Papiers White Birch Une entreprise de pâtes et papiers… financiers

1. Papiers White BirchUne entreprise de pâtes et papiers… financiers Paul-André Lapointe Relations industrielles Université Laval Colloque IREC/HEC Une politique industrielle du 21e siècle Montréal, 31 mai 2013

2. Introduction • Restructuration • Financiarisation • Deux enjeux majeurs • Gouvernance de l’entreprise • Développement économique et industriel

3. Équipe de recherche • Frédéric Hanin, Relations industrielles • Luc Bouthillier, Faculté de Foresteries • François L’Italien, Sociologie et IREQ • Josée Coté, Relations industrielles • Pierre Thibeault, Relations industrielles • Recherche financée par l’ARUC – Innovations, travail et emploi (CRSH)

4. Plan Introduction • Le cas • Modèle d’affaires : formes avancées de financiarisation • Restructuration sous la protection de la LACC • Impact sur les travailleurs et les retraités • Impact sur la communauté : absence de projet industriel Conclusion

5. Contexte Portrait des usines Chronologie 1. Le cas

6. Contexe • Le secteur des pâtes et papiers • Crise structurelle • Secteur mature • Modèle d’affaires désuet • Pertes d’emplois et fermetures d’usine • Quatre entreprises sur dix sous la protection de la LACC • Potentiel de renouveau en manque de soutien

7. Usines de PWB en 2010

8. Chronologie • 2009 : Début des négociations collectives dans le secteur • Février 2010 : PWB se place sous la protection de la LACC • Septembre 2010 : Accord pour la vente de l’entreprise; consortium retenu = holding constitué par PWB et Black Diamond; accord conditionnel à la renégociation des conventions collectives. L’entreprise veut négocier des conventions collectives spécifiques à chacune des usines.

9. Chronologie… /2 • Décembre 2011 : fermeture temporaire de l’usine Stadaconna • Janvier 2012 : offres patronales variables, selon les usines; importantes concessions syndicales exigées; refus dans toutes les usines • Janvier 2012 : fermeture définitive de l’usine de Stadacona. Réouverture conditionnelle à : • la renégociation de la convention collective • la fermeture du fonds de pension sans combler le déficit • une aide du Gouvernement du Québec et de la Ville de Québec

10. Chronologie… /3 • Mars 2012 : Acceptation par les syndiqués des offres patronales spécifique à chaque usines. Importantes concessions syndicales. Usine Stadacona: • Baisse des salaires de 10% et autre baisse de 10% appliquée à la masse salariale • Gel des salaires jusqu’en 2018 • Fermeture du fonds de pension, sans combler le déficit de 200 millions $ => réduction de 40% des rentes; engagement à y ajouter $35 millions, conditionnel à une entente avec la RRQ • Engagement à rouvrir l’usine si aide gouvernementale et aide de la Ville

11. Chronologie… /4 • Août 2012 : Réouverture de l’usine Stadacona. • Trois machines en opération et seulement la moitié des travailleurs sont rappelés. • Réouverture à la suite d’une aide gouvernementale de $36 millions, sous la forme d’un prêt conditionnels à des investissements ciblés de $47 millions. Aide de la ville, sous forme d’un rabais pour la vente de vapeur en provenance de l’usine de traitement des déchets.

12. Chronologie… /5 • Septembre 2012 : la vente est finalisée au prix de 236 million $ pour des actifs évalués à 510 millions de $. • L’entreprise se rachète elle-même (« self-dealing », « secondarybuyout & leveraged recapitalisation »), tout en se libérant de ses dettes, d’une valeur de 900 millions de $ !

13. Chronologie… /6 • Aujourd’hui : • L’usine Stadaconatourne toujours avec la moitié de sa main-d’œuvre et avec une capacité réduite • Aucun investissement n’a été fait et l’aide gouvernementale n’a pas été versée • La somme devant être injectée dans le fonds de pension fermé n’a toujours pas été versée (faute d’entente avec la RRQ ?)

14. Financiarisation « PrivateEquity » LBO : effet levier et contraintes 2. Modèle d’affaires : Formes avancées de financiarisation

15. Financiarisation • L’industrie au service de la finance • Domination des actionnaires sur les autres parties prenantes de l’entreprise • Les gestionnaires au service des actionnaires, grâce à divers incitatifs • Nouveaux indicateurs de rendements

16. PWB = « PrivateEquity » • Fonds de capital investissement privé • Opacité des transactions et difficultés d’accès aux informations • Plus grande marge de manœuvre • Structure de propriété très complexe • Investissements dans les entreprises en « détresse » dans les secteurs matures • Risques élevés => rendements très élevés • Horizon de 5 à 10 ans; miser sur : • l’ingénierie financière et l’effet levier de l’endettement • la différence entre le prix d’achat et de vente

17. « Dégorger le cash flow des entreprises » • Concentration sur le « core business » • « Downsizing » : mises à pied • Diminution du « working capital » : contraintes imposées aux fournisseurs et aux clients • Stratégies de réduction des coûts et particulièrement des coûts de main-d’œuvre • L’enjeu des retraites • Diminution des stocks • Obligation de payer les intérêts et le principal de la dette : montants fixes à payer peu importe les performances de l’entreprise

18. L’évolution de la liquidité de l’entreprise au Québec sous la L.a.c.c

19. « Leveragebuy out » : achat avec effet levier • Réduire le montant du capital en argent comptant (« down payment ») grâce à l’effet levier de l’endettement • Structure avec divers types de prêts et de prêteurs • Faire peser le « poids de la dette » sur les gestionnaires et les unités locales, grâce aux obligations de payer les intérêts et de rembourser le capital emprunté • Stratégies pour réduire les impôts : car les intérêts ne sont pas imposables

20. Les revenus captés par le gestionnaire principal, par les actionnaires et par les financiers • Gestionnaire du fonds principal • Frais de gestion courante • Frais de gestion associés à la restructuration • « Carriedinterets » : part du profit capté lors de la vente • Actionnaires • Dividendes • Différence entre le capital investi en argent comptant au moment de l’achat et le prix de la vente • Financiers : les intérêts

21. Frais de gestion et intérêts pendant la période sous la LACC, PWB Québec • Frais de gestion courante : 3% = 40 millions • Frais de gestion associée à la restructuration : 1,5% = 20 millions • Intérêts pour BD, le prêteur intérimaire : 17,5% = 33 millions

22. Acteurs et enjeux Règlement Bilan 3. Restructuration sous la protection de laCC

23. Acteurs et enjeux • Juge : • Éviter la liquidation de l’entreprise • Sans aucune critique du modèle d’affaires • Sans projet industriel ni préoccupation pour le long terme • Entreprise • Se refinancer, tout en se libérant de ses dettes • Obliger le syndicat à faire des concessions • Actionnaires • Prix de vente le plus élevé possible

24. Acteurs et enjeux… /2 • Contrôleur : • Bien représenter les intérêts de l’entreprise qui l’a choisi • Aucune expertise indépendante sur les chiffres fournis par l’entreprise et sur ses stratégies • Prêteur intérimaire • Toucher les intérêts les plus élevés • Récupérer son capital prêté • En alliance avec l’entreprise, profiter du refinancement

25. Acteurs et enjeux… /3 • Créanciers : • Récupérer leur capital prêté • Traitement différencié : super priorité au prêteur intérimaire, priorité aux prêteurs de premier niveau et pour les autres, rien • Syndicat : • Protéger ses membres, sans considérer la LACC comme un lieu pertinent • Négociations collectives • Recours devant d’autres tribunaux

26. Acteurs et enjeux… /4 • Retraités • Préserver leurs prestations • Être reconnu comme acteur légitime et avec pouvoir et ressources appropriés • Sans aucune priorité à titre de « créanciers »

27. Règlement • Refinancement de l’entreprise, sous le titre d’une vente à un nouveau holding formé du prêteur intérimaire et de l’ex-propriétaire • Processus qui a duré deux ans • Négociations d’importantes concessions • Fermeture du régime de retraite • Aide gouvernementale

28. Bilan • Aucune préoccupation de développement industriel, ni pour la survie à long terme • Tout est fait pour que l’entreprise atteigne ses objectifs • Alliance entre l’entreprise, le contrôleur et le prêteur intérimaire • Protection des prêteurs de premier niveau dans le montage financier du « holding » • Aucune protection des retraités et des fournisseurs

29. 4. Impact sur les travailleurs et les retraités

30. Impact sur les travailleurs • Réduction et gel des salaires • Double échelle salariale • Réduction des autres avantages • Pénalités pour les travailleurs qui ont contribué au fonds de pension fermé • Insécurité accrue • Pertes d’emploi • Intensification du travail • Déséquilibre très net dans les relations de pouvoir entre l’entreprise et le syndicat

31. Impact sur les retraités • Réduction importante des prestations • Sentiment d’avoir été laissés pour compte et d’avoir fait les frais de l’opération sans avoir eu l’opportunité de participer aux négociations • Problème de représentation

32. 5. Impact sur la communauté

33. Fragilité accrue • Aucune assurance de présence à long terme de l’entreprise • Aucune assurance de développement industriel • Occasion manquée • Difficultés de construire une coalition des acteurs, malgré la présence d’un comité de relance, animé par l’ex-dg de l’usine de Stadaconna • Absence d’intérêt du syndicat • Absence de solutions de rechange • Absence d’appui des décideurs publics…

34. Conclusion

35. Absence de projet industriel, voire absence de politique industrielle • Les acteurs financiers sont dominants et ils sont appuyés dans leurs stratégies • Les porteurs de projets industriels, alternatifs et viables à long terme, ne sont pas soutenus • Les ressources de l’usine Stadaconna ne sont pas mises en valeur • Occasion manquée…

36. Transfert de revenus • Des travailleurs et des retraités vers l’entreprise et les financiers • Des institutions publiques (et des payeurs de taxe) vers les financiers • Revenus considérés comme des gains de capitaux et des intérêts

37. Recommandations • Mieux réguler les acteurs financiers • Mieux encadrer le processus de la LACC • Développer une politique industrielle • Accès au financement • Instance de réflexion et d’élaboration de projet alternatif • Mieux assurer l’équilibre des pouvoirs entre les acteurs concernés, avec une attention spéciale pour les retraités, les syndicats et la communauté locale