Modélisation des processus de santé

1. Université du Québec École de technologie supérieure Modélisation des processus de santé Riadh Benziane Eric Chan

2. Contexte • La gestion du domaine de la santé est difficile à gérer • Domaine vaste qui couvre plusieurs disciplines • Évolution constante des pratiques cliniques et des technologies médicales • Expertise pointue des cliniciens vs. travail en équipe • Les maladies doivent être traitées par des équipes multidisciplinaires • Difficultés de communication et de la coordination du travail • Difficile de bâtir des procédures d'utilisation normalisées • Chaque patient nécessite un cheminement clinique unique • Les décisions cliniques sont non structurées • Complexité d’intégration des systèmes cliniques, administratifs et logistiques

3. La problématiqueplusieurs parties prenantes Le conseil d’administration représente la source de financement de l’hôpital mais doit répondre aux pressions politiques et médiatiques Les gestionnaires sont responsables du fonctionnement de l’hôpital mais ont de la difficulté à cerner la problématique complexe du monde clinique Les médecins ont le pouvoir de décision clinique mais comme ils sont des travailleurs autonomes, ils peuvent être détachés de l’hôpital Les infirmières connaissent le plus intimement le système hospitalier mais elles n’ont ni la formation, ni le pouvoir pour gérer Glouberman & Mintzberg, 2001

4. La problématiqueprojets T.I. • Réalité 2004 • 18% des projets TI sont annulés avant la complétion • 53% des projets TI • dépassent leur budget (+45% de $) • ne sont pas livrés à temps (+63% de temps) • sont livrés à fonctionnalités réduites (-33% des fonctionnalités) • Seulement 29% sont à succès • Raisons principales • Manque de support des hauts dirigeants • Manque d’engagement de la part des usagers • Absence d’un gestionnaire de projet expérimenté • Objectifs mal définis • Manque de vision systémique The Standish Group, 2004

5. La problématique Personnel médical • Au Québec, il y a 14 300 médecins et 99 600 infirmières • Le coût de la formation du personnel médical est élevé au Québec • La formation d’un chirurgien cardiaque coûte 310 000 $   • La formation d’une infirmière coûte 23 664 $ • La formation du personnel médical est longue • La formation universitaire d’une infirmière bachelière est de 3 ans. • La formation d’un chirurgien cardiaque est de 4 ans de médecine et 7 ans de spécialisation

6. La problématique Sécurité du patient • 3 000 décès par année • les infections nosocomiales constituent la quatrième cause de décès au Québec • 24 000 décès par année au Canada (7.8 % de patients) dues aux erreurs médicales. • 37% de ces erreurs auraient pu être évitées • 100 000 décès aux É.U. par année, sans changement depuis les 5 dernières années

7. La problématique Coûts • La budget de la santé est en constante augmentation, plus que tout autre secteur • Une civière d’hôpital coûte 4 500$ • Au Québec, la durée moyenne d’hospitalisation est la plus élevée au pays (13.3 jours) Budget du MSSS 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

8. Solution: L’approche systémique • Concevoir l’hôpital et ses services comme un système intégré • Méthodologie standard et éprouvée • Définition des objectifs et des besoins primaires • Modélisation et analyse des processus d’affaires • Validation des processus modélisés • Évaluation des alternatives et optimisation des processus • Détermination des besoins détaillés • Choix des standards • Validation des solutions retenues • Implantation • Suivi de l’implantation

9. Les processus d’affaires • Un processus est une séquence partiellement ordonnée d’étapes (sous processus ou activités), déclenchée par un événement pour atteindre un but fixé (VERNADAT , 1999 ) • " Séquence d'activités différentes reliées par des relations clients-fournisseurs qui s'enchaînent à partir d'un facteur commun " (M.Gervais, 2000)

10. Modélisation et analyse des processus d’affaires (1/2) • Définir les processus d’affaires clés par ingénierie simultanée • Pour chaque processus, affiner le niveau de granularité pour chaque activité • Ressources requises (information, personnel, équipement) • Volume, quantité, temps, etc. • Contraintes, risques, etc. • Indicateurs de performance (KPI, Key Performance Indicators) Activité hospitalière 10 Meilleurs pratiques Coûts Temps d’attente Erreurs Décision Input Output Activité hospitalière 8 Activité hospitalière 7 Activité hospitalière 9 Local Information Équipement Participants

11. Modélisation et analyse des processus d’affaires (2/2) • Analyser le système sous différentes vues • Analyse par profession • Analyse par département (ou service) • Bloc opératoire, radiologie, laboratoire, pharmacie, etc. • Analyse par patient (ou maladie) • Urgence, soins aux maladies chroniques, cancer, etc.  

12. Avantages de la modélisation par processus • Permet d’opérationnaliser une vision stratégique • Sert d’outil de communication • Permet d’inclure des indicateurs clés de performance pour une meilleure évaluation du système • Permet de simuler les performances du système • Aide dans l’élaboration des spécifications pour l’implantation • Minimise les erreurs médicales • Réduction des global des coûts

13. 1. Outil de communication • Visuel : « une image vaut mille mots » • Intuitif : simple à comprendre, simple à modifier • Complet : illustre les activités et toutes les ressources nécessaires • Facilité d’échange : communication entre différents acteurs • Stratégique : permet aux fournisseurs de soins de traduire leurs pratiques en une forme compréhensible par les gestionnaires et les décideurs. • Opérationnel : langage commun entre cliniciens, ingénieurs et informaticiens.

14. 3. Les indicateurs clés de performance « On ne peut gérer ce qu’on ne peut mesurer » • La modélisation permet d’inclure des indicateurs clés de performance pour évaluer les processus quantitativement, et ceci par rapport aux objectifs prédéfinis • En plus des indicateurs financiers, il est important de mesurer • La qualité des soins • L’efficience des soins • Les indicateurs peuvent être regroupés dans différents tableaux de bord en fonction des rôles des usagers • Exemples d’indicateurs : temps d’attente, satisfaction patient, taux d’erreurs, etc.

15. 4. La simulation • Apporte certaines réponses aux questions de type : « Que se passe-t-il si … » • Permet de prédire la performance du système sous différentes circonstances • Avant le déploiement physique du système • Permet d’explorer différentes alternatives • Minimise les coûts avec le minimum de risque

16. 5. Élaboration rapide des spécifications pour l’implantation • A cause de l’évolution rapide du domaine médical, les spécifications pour l’implantation des systèmes (informatique ou autre) changent constamment • L’approche par processus permet de rapidement redéfinir les besoins par rapport à l’évolution des processus • Participation des usagers via les modèles (processus) • Adhésion du personnel médical • Moins de résistance aux changements

17. 6. Minimisation des erreurs médicales • Savoir qui fait quoi, quand, comment et dans quel but • Réduire les approches ambiguës et ad hoc • En cas d’erreur, on peut localiser le point d’erreur • Conséquences • Le processus peut être raffiné davantage • La probabilité d’une erreur semblable est réduite

18. 7. Réduction des coûts • L’approche par modélisation permet de quantifier tous les éléments du système • Meilleur contrôle des coûts • L’instauration du coût comme un indicateur de performance • Quelles activités sont les plus coûteuses? • Où peut-on avoir le plus grand impact budgétaire sans sacrifier les services? • L’optimisation des ressources (personnel, équipements, locaux) réduit les coûts d’exploitation de l’hôpital avant même que ce dernier soit construit!

19. MedBPM: un nouvel outil de modélisation en santé • Les outils de modélisation existants : • Ne prennent pas en charge la spécifié du domaine médical. • Sont trop compliqués à comprendre pour les non spécialistes. • Sont difficiles à apprendre. • Ne sont pas intégrés : ils font plusieurs diagrammes et même plusieurs outils pour modéliser tous les aspects.

20. MedBPM: un nouvel outil de modélisation en santé • MedBPM est simultanément centré : • Patient. • Personnel. • Équipement. • Information. • MedPMP permet de représenter la situation actuelle (‘AS-IS’ Model), et la situation optimisée, améliorée (‘To-Be’ Model)

21. Le Formalisme de MedBPM

22. Le parcours d’un patient: les trajectoires de santé

23. Les trajectoires dans MedBPM

24. Questions