1 / 69

Disciplina de Contabilidade Gerencial

UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI Departamento de Ciências Sociais Aplicadas Pós Graduação em Contabilidade e Gestão Empresarial. Disciplina de Contabilidade Gerencial. Professor Bernardo Both, Ms. Setembro/2003. Conteúdo Da Disciplina.

radha
Download Presentation

Disciplina de Contabilidade Gerencial

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URIDepartamento de Ciências Sociais AplicadasPós Graduação em Contabilidade e Gestão Empresarial Disciplina de Contabilidade Gerencial Professor Bernardo Both, Ms. Setembro/2003 Prof. Bernardo Both

  2. Conteúdo Da Disciplina • Definir a diferença básica entre contabilidade gerencial e financeira • A informação contábil para planejamento de gestão • A informação contábil para controle de operações • Modernos métodos de Controle Gerencial • Medidas de performance usando sistemas de controle

  3. Eras Econômicas Alta Advento do Mosaic, 1993 Era dos Biomateriais Globalização Era do conhecimento e Valor Era da Informação Econômico Agregado Era Industrial Era Agrária Transistor – 1947 – Bell Labs 1750 1950 2000 2050 Baixa Baixa Alta Tempo/Tecnologia Fim da Era Industrial – Chegada de Neil Armstrong à Lua – 20/6/1969 Fonte: OLIVER, Richard W. "Como serão as Coisas no Futuro” – p. 228 - São Paulo: Negócio Editora, 1999 Prof. Bernardo Both

  4. Criatividade e Inovação Redes Data Warehouse Modelos mentais Aprendizagem Visão holística ERP/BI Empresa da Era do Conhecimento Cultura Estrutura Groupware Compartilhamento Intuição Workflow GED Estilo gerencial PESSOAS TECNOLOGIA INFRA-ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Prof. Bernardo Both

  5. CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO Relação Custo/Volume/Lucro Custos e Despesas Variáveis Custos e Despesas Fixas MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PONTO DE EQUILÍBRIO MARGEM DE SEGURANÇA ALAVANCAGEM OPERACIONAL PREÇO DE VENDA Prof. Bernardo Both

  6. Orçamento Gestão Planejamento Transformação Gerencial Prof. Bernardo Both

  7. Contabilidade Gerencial é o processo de: Identificação – conhecer o processo Mensuração - medir Acumulação - registrar Análise Preparação e Interpretação: comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para: planejamento avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado dos recursos.(IFAC) CONTABILIDADE GERENCIAL - CONCEITOS

  8. Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos (Atkinson ett all, 2000). Contabilidade Gerencial

  9. COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

  10. COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

  11. COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

  12. EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000

  13. FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL

  14. Objetivos dos Stakeholders Proprietários Clientes Funcionários Fornecedores Comunidade Domínio da contabilidade gerencial Objetivos organizacionais Valores primários da empresa Comparar real com planejado Controle Organizacional Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre outros stakeholders além dos clientes Cadeia de valores/restrições do processo Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros stakeholders Satisfação dos clientes com os produtos Desenho e operação da cadeira de valores Produtos Comparar real com planejado Objetivos do processo relativo aos clientes Controle do processo Fonte: Atkinson et all, 2000

  15. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES • Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente; • Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente; • Atividade: Unidade de trabalho, ou tarefa, com objetivo específico: • Entrada: preparação para se fabricar um produto; • Processamento: relacionadas à fabricação de um produto/serviço • Saída: relacionadas à negociação com os clientes; • Administrativas: atividades de apoio às demais atividades

  16. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente;

  17. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente; Desenvolvimento do Produto Produção Marketing e Vendas Serviços/ Logística Atividades de Apio: Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação

  18. Elemento-chave da cadeia de valores Atividades Administrativas Pessoal, finanças, legal, contábil, pesquisa Atividades de Entrada Desenho do produto, desenho do processo, compras, recebimento, treinamento Atividades de Processamento Fazendo, movimentando, estocando, inspecionando Atividades de Saída Vendendo, remetendo serviços Cadeia de valores na perspectiva do cliente (Um exemplo) Corte Molde Montagem Acabamento Pintura Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior Fonte: Atkinson et all, 2000

  19. LUCRO DESPERDÍCIO Valor não-agregado mas exigido Núcleo de atividades de agregação de valor DESPERDÍCIO DESPERDÍCIO LUCRO LUCRO DESPERDÍCIO LUCRO Potencial de Lucro Receita de Venda Fonte: Nakagawa – apresentação em PPT

  20. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Objetivos: Propósitos abrangentes de uma empresa, que refletem os objetivos dos stakeholders, cujos interesses ela julga principais;

  21. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Stakeholders: Interessados (pessoas, instituições) cujas necessidades são atendidas pelos objetivos da empresa;

  22. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Controle Organizacional: Atividade de avaliar o desempenho da cadeia de valores a partir da perspectiva dos objetivos organizacionais;

  23. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Controle do processo: Atividade de avaliar o desempenho operacional, de um só processo ou de toda a cadeia de valores, na satisfação das exigências dos clientes;

  24. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES • Fatores críticos de sucesso: Elementos de desempenho exigidos para o sucesso de uma empresa: • Clientes: serviços, qualidade e custo • Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente recebe e valoriza; • Qualidade: Diferença entre o que foi prometido ao cliente e o que ele recebeu (atendimento às especificações); • Custos: Recursos usados para fornecer um produto ou serviço. (Fazer as mesmas coisas com menos recursos supõe competitividade em preço); • Funcionários: satisfação no emprego e segurança • Proprietários ou sócios: retorno do investimento • Comunidade: obediência às leis

  25. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Indicadores críticos de desempenho: Medidas de desempenho usadas para avaliar o desempenho de uma empresa em relação aos Fatores Críticos de Sucesso.

  26. Serviço e qualidade O que o cliente quer O que é prometido ao cliente O que é dado ao cliente Intervalo do serviço Intervalo da qualidade Fonte: Atkinson et all (2000)

  27. Medidas de desempenho do cliente (externo) Fonte: Atkinson et all, 2000

  28. CONTROLLER: funções e atribuições

  29. CONTROLLER • Organizar um adequado sistema de informações gerenciais • comparar o desempenho real com o esperado • classificar as variações • identificar as causas e os responsáveis • propor medidas corretivas

  30. Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial • Controle • Gerenciamento • Sistemas

  31. 2. COMO VAMOS REALIZAR? (PARA QUEM VENDER O QUÊ?) 1. O QUE É QUE NÓS QUEREMOS REALIZAR? OBJETIVOS ESTRATÉGIAS ESTRUTURAS POLÍTICAS 3. COMO VAMOS ORGANIZAR NOSSOS RECURSOS? 4. QUAIS AS POLÍTICAS E TÁTICAS PARA CUMPRIR OS NOSSOS OBJETIVOS?

  32. Fatores do processo de controle 2 – Avaliador – Comparação com padrão Dispositivo de controle 1 - Detector 3 – Executante – alteração do comportamento, se necessário Entidade sob controle Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

  33. Sistema é um procedimento pré-estabelecido para executar uma atividade ou um conjunto de atividades. Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

  34. Formulação de estratégias Objetivos, estratégias e políticas Controle Gerencial Implementação de estratégias Controle de tarefas Desempenho eficiente e eficaz das tarefas individuais Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

  35. Formulação de estratégias Assistemática Envolve poucas pessoas Sistemática Envolve todas as pessoas Foco nas unidades Decisões no limite das estratégias Controle Gerencial Controle de tarefas Pode ser automático Focado nas operações Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

  36. O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

  37. Mecanismos de Implementação Controles Gerenciais Desempenho Estratégia Estrutura Pessoas Cultura Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

  38. Estrutura Organizacional - Conceitos • Estrutura: Soma de todas as maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas (Mintzberg) • Estrutura: Relação dinâmica entre arcabouço estrutural e padrões de interação (Hinnings e Grenwwod)

  39. Estrutura Organizacional: • Arcabouço: posição das pessoas; formulação de regras e procedimentos e pela prescrição de autoridade; • Padrões de Interação: relações informais da organização que não estão prescritas mas que mudam o arcabouço estrutura. Fonte:

  40. Estrutura Organizacional: Fatores que influenciam a estrutura: • Tamanho ( diversificado, distribuído em muitas unidades, etc). • Tecnologia (forma de organização do trabalho) • Ambiente (estável ou dinâmico) • Escolha Estratégica (a escolha das estratégias influencia em adaptar uma à outra)

  41. O Cubo da Mudança Adaptado de Mintzberg in Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), apud Both, Bernardo (2000)

  42. O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

  43. CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Objetivos e Estratégias Estratégia: Direção geral em que uma organização planeja mover-se para atingir os seus objetivos. Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e oportunidades que o ambiente lhe apresenta. Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

  44. CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Planejamento Estratégico: Conceito: Processo de transformar as opções estratégicas (objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem executados pela organização, dentro das potencialidades da organização, de modo a maximizar a utilização dos recursos sempre escassos (é o processo de implementação da estratégia) Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

  45. CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Orçamento: São os planos de execução do planejamento estratégico para um período mais curto de tempo (normalmente 1 ano). São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos: Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas, etc) Orçamento de Investimentos

  46. CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL • Desempenho dos Centros de Responsabilidade: • Centros de Lucro (preços de transferência) • Análise de relatórios de desempenho financeiro (custo-padrão) • Avaliação de Desempenho (indicadores balanceados) Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

  47. CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL • Desempenho real x orçado • Custo Padrão Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

  48. ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO Variação Total Custos Produção Vendas Despesas Gerais Volume Preço de Venda Adm MKT P & D Custos Variáveis Custos Fixos MAT MOD DIF Participação no Mercado Volume No ramo Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 515

  49. ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO Preço Padrão = R$ 100 CUSTO PADRÃO ORÇADO CP = Q * P CP = 1000 * 100 = 10.000 PADRÃO = 1000 Quantidade

More Related