Desenvolvendo pessoas

1. Desenvolvendo pessoas Do treinamento e desenvolvimento à Universidade Corporativa HANASHIRO, D. M. M; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo:Saraiva. 2ed. 2008. 386p.

2. As competências exigidas atualmente pelas empresas

3. Antes As competências exigidas atualmente pelas empresas Universidades corporativas Necessidade de desenvolver competências dos funcionários Competitividade nos negócios nacionais e internacionais (1980) Competição internacional • Trabalho técnico e burocrático; • Busca pela racionalidade e eficiência; TRANSFORMAÇÕES

4. As competências exigidas atualmente pelas empresas Escassez nos recursos disponíveis Foco na qualidade Novos arranjos competitivos Pressões para geração de novas competências Organização mais ágil e flexível Internacionalização dos negócios Novas tecnologias Poder da informação **Necessidade de funcionários que detenham competências não apenas para manejar as tecnologias, mas também para entenderem e gerarem resultados dos negócios das empresas.

5. As competências exigidas atualmente pelas empresas Conhecimento = elemento fundamental para criação e o desenvolvimento de novas competências “Trabalhador do conhecimento” Mantém mais autonomia, inova continuamente o seu trabalho, busca aprendizado permanente, compromete com a alta qualidade de desempenho e com os resultados da organização como um todo Século XXI “Sociedade do conhecimento”

6. As competências exigidas atualmente pelas empresas Competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão global (pesquisa norte-america realizada em 1990): • Aprendendo a aprender: Questionar situações empresariais, pensar criativamente em oportunidades e menos em problemas; • Comunicação e colaboração: Trabalho em equipe (maior colaboração que aumenta a velocidade do aprendizado); • Raciocínio criativo e solução de problemas: hierarquia reduzida; maior autonomia; decisões tomadas nos locais; • Conhecimento da tecnologia: uso de internet e de intranet (aumentar a eficácia da comunicação da empresa); • Conhecimento de negócios globais: compreender o “tino comercial” e as habilidades técnicas do estrategista de negócios; • Desenvolvimento de liderança: novas visões de negócio, com o comprometimento das pessoas; • Autogerenciamento da carreira: iniciativa em busca do conhecimento pessoal e profissional.

7. Conceitos de treinamento e desenvolvimento

8. Taylorismo Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Conceitos de treinamento e desenvolvimento • Origem no processo de industrialização, no final do séc. XIX (trabalho artesanal para produção em massa); • Relação entre mestre de ofício com seus aprendizes. Treinamento A racionalização do trabalho; a padronização de tarefas; redução de tempo e de movimentação dos componentes e produtos na linha de produção Treinamento ** “Ajustar” as pessoas às necessidades dos processos produtivos e administrativos

9. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Déc. 1960 Grandes transformações que o mundo dos negócios; Sistema de interdependência – ambiente de incerteza (surgimento do planejamento estratégico); Necessidade de colaboradores com mais autonomia, liderança, criatividade, iniciativa; Desenvolvimento Obter desempenho superior para enfrentar a competitividade – surgimento do departamento de T&D

10. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Treinamento Desenvolvimento É a preparação para levar uma pessoa a ser capaz de fazer algo, mas sem assistência de quem a ensinou. Capacitação do empregado para alcançar novas posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes Plano de carreira

11. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa • Treinamento = aquisição e o aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades para desempenhar determinadas tarefas a curto prazo; • Desenvolvimento = Aperfeiçoamento do potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro. O T&D proporcionam benefícios as pessoas, pois: • Focam as aptidões dos funcionários; • Ajudam a aumentar a auto-estima e melhorar o clima organizacional pelo crescimento profissional; • Facilitam a definição de prioridades para a capacitação de pessoas; • Promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho.

12. Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento

13. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento • Levantamento de necessidades; • Planejamento e programação; • Execução; • Avaliação dos resultados. Levantamento de necessidades • Conhecer o planejamento estratégico da empresa e as metas estabelecidas, buscando conhecer quais habilidades devem ser desenvolvidas (Identificar as deficiências a serem superadas quanto ao desempenho esperado das pessoas); • Alteração da estrutura departamental ou da empresa como um todo; • Exemplos: manobristas.

14. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa • Fase inicial = análise das exigências atuais e futuras das tarefas que precisam ser desempenhadas com resultados superiores; • Análise do perfil das pessoas. • Técnicas de levantamento de necessidades: • Entrevistas com pessoas que atuam na linha de frente do atendimento, com os chefes e gerentes; • Aplicação de questionários; • Avaliação de desempenho dos funcionários; • Observação direta da atuação das pessoas; • Pesquisa de clima organizacional; • Discussões em grupo; • Reuniões interdepartamentais; • Testes de conhecimentos; • Análise de índices como o giro de pessoal; • Absenteísmo, etc.

15. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Projeto Planejamento e programação • Elaboração dos planos, programas e recursos – didáticos, instrutores, equipamentos, etc. – para realizar o treinamento; • Identificar os objetivos do treinamento (amplo e específicos) e os prazos de atingimento; • Custos: Salários das equipes de treinamento; equipamentos utilizados; • Estabelecimento de critérios de avaliação de desempenho • Programação: seleção e estruturação dos programas de treinamento (conteúdos serem tratados – abordagem; profundidade); • Definição do público-alvo (público específico; diversos públicos);

16. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Motivação dos treinandos Motivação para o entendimento, a aceitação e a prática de novas tarefas e responsabilidades. ** Procedimentos a serem adotados: Estabelecimentos de metas e produtos a serem obtidos no final do programa de treinamento: ajuda o treinando a assimilar a necessidade de passar a trabalhar voltado sempre para atingir metas e resultados concretos; Inclusão do reforço e da expectativa do aprendizado: Aprendizado – expectativa de aumentar o valor do trabalho. Onde e como o aprendizado contribuirá com os resultados da empresa; Orientação prática dos treinamentos: Importância de dar um caráter prático aos treinamentos – chances de se obter desempenhos superiores.

17. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Métodos, técnicas e ambientes de treinamento Como e onde serão realizados os programas de treinamento? Diversidade de métodos e técnicas (dos mais simples aos mais sofisticados); Alguns métodos e respectivas técnicas: • Prático ou aprender fazendo: • Aprendizagem metódico do trabalho; • Rodízio de funções; • Estágio em um ou mais postos de trabalho ou chefia; • Delegação de responsabilidade por uma ou mais tarefas ou projeto; • Participações em equipes de trabalho.

18. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa • Conceitual ou aprender pela teoria: • Exposição oral por um preletor, com ou sem apoio de equipamento audiovisual; • Debate cruzado entre os participantes de uma reunião, em uma plenária ou em pequenos grupos; • Instruções programadas que orientam em detalhes as etapas que devem ser seguidas à medida que as dificuldades vão sendo superadas; • Painel de discussões, no qual são anotadas as idéias, sugestões e contestações sobre determinados assuntos; • Simpósio, onde são apresentados e discutidos trabalhos sobre um ou vários temas; • Educação a distância, que utiliza a internet e a intranet como meios de acesso às informações e comunicação entre uma central educacional e o treinado; • Teleconferência, em que várias pessoas se comunicam simultaneamente, estando em locais diferentes.

19. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa • Simulação ou aprender imitando a realidade: • Dramatização, uso de técnicas teatrais; • Jogos de empresas • Estudos de casos; • Jogos diversos – desde a utilização de “pegadinhas” até a colocação dos treinandos e situações de desafios físicos ou psicológicos; • Comportamental ou aprender por desenvolvimento psicológico: • Aconselhamento psicológico por um especialista; • Psicodrama – técnica para auxiliar no treinamento e romper alguns bloqueios psicológicos, especialmente de relacionamento; • Grupos “T” – discussão e negociação interpessoal de maneira livre; • Socioanálise: Identificar as aproximações e reações de vivência dos treinandos na relação com grupos; • Dinâmica de grupo.

20. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Treinamento mais adequado de acordo com os objetivos pretendidos: • Orientação inicial: Funcionário novo é admitido na organização. Função de integrá-lo o mais rápido possível na cultura empresarial; • Treinamento operacional: Utilizado para pessoas que atual na “linha de frente”. Consome tempo e parte das finanças das empresas; • Treinamento gerencial: Utilizados para aqueles que exercem ou irão exercer alguma função de chefia; • Atuação internacional: Globalização – necessidade de trabalhar com colegas, clientes, fornecedores, acionista de diferentes culturas;

21. Serviço Serviço Sala de aula Distância Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Treinamento • Realizado em ambiente de trabalho, com os colegas e equipamentos que fazem parte de uma área ou setor da empresa; • Instrutor: próprio chefe e colegas de trabalho com maior experiência; • Habilidade nova: instrutores externos (fora ou de dentro da empresa);

22. Sala de aula Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa • Necessidade de aprendizagem conceitual, que envolva mudanças de atitudes, comportamentos. • Pode ser realizado na empresa ou em outro espaço físico que não seja o local de trabalho; • Instrutor: Professores especialistas ou consultores nos conteúdos dos programas de treinamento; • Terceirização da tarefa do departamento de T&D; • Compra de serviços oferecidos por consultores e especialistas; • Compra de serviços de universidades; • Treinamentos operacionais: Senai, Senac, Sebrae; • Treinamentos gerenciais:USP, FGV, Coppead, UFRGS, Mackenzie; Fundação Dom Cabral, as PUCs (MBA’s internas para empresas);

23. Distância Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa • Emprego de recursos didáticos e audiovisuais; • Uso de internet – maior interação entre os treinados e os instrutores (extensão do tempo dado em sala de aula); • Não exige a presença física do treinando; • Utiliza recursos de teleinformática e internet; • Empresas que atuam em grande número de filiais, de distribuidores, fornecedores, tanto em âmbito nacional quanto internacional; • Atualizar, orientar e conectar um número imenso de pessoas, com muita rapidez; • Meios básicos de treinamento: teleconferência, o CD-ROM, Internet e intranet, podendo ser empregado de maneira autônoma pelo treinando ou com o auxílio de um instrutor distante.

24. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Execução do treinamento • Colocar em prática o que foi definido no planejamento e na programação; • Nem sempre o que foi planejado é o mais adequado; • Adaptações de acordo com a necessidade dos treinados; • Presença física do treinando: instrutor é o elemento crucial para o sucesso ou fracasso do trabalho planejado (cria ambiente motivador, de aprendizado); • Coordenador – responsável por todo o processo de treinamento;

25. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Avaliação dos resultados do treinamento • Confrontação entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes; • Avaliação – eficiência maior nos recursos utilizados; • Necessidade de mensuração: equipamentos, instrutores, alimentação, transporte, horas ausentes no local de trabalho; • Dimensão objetiva + subjetiva = Desafiador mensurar a avaliação de treinamentos.

26. Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Pontos focados no processo de avaliação: • Percepção em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia, etc (Reação = busca-se conhecer a satisfação ao término do treinamento) • Aprendizado representado por meio da aquisição de novos conhecimentos, aprimoramento de habilidades e atitudes (Aprendizado) • O comportamento avaliado nos treinandos por meio do desempenho na transferência do aprendizado para a situação do trabalho (Conduta –medir os efeitos identificados nos níveis anteriores); • Mudança provocada na organização, avaliando-se o impacto pela consideração da relação custo x benefício (Resultados – são aqueles que foram fixados na ocasião do planejamento das ações de treinamento).

27. Origens da universidade corporativa

28. T&D Origens da universidade corporativa Cultura de caráter reativo Não alcançou amplitude total das necessidades surgidas, a partir de 1980 – acirramento da competitividade Atuação interna e localizada Não basta mais treinar e desenvolver colaboradores diante de objetivos estratégicos, mas de envolvê-los em processo de educação continuada Não concentra-se em objetivos específicos organizacionais Surgimento das Universidades Corporativas ** Obter eficácia nos resultados da preparação de pessoas com competências distintivas, capazes de criar e manter vantagens competitivas.

29. Origens da universidade corporativa Organizações brasileiras e estrangeiras Universidades corporativas Oferecer uma formação aos colaboradores que fosse conectada com os resultados de produtos, serviços, mercados, desenvolvimento e aplicação de tecnologia de ponta, com assimilação de cultura empresarial. * T&D considerado como fonte de custos * Universidades Corporativas = geradoras de receita (clientes internos e externos) * T&D pode desaparecer?

30. Brasil O funcionamento e a organização da universidade corporativa Surgimento = na década de 1980 • Universidades norte – americanas pioneiras: Motorola University; General Electric; Disney University; • Déc. 1990 = Bank of Montreal Institute for Learning; Whirpool Brandwine Creek Performance Centre; Tenesse Valley Authority; Hamburguer University do McDonald’s; General Motors University, etc; • Europa: ABN Amro; Ericson; Lufthansa; Renault; Royal Bank, etc. Segunda metade de 1990 Motorola, Universidade do Hamburguer McDonald’s; Accor Academia; Embratel; Lojas Renner; Sabesp; Ambev; Visa; Petrobrás; Telemar, etc. (modelo e experiência estrangeira outras genuinamente brasileiras); ** Universidades corporativas que atuam apenas internamente; outras que prestam serviços externamente (auto-suficientes).

31. O funcionamento e a organização da universidade corporativa A maneira de operar • Consideram a aprendizagem como uma sustentação ao atingimento dos objetivos empresariais; • São facilitadoras do processo de aprendizagem; • Oferecem um currículo básico conectado com os objetivos dos negócios; • Servem também a terceiros; • Adotam vários formatos de aprendizagem; • Envolvem os líderes como facilitadores da aprendizagem; • Buscam autofinanciamento dos serviços; • Orientam a aprendizagem para a globalização; • Avaliam os resultados obtidos; • Facilitam o desenvolvimento de uma competência empresarial diferenciada.

32. O funcionamento e a organização da universidade corporativa Tripé de sustentação das Universidades Corporativas Objetivos do negócio Aprendizagem Resultados • Aprendizagem: programas de natureza mista (sala de aula; uso de internet); • Objetivos do negócio: desenvolver competências individuais que agreguem as organizacionais; • Resultados: dificuldade de mensuração. UC – caminham mais rápidas, são menos burocráticas, mostram-se mais comprometidas com as est. empresariais.

33. O funcionamento e a organização da universidade corporativa A estrutura e os processos organizacionais da UC Estrutura das UC semelhante a dinâmica organizacional; Processos importantes da UC: • Processo decisório estratégico: visão, políticas e estratégias de atuação da universidade corporativa; • Processo do público-alvo: competências que precisam ser desenvolvidas pelos funcionários; • Processo de tecnologia de aprendizagem: definição dos métodos, técnicas e recursos educacionais; • Processo de incorporação de parceiros: apoios externos para realização dos projetos de aprendizagem; • Processo de avaliação de resultados: impacto da aprendizagem sobre os resultados;

34. A universidade corporativa e a universidade acadêmica Semelhanças: • Ambas têm um compromisso com a educação das pessoas; • A atividade de aprendizagem ocorre tanto em uma como outra; • Procuram estar atualizadas e inseridas nas comunidades que fazem parte; • Aplicam metodologias didáticas visando a obtenção de resultados transformadores para os seus públicos beneficiários; • Oferecem educação a distância, utilizando tecnologias de informação e comunicação de ponta; • Precisam financiar sua operação, seja recebendo subsídio da empresa mantenedora (U.C.), ou do governo (U.A.Pública), vendendo os seus serviços (U. A. Privada).

35. A universidade corporativa e a universidade acadêmica Diferenças: • Universidade acadêmica – ensino “tem fim” / Universidade corporativa – eterno aprendiz; • Universidade acadêmica – aprendizado mais teórico / Universidade corporativa – aprendizado prático (metas empresariais); • Universidade acadêmica – avaliação sobre quanto de informação foi retida pelo aluno após a disciplina / Universidade corporativa – avaliação no final dos treinamentos e posteriormente no local de trabalho; • Universidade acadêmica - conhecimento explícito / Universidade corporativa – esforço para transformar conhecimento tácito em explícito; • Universidade acadêmica – ensino, pesquisa e extensão / Universidade corporativa –focaliza nos negócios da empresa;

36. A universidade corporativa e a universidade acadêmica Universidade acadêmica Universidade corporativa • U.A. oferece subsídios a U.C em metodologias educacionais e professores; • Há programas realizados para as U.C. que são certificados pelas acadêmicas; • Os públicos são diferentes e as atividades atendem objetivos diferentes; • U.A. – aprendizado interessa somente ao aluno; U.C. aprendizado interessa ao aluno-funcionário e a empresa.