La rete dei Promotori Finanziari

1. La rete dei Promotori Finanziari Perché questo canale come scelta strategica? Vi sono tre fattori che implicano profondi cambiamenti allo scopo di migliorare i rapporti con la clientela: 1) incremento del livello di concorrenza; 2) evoluzione della clientela bancaria; 3) innovazione tecnologica. Le strategie da adottare devono riguardare oltre che un ampliamento/differenziazione della gamma prodotti, anche la scelta di nuovi canali distributivi.

2. Le banche non diventeranno obsolete, lo diventerà la loro corrente definizione di business. Se guardiamo a ciò che accade negli Stati Uniti, si evidenzia che: 1) con l’avvento di internet, dopo un iniziale periodo di pura corsa al ribasso delle commissioni, si sono dimostrati i servizi di tipo consulenziale il vero business del settore; 2) tendenzialmente il trading on-line ha maggiore presa sugli investitori con età compresa tra i 18 e i 35 anni caratterizzati da una propensione al rischio mediamente elevata e da disponibilità finanziarie limitate, mentra con il crescere dell’età aumenta la consistenza patrimoniale e la necessità di consulenza.

3. La scelta del franchising Il franchising permette di affrancarsi dalle vecchie strutture a piramide, comporta costi variabili, permette di raggiungere velocemente una maggiore presenza territoriale. Il contratto di franchising è un contratto atipico classificato come: - un rapporto d’impresa bilaterale; - temporalmente limitato (generalmente 6 anni); - connaturato dalla onerosità e dalla collaborazione; - caratterizzato dall’intuitus personae; - che prevede l’esclusività territoriale; - i cui elementi essenziali sono: il know-how, la licenza, il marchio.

4. Il Ggruppo Credito Valtellinese Oggi riunisce sei banche territoriali e tre unità di produzione: Credito Valtellinese, Credito Artigiano, Banca Popolare S. Venera, Cassa S. Giacomo, Banca popolare di Rho, Banca Artigianato e Industria; Bancadati S.I., Stelline, Deltas. Ha sviluppato alleanze nazionali ed internazionali con: la Cattolica Assicurazioni, il gruppo Julius Bar di Zurigo e l’Istituto SGZ Bank di Francoforte. Ha costituito: Lugano Aperta Gestioni Patrimoniali SA e Global Assicurazioni. Si è dotato di una banca multicanale: BANCAPERTA che ha assunto il ruolo di presidio a livello di gruppo di funzioni strategiche nei settori della finanza, della bancassicurazione, della finanza d’impresa e quello di web-bank autonoma. (continua)

5. Il piano strategico del Gruppo Bancario Credito Valtellinese In un contesto in cui le banche hanno al necessità di assumere dimensioni sempre più grandi, la scelta del Gruppo tra: 1) perseguire una crescita dimensionale tale da mantenere una certa visibilità, 2) mantenere un forte presidio del territorio tradizionale senza curarsi troppo della crescita dimensionale, è stata quella di integrare alcuni elementi delle due opzioni. In particolare per dare ulteriore impulso alla crescita dimensionale si propone di realizzare una rete di promotori finanziari composta sia da dipendenti che da agenti appoggiandosi, per il conferimento del mandato, a Bancaperta (banca multicanale del Gruppo).

6. Diversi modi per dotarsi di una rete • Acqiusizione di una rete già esistente; • creazione in proprio di una struttura; • affidare il collocamento ad una rete esterna; • creare un gruppo di promotori dipendenti e realizzare, parallelamente, una rete in franchising. Quest’ultima sembra essere la strada preferibile rispetto alle altre perché: - permette di creare una struttura fortemente legata agli orientamenti strategici del Gruppo coniugandosi a dei bassi costi di realizzazione; - è una struttura flessibile e poco gerarchizzata, che bene si adatta ad una organizzazione di tipo impresa-rete

7. - offre la possibilità di raggiungere clientela e mercati altrimenti fuori portata; - nel caso in cui la banca intenda promuovere nuovi servizi, i costi di sviluppo potranno essere ripartiti su basi più ampie; - si ottiene una maggior saturazione della propria capacità produttiva (molti servizi hanno punti di break-even elevati); - lo sviluppo in termini di presenza, anche se indiretta, dell’azienda di credito, ne rafforza l’immagine in termini di solidità e successo (diminuzione del costo della raccolta).

8. Il marchio della rete: BANCAPERTA Bancaperta, banca multicanale del gruppo, potrebbe essere la società che conferisce il mandato alla rete di promotori. Si propone di avviare alla carriera di promotore-dipendente, inizialmente i direttori di filiale, per poi, in una seconda fase far iscrivere all’Albo unico Nazionale gli addetti ai titoli ed in fine tutti i dipendenti che sono costantemente a contatto con il pubblico. Per superare l’ostacolo rappresentato dal passaggio da retribuzione fissa a variabile è possibile prevedere, per un periodo di tra anni anche un fisso mensile.

9. Accanto alla rete interna si può sviluppare una rete di agenti collegati alle filiali nelle zone in cui la banca è presente (riservando spazi appositi), mentre dove non c’è una filiale prevedere l’apertura di negozi-banca in franchising, dotati di un lay-out assolutamente differenziato. Creare una rete di promotori è solo il primo passo, occorrerà sviluppare un sistema di controllo qualità della consulenza erogata pre e post vendita e prevedere una continua attività di formazione. Per limitare l’emorragia degli uomini migliori, i private banker, è possibile prevedere dei patti di non concorrenza con preavviso di 36 mesi (art. 2125 c.c.).

10. E’ anche necessario adottare opportuni strumenti di fidelizzazione: - fissare un obiettivo minimo di raccolta netta in un arco temporale determinato (ad es. 3 anni) raggiunto il quale scatta un bonus indicizzato all’andamento del titolo Bancaperta in borsa - predisporre un premio di fedeltà alla rete, un bonus pari al 3% del fatturato di ciascun promotore che si accumula nel tempo.

11. Strumenti di fidelizzazione 1) Fissare un obiettivo minimo di raccolta netta in un arco temporale determinato (ad es. 3 anni) raggiunto il quale scatta un bonus indicizzato all’andamento del titolo Bancaperta in borsa; 2) predisporre un premio di fedeltà alla rete, un bonus pari al 3% del fatturato di ciascun promotore che si accumula nel tempo; 3) stimolare la condivisione di valori umani e professionali; 4) stima reciproca.

12. Auditing E’ necessaria un’attività di controllo inteso non come accertamento del rispetto delle norme ed individuazione delle responsabilità, ma un insieme di di analisi volte a fornire ai vertici aziendali flussi di informazioni per la presa di decisioni manageriali. Il controllo deve essere mirato: una matrice gravità/probabilità permette una chiare visualizzazione del problema. Oggetto di analisi sono i rischi operativi riguardanti: volumi, turn.over, errori, ritardi.

13. prevalenza di prodotti con provvigioni elevate variazione elevata della provvigione da mese a mese netta prevalenza di operazioni management scarsa numerosità di operazioni una tantum netta prevalenza di operazioni over n° medio operazioni dirette/media del sistema n° medio di operazioni over una tantum concentrazione elevata su un unico gruppo prodotto annullamento di polizze di assicurazione calo del portafoglio gestito vendita polizze a clienti anziani stipula piani assicurativi con altri piani in essere vendita di più polizze a premio unico allo stesso cliente mancato pagamento di rate di polizze indirizzo del cliente di tipo non consentito residenza del cliente uguale a quella del promotore residenza del cliente uguale a quello di corrispondenza del promotore operatività fuori zona scarsa movimentazione del portafoglio clienti eccessiva movimentazione del portafoglio clienti Necessaria è anche l’adozione di una serie di parametri di valutazione dei singoli promotori in modo da poter intervenire e risolvere gli eventuali problemi: