aanvraag nasturen, maar niet meesturen (stuk wordt te lang!) Korte summary met to do’s. Lange verhaal op aanvraag nasturen Conclusies aansluiten op jaarplannen. Daarbij concrete ‘to do’s’ formuleren  vaak onmogelijk voor bureau! Facts uit verschillende onderzoeken met elkaar combineren  management één totaalbeeld geven. De sleutel voor een goede management rapportage?

27. Lessons learned • Lang leve de pitbulls in de Raad van Bestuur! • Het is super als je topmanagement klanttevredenheid als speerpunt heeft… • … maar het is ook ‘a hell of a job!’ • Focus op klantmetingen was één van de aanjagers om de organisatie in actie te krijgen… • … en om de voortgang van acties te meten • Onderzoek uitvoeren verandert naar aansturen van de meetfabriek en de managers in je eigen organisatie, daar moet je lol in hebben. • Je moet je meethuis op orde hebben en steeds verbeteren • De klant merkt het!

28. What about the other 90%? They are recommen-ding you already! …think about recommending your product. According to my market research, ten percent of your customers… De resultaten: Facts in Action! www.faxion.nl