ZÁKLADY MANAGEMENTU

1. ZÁKLADY MANAGEMENTU Motto: Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality plnění společenského poslání dnešní organizace.

2. Nový manifest managementu • Podnikatelské subjekty mají v moderní společnosti klíčovou roli při tvorbě (nejenom materiálních) hodnot. • Představitelé managementu jsou činitelem, který transformuje „neviditelnou ruku“ trhu na viditelné podnikatelské chování konkrétního subjektu. • Manažeři se tak stávají hybnou silou společenského pokroku a musí umět převzít za tuto roli odpovědnost. • Tato skutečnost vyžaduje, aby v každém podnikatelském subjektu došlo k radikální změně interních a také externích vztahů.

3. VIZE Jak dosáhnout úspěchu při jejím plnění? Jak se mění okolní prostředí? PŘÍLEŽITOSTI HROZBY POSLÁNÍ V čem spočívá naše společenská role? Za jakých podmínek jsou tyto cíle dosažitelné? SWOT STRATEGIE Jaké cíle musíme sledovat? trhy obor Podmínkyproveditelnosti Firemní kultura rizika konkurenti PROVEDITELNÉ STRATEGICKÉ SCENÁŘE • Realizace strategie • Programy • Politiky Implementační opatření Organizační struktura RUTINNÍ KAŽDODENNÍ ČINNOSTI (OPERACE) Jsou dosahované výsledky příspěvkem k plnění poslání a generují společenský prospěch?

4. Prof. ing. Zbyněk PITRA, DrSc člen výboru a předseda Rady expertů Executive committee member and chairman of the Expert council Zbynek.Pitra@seznam.cz

5. Základní pojmyCo je to moderní management? Pojem management je odvozen od anglického to manage, které v doslovném překladu znamená: obstarat, zařídit. Podstatou managementu je obstarat vše potřebné a následně zařídit, aby s tím organizace fungovaly tak, jak mají: účelně a efektivně. Je ve své podstatě procesem ovlivňování společenských činností lidí, kteří se spojují v zájmu hledání vhodných reakcí na globální problémy počátku 21.století. ÚČELNOST: dělat jenom správné věci EFEKTIVNOST: dělat správné věci správným způsobem

6. Teorie a praxe moderního managementu pracuje se třemi základními pojmy: • ORGANIZACE označuje prostředí, ve kterém je vliv na lidské činnosti cílevědomě uplatňován. • MANAGEMENT označuje proces, kterým je tento vliv prosazován do každodenní praxe. • MANAŽEŘI jsou nositelé procesu managementu, jedinci odpovědní za účelnost a efektivnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi organizace. K těmto třem základním pojmům jsou provázány další složky pojmového aparátu, se kterým pracuje teorie i praxe moderního managementu.

7. ORGANIZACE je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení určitého cíle. • Sdružení lidí do určité organizace je vyvoláno sledováním společného cíle! • Dosažení vytýčených cílů je výsledkem účelné a efektivní reakce organizace na vývojv jejím okolí. Má-li být tato reakce vhodná, musí chování organizace respektovat její poslání, vizi jejích budoucích aktivit a řídit se správně zvolenou strategií jejího dalšího působení. • Poslání, vize a strategie jsou další tři pojmy, jejichž výklad navazuje na výklad pojmu organizace. • POSLÁNÍ má společenský charakter a vyjadřuje důvod, proč organizace vznikla a existuje. • VIZE je představa, akceptovaná většinou pracovníků organizace, o způsobu jak organizace bude a také dokáže plnit své poslání v nejbližších letech. • STRATEGIE je soubor různorodých opatření, která ve vnitřním prostředí organizace zajistí dosažitelnost cílů, vytýčených specifikací vize jejích budoucích (úspěšných!) aktivit.

8. Jaké cíle musí organizace sledovat? • Ekonomické • rentabilita investic (výše zhodnocení investované 1 Kč), • zisk (rozdíl mezi výnosy a náklady), • likvidita (schopnost dostát svým finančním závazkům). • Spokojenost zákazníků • kvalita (míra naplnění zákazníkova očekávání), • včasnost (rychlost vyřízení zákazníkova požadavku), • cena. • Péče o pracovníky (zaměstnance) • vznik podmínek pro další rozvoj pracovníků, • spravedlivé a transparentní odměňování pracovních výsledků, • podporu zaměstnanců v nouzových situacích. • Rozvojové • zvyšování podílu na cílových trzích, • udržování pozice nositele moderní technologie v oboru působení, • rozvíjení dobrých vztahů s okolím (s představiteli občanské veřejnosti).

9. Systémové pojetí:Co je to podnikatelský systém? Systém je soubor vzájemně provázaných prvků, který se díky těmto vazbám chová jinak než množina stejných, ale spolu neprovázaných prvků. Vlastnosti jednotlivých prvků jsou zdrojem chování systému, vazby mezi těmito prvky představují nositele chování systému. Změna sestavy prvků při zachování struktury jejich vazeb vede ke změně chování systému. Podobně změna průběhu vazeb mezi týmiž prvky vede ke změně chování systému. Jakákoliv (i jen dílčí) změna v některé části systému se nutně projeví v chování (působení) všech ostatních částí systému.

10. Organizace je otevřený systém OKOLÍ Interakce VNITŘNÍ ZDROJE SYSTÉMU Lidské zdroje Fyzické zdroje (zařízení) Finanční zdroje Informační zdroje Kapacita, fungování, spolehlivost, kvalita PODNIKATELSKÉ PROCESY Vstupy: dodávky zakázky Výstupy: produkty služby PORUCHY – INTERNÍ RIZIKA Zavádějící cíle Strategie Neshody SYSTÉM

11. Systémové vlastnosti organizace Komponentní: • jaké procesní a relační vlastnosti musí mít jednotlivé zdroje? Strukturní: • jak musí být navzájem uspořádány s ohledem na dělbu práce, pracovní specializaci a koordinaci jejich působení? Funkční: • jaké principy působí na výsledné chování (reakci vůči okolí) firmy? Integrační: • jaké manažerské strategie a postupy jsou nutné pro dosažení požadované cílovosti v chování firmy? a) Jak vypadá hlavní systémová transformace? • vstup - podnikatelský proces - výstup b) Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci navržené systémové transformace? • personální, materiální, finanční, informační c) Jakým způsobem je možné tyto zdroje získat a modernizovat? • efektivní formy interakce s okolím

12. Jakými nástroji organizace disponuje pro generování účelné a efektivní reakce na vývoj v jejím okolí? • Aktivy, která představují vklad vlastníků a investorů do podnikání firmy - nad jejich účelným využíváním dohlíží statutární orgány. • SEGMENT KAPITÁLU • Schopnostmi, dovednostmi a znalostmi zaměstnanců. Jejich účelné a efektivní využití musí zajistit moderní management podnikatelských aktivit firmy. • SEGMENT PRÁCE • Potenciál k dosažení souladu zájmů mezi vlastníky, zaměstnanci a manažery o nutnosti rozvíjet nové podnikatelské kompetence firmy v reakci na změny probíhající v jejím okolí. • SEGMENT ZBOŽÍ

13. Schéma konceptu globální obsluhy trhu podnikatelským subjektem SEGMENT ZBOŽÍ SEGMENT PRÁCE zákazníci manažeři Potřeby a přání zákazníka Vyhovující produkt či služba propagace zpětnovazební podněty Strategický management Podnikatelská strategie TRH Ochota platit za uspokojení Výroba a distribuce výnosy provozní kapitál kapitálové zdroje investice úvěr Investiční strategie SEGMENT KAPITÁLU vlastníci, investoři

14. Co to znamená zajistit synergii strategií organizace, které uplatňuje na jednotlivých segmentech jí obsluhovaného trhu? SEGMENT KAPITÁLU: Vlastnická strategie • Co bude výnosné a do čeho proto investovat prioritně? • INVESTICE SEGMENT PRÁCE: Podnikatelská strategie • Co je nutné učinit, aby to bylo skutečně výnosné? • INOVACE SEGMENT ZBOŽÍ: Strategický management • Jaká opatření povedou k dosažení očekávaných výnosů? • MARKETING VLASTNÍCI Dominantní zájmové skupiny: MANAŽEŘI ZÁKAZNÍCI

15. Jakou úlohu zajišťuje moderní management firmy?Musí zajistit synergii v působení firmy na všech třech segmentech obsluhy trhu! Přesvědčit o nutnosti investic do rozvoje konkurenceschopnosti a podnikatelských způsobilostí firmy STATUTÁRNÍ ORGÁNY MANAGEMENT Soulad zájmů ZÁKAZNÍCI Přesvědčit o výhodách nákupu nabízených produktů ORGÁNY STÁTNÍ SPRÁVY Daně, odvody a sponzoring ZAMĚSTNANCI Přesvědčit o vynaložení maximálního pracovního úsilí a kreativity

16. INVESTICE Volba záměrů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv LIKVIDITA dostatečná výše volných peněžních prostředků Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace Cizí kapitál Splácení závazků ZISKOVOST Zajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit: prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci produktů/služeb Výplata dividend

17. Hlavní zásady finančních úvah A. RENTABILITA B. ZISKOVOST C. LIKVIDITA A. Volba investičních rozhodnutí, která zajistí co nejvyšší podnikatelskou výnosnost investic do inovačních záměrů společnosti. B. Uplatnění vhodné kombinace provozní a finanční páky při maximalizaci výnosů z provádění při současné minimalizaci nákladů na realizaci podnikatelských procesů. C. Zabezpečení takového vývoje cash-flow, který bude garantovat trvalou solventnost (schopnost dostát závazkům) společnosti.

18. Poslání organizace • Soubor • podnikatelských cílů: • komerční • technologické • společenské • ekonomické Vize podnikatelského úspěchu Konkretizace Podmínky dosažitelnosti STRATEGICKÝ MANAGEMENT KONKURENČNÍ SRATEGIE Scénáře realizace různých alternativ postupu ke stanoveným cílům Dílčí strategie: marketingu, výroby a logistiky finanční, personální, informační Podmínky proveditelnosti: - obchodní a prodejní - provozně-technické - ekonomické - termínové - způsobilostní a motivační

19. Podmínky dosažitelnosti: jaké kapacitní nároky klade získání příležitosti na podnikatelské způsobilosti organizace? • KOMERČNĚ: • Objem poptávky (podle sortimentních položek)? • Podmínky dodávky (způsoby distribuce, velikost objednávek, sklady, přizpůsobivost produktu, rychlost vyřízení objednávky)? • Cenová politika (slevy, bonusy, výhody, stabilita)? • PROVOZNĚ-TECHNOLOGICKY: • Kvalita produktu (garance, záruky, reference), • Přizpůsobivost produktu a jeho sortimentní šíře, • Objem aktiv (stálá i oběžná) a jejich kapitálové krytí. • ORGANIZAČNĚ: • Formy komunikace s klientem, • Strategická spojenectví, • Platební režimy.

20. Sběr dat a zpětná vazba jsou kritickými momenty procesu učení se Reflexivní hodnocení výsledků realizovaných činností vede k tvorbě (teoretických) koncepcí, kterými se tyto činnosti řídí v dalším období. 4. Změněná praxe To je akademické! Praxe je úplně jiná; musíme uvažovat pragmaticky 1. Praktická zkušenost 3. Zobecněný koncept 2. Reflexivní zhodnocení Při existenci měřítka pro hodnocení vlivu znalostí a dovedností na výkonnost firmy se může ukázat, že „praktici“ honosící se vlastní profesionalitou, jsou v lepším případě snaživí amatéři, v horším neschopní šarlatáni.

21. Strategický management organizace Pojem strategie je odvozen od starořeckého pojmu „strátegia“, což znamenalo: umění vést válečné operace. V podnikání lze tento pojem interpretovat analogicky, jako umění uspět v konkurenční soutěži na globálních trzích. POJEM „STRATEGICKÝ MANAGEMENT“JE PŘEKLADEM ANGLICKÉHO POJMU „STRATEGY MANAGEMENT“

22. Podnikatelská strategie organizace Marketingová strategie • Marketingové • cíle • Plány • marketingových • činností • Marketingový • výzkum • Budování trhu • Kontrola plnění • a návrh • korekčních zásahů Strategie logistiky a výrobních operací Strategie práce s lidskými zdroji Sledovaná podnikatelská příležitost Finanční strategie Informační strategie NÁVRH ÚPRAV VŠECH STRATEGIÍ CO?, KOMU?, JAK? PROČ?

23. FIRMA BEZ DOBŘE ZVOLENÉ PODNIKATELSKÉ STRATEGIE JE JAKO LOĎ BEZ KORMIDLA! Zmítá se na vlnách a je hříčkou vln, větru a mořských proudů. Nikdy se sama, bez cizí pomoci, nedostane do cílového přístavu!

24. Co je to podnikatelská strategie? Umění dosáhnout podnikatelského úspěchu • správným odhadem místa a doby vzniku podnikatelských příležitostí; • využitím existujících podnikatelských schopností firmy k uchopení těchto příležitostí; • obranou vlastního postavení na trhu v soutěži s konkurenty; • volbou akceptovatelného rizika neúspěchu při snaze o získání vznikající příležitosti. • Co musí být podnikatelskými aktivitami firmy uspokojeno: potřeby, přání a požadavky zákazníků. • Kdo je cílem podnikatelských aktivit firmy: které skupiny zákazníků a jaké segmenty trhu oslovit. • Jak tyto požadavky co nejlépe uspokojit: techniky, metody a technologie provádění podnikatelských aktivit.

25. Přechod subjektu do dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci využití prostoru pro rozvoj podnikání Od jasně vymezené architektury k volné modulární sestavě Od standardizovaných postupů k pružným reakcím Zboží & služby, založené na využívání znalostí Inovace modelu podnikání Co?: koncepce produktu Od masového prodeje k individuálním zákaznickým řešením VÝCHOZÍ ZÁKLADNA Komoditní produkty & služby Komu?: Distribuční cesty Automatizace Klasické Elektronické Jak?: Koncepce podnikatelských procesů

26. Podnikatelský úspěch uvádějí do života dva hybné činitele: skvělý podnikatelský nápad + peníze Ve vzájemné symbióze - jeden bez druhého nedosáhnou nic! Co je to podnikatelský úspěch a čím je charakterizován? • Podnikatelský úspěch je ve své podstatě efektivnímvyužitím vznikající podnikatelské příležitosti. • Podnikatelský úspěch je charakterizován: • získáním výhod proti konkurentům, • posílením postavení na trhu, • zvýšením příjmů nebo snížením nákladů (vyšší zisk), • zlepšením pověsti v zákaznické veřejnosti.

27. Co je to podnikatelská výkonnost firmy? Jak se hodnotí? • Podnikatelská výkonnost je schopnost firmy zhodnotit do jejího podnikání vložený kapitál - firma musí generovat zisk. • Měřítkem úrovně podnikatelské výkonnosti však není výše dosahovaného zisku, ale úroveň její konkurenceschopnosti! ***************** • Proč je kladen takový důraz na rozvoj podnikatelské výkonnosti firmy? • Smyslem podnikání je vydělávat prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků. V tom je společenské poslání každého podnikatelského subjektu. A tím, že vydělává (a to bez potřebné podnikatelské výkonnosti není možné!), plní své závazky ke všem zájmovým skupinám, které jsou na jeho podnikatelských aktivitách nějakým způsobem zainteresovány.

28. Pokud manažeři nevěnují dostatečnou pozornost působení externích i interních faktorů působících na podnikatelskou výkonnost organizace, je to cesta k postupné ztrátě její konkurenceschopnosti Externí faktory, zprostředkující vliv okolí ekonomika obor technologie zákazníci konkurence región informace státní správa PODNIKATELSKÁ VÝKONNOST ORGANIZACE vize kultura hospodaření struktura kompetence zdroje produkty služby potenciál trhu Interní faktory, zprostředkující vliv strategie Externí faktory narušují rovnováhu vnitřního prostředí, interní faktory přispívají k nastavení nového rovnovážného stavu

29. Příležitost vzniká v okolí firmy, o jejím úspěšném využití se však rozhoduje uvnitř firmy! • Vznik podnikatelské příležitosti a podmínky její dosažitelnosti může firma (pokud vůbec) ovlivnit jen v minimálním rozsahu - je na jejích aktivitách v podstatě nezávislý. • Při rozhodování o tom, na kterou příležitost se zaměřit si musí vedení firmy ujasnit si, jaké výhody získání nabízející se příležitosti firmě nabízí a rozhodnout se, na čem bude firma budovat své konkurenční výhody. • Proto musí být provedena analýza možností firmy vytvořit podmínky pro splnění požadavků dosažitelnosti zvolené podnikatelské příležitosti. • Vznik těchto podmínek je podmíněn generováním požadovaných efektů díky fungování podnikatelského systému firmy. ------------------------------- • Firma musí být připravena rychle a dostatečně pružně reagovat na vznik podnikatelské příležitosti. • Úspěch přeje připraveným. Reagovat na příležitost až po jejím vzniku bývá málo účinné; firma musí reagovat dříve než její konkurenti!

30. Reakce na změny podmínek v oboru a na trzích, kde firma působí: technický rozvoj, změna zákaznických postojů. Zhodnocení vznikajících podnikatelských příležitostí: komerční, technologické. Obrana proti působení konkurentů a vnějších hrozeb. Posílení dlouhodobé konkurenční pozice firmy: marketing, inovační aktivity. Zvýšení kvality a diversifikace nabídky produktů: orientace na zákazníka, podnikatelské kompetence. Vznik strategických aliancí. Zlepšení ziskovosti: výdělečná síla a hodnota firmy. Oblasti strategické pozornosti vedení (managementu) firmy:Na jaké strategické aspekty musí podnikatelský záměr upozornit?

31. O podnikatelském úspěchu rozhoduje kvalita podnikatelského záměru (Business Plan)! • Komplexní představu o cestě k podnikatelskému úspěchu je nutno také formálně zachytit v podobě určitého dokumentu, který při působení na změnu podnikatelského chování firmy plní následující úlohu: • Má úlohu strategického plánu: dokument popisuje konkrétní představu o realizaci vize budoucího podnikání. • Má také úlohu podkladu pro rozhodnutí vedení firmy o přidělení zdrojů potřebných pro dosažení plánovaných cílů. • Má také úlohu mentálního modelu, který tvoří sjednocující základnu pro realizaci souboru opatření nezbytných k dosažení podnikatelského úspěchu. KVALITA ZPRACOVÁNÍ TOHOTO DOKUMENTU DETERMINUJE KVALITU PLNĚNÍ UVÁDĚNÝCH ÚLOH A TÍM TAKÉ PRAVDĚPODOBNOST ZÍSKÁNÍ PODNIKATELSKÉHO ÚSPĚCHU, KTERÝ JE DOKUMENTEM SLEDOVÁN.

32. Doporučená obsahová struktura standardizovaného dokumentu - podnikatelského záměru • Část I. Analýza výchozí situace obsahuje zdůvodnění požadavku na provedení určitého podnikatelského záměru a vymezuje podmínky pro jeho realizaci. • Část II. Formulace strategie obsahuje návrh strategických cílů, rozbor podmínek jejich dosažitelnosti a návrh scénářů postupu k vymezeným cílům. • Část III. Soubor opatření představuje návrh opatření, které musí vedení firmy zajistit v zájmu úspěšné realizace naznačených scénářů postupu. • Část IV. Plánové dokumenty specifikace postupu v podobě časového harmonogramu, matice přidělení potřebných zdrojů a rozpočtu.

33. 3. Co budou všichni v organizaci dělat s láskou a potěšením? POSTOJE A CHOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ, HODNOTY Sjednocující koncept podnikání VYUŽITÍ STRATEGICKÝCH ALIANCÍ, INSTITUCE OBCHODNĚ-PODNIKATELSKÉ ZPŮSOBILOSTI, TECHNOLOGIE 2. Podle čeho hodnotí organizace své výnosy? Co je motorem jejího hospodaření? 1. V čem může být organizace nejlepší? Co dokáže lépe než ostatní?

34. Podnikatelská strategie je uměním vyhovět požadavkům splnitelnosti zvolených cílů!Podnikatelský záměr je podklad pro rozhodnutí vedení firmy! • Podnikatelský záměr musí specifikovat podnikatelský problém, jehož odstranění je jeho uskutečněním sledováno. • Podnikatelský záměr musí představit alternativy možného řešení existujícího problému. • Podnikatelský záměr musí představit nároky, které bude jeho realizace klást na zdroje firmy i na organizaci jejího vnitřního prostředí. • Podnikatelský záměr je podkladem pro rozhodnutí, nesmí proto implikovat jeho výsledek. Výsledné rozhodnutí je plně v pravomoci vedení firmy, které má v podstatě tyto tři základní možnosti: • záměr schválit, rozhodnutí pozastavit anebo záměr odmítnout . Rozhodnutí odmítnout předložený záměr není jen zbavením se nevýhod a nároků spojených s jeho provedením, ale je zároveň rozhodnutím oakceptování nákladů ztracené příležitosti.

35. Formulace podnikatelské strategie organizaceCo vše je nutné udělat, aby organizace byla dobře připravena na získání nabízející se příležitosti? Podnikatelská strategie vymezuje způsoby podnikání a společenského působení, které dávají existenci organizace smysl: Každá strategie je proto zahalena rouškou tajemství, ale s tímto tajemstvím musí být seznámeni všichni pracovníci, jinak organizace nedokáže uvést (sebelépe koncipovanou) strategii do života! Strategie je ve své podstatě dlouhodobým plánem vztahů organizace se svým okolím: To však není postačující! Strategie musí také vymezit koncept dlouhodobého rozvoje organizace, definovat její identitu a dát smysl její další existenci.

36. Položme si několik otázek, týkajících se perspektivy dalšího rozvoje stávajícího podnikání organizace: • Jak si vedou naši hlavní konkurenti ve stávajícím oboru podnikání? • ziskovost, podíl na trhu, loajalita zákazníků, retence pracovníků, struktura nákladů • V čem se lišíme od našich konkurentů? • charakteristiky a míra diferenciace, výše vlastních nákladů, modely podnikání konkurentů, stupeň diferenciace v oboru • Kde jsou hlavní zdroje zisku v distribučním řetězci? • výše zisku, dělba zisku, stabilita podílu, vývojové trendy, cenová politika, náklady přechodu • V čem spočívají naše klíčové podnikatelské způsobilosti? • kritické faktory úspěchu, relativní význam našich způsobilostí, zaostávání za konkurenty či za budoucími kompetenčními nároky • Jaké silné stránky a slabiny vykazuje vnitřní prostředí organizace? • kapacitní možnosti zdrojů, organizační struktura, flexibilita fungování, úroveň managementu, loajalita pracovníků, úzká místa v procesech

37. Základní strategické cíle organizace: • obchodně-finanční (zisk, podíl na trhu) • další rozvoj organizace • orientace na zákazníky • péče o vlastní pracovníky • dobré jméno a vztahy s veřejností • Naplnění stanovených cílů v oblasti hospodaření nebo v oblasti vztahů se zákazníky může organizace zajistit komplementárními strategickými iniciativami z různých oblastí podnikatelských aktivit (nákup, zásobování, výroba, informační systém, vývoj, práce s lidskými zdroji, ….. ). • Skupina komplementárních strategických iniciativ představuje ucelené strategické téma, za jeho provádění a dosažení jemu odpovídajících podnikatelských (inovačních) cílů musí mít zodpovědnost některý z členů vrcholového managementu.

38. Požadavky na účelnou volbu podnikatelské strategie: • Chce-li firma dovést určitý podnikatelský nápad úspěšně do konce, musí ve svém podnikatelském chování reagovat na požadavky vznikající podnikatelské příležitosti - musí vytvářet předpoklady k dosažení vytýčených strategických cílů. • Spoléhat na tradici, loajalitu zákazníků a na trvalost dosavadních podnikatelských úspěchů je cestou do pekel. Firma musí intenzivně investovat do permanentních inovací. • Spoléhat se pouze na technologickou převahu je nedostačující. Inovaci je nutno nejenom vyrobit, ale také úspěšně prodat! • Bez neustálých organizačních změn nelze úspěšně inovovat, bez inovací nelze úspěšně podnikat! • Opakovat přístupy, které vedly včera k úspěchu je dnes cestou do záhuby. Podnikatelská strategie je vždy nositelem obratu v podnikatelském chování firmy. • Ale pokoušet se o vstup na nové trhy s novými produkty je příliš riskantní! Jaké analytické činnosti musí předcházet formulaci strategie?

39. SWOT zdroje struktura fungování management PEST analýza Specifikace cílů VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ S - silné stránky O - příležitosti W - slabiny T - hrozby Analýza vývoje oboru Analýza konkurence VOLBA STRATEGICKÉ ORIENTACE Analýza rizik Analýza situace na trhu FORMULACE STRATEGIE

40. Koncept SWOT analýzy(pro každou příležitost/hrozbu je nutné zpracovat nezávisle) VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ OKOLÍ Zdroje PEST okolí Do jaké míry je firma díky vlastnostem svého vnitřního prostředí schopna vyhovět nárokům na získání příležitosti či obrany proti vnější hrozbě? Struktura Vývoj trhu NÁROKY VNĚJŠÍ PŘÍLEŽITOSTI/HROZBY SILNÉ STRÁNKY A SLABINY FIRMY Procesy Konkurence Management Jaká rizika působí? NEOVLIVNITELNÁ ZVLÁDNUTELNÁ Nejlepší strategická orientace

41. Strategická orientace: volba

42. Jak orientují svou konkurenční strategii ? NOVÍ PRODUCENTI: Rozšiřují počet stávajících rivalů; obvykle vstupují na nechráněné segmenty trhu. RIVALOVÉ DODAVATELÉ: Usilují o co největší podíl na ceně produktů organizace ODBĚRATELÉ: Usilují o co největší podíl na ceně produktů organizace ORGANIZACE Působí ve stejném oboru a uplatňují klasické konkurenční tahy: kvalita, dodací podmínky, cena. Na čem budují své konkurenční výhody, v čem se liší a v čem jsou nenapodobitelní? Nabízejí odlišné produkty, schopné uspokojit také klientů organizace SUBSTITUENTI:

43. Kritické faktory úspěchu: • PRODUKTY • neosloví zákazníka - nejsou řešením jeho problémů (potřeb): kvalita • nebudou k dispozici v době, kdy zákazník potřebuje řešit své problémy: dodací lhůta • zákazník nebude ochoten za vyřešení svého problému zaplatit požadovanou cenu • PROCESY • neumožňují rychle a pružně reagovat na vývoj v okolí firmy • jsou příliš nákladné s několika úzkými místy • LIDÉ • nemají potřebné odborné kompetence (zejména manažeři) • nejsou dostatečně motivováni ke kvalitnímu plnění požadovaných podnikatelských aktivit

44. Soubor opatření Co vše musí být provedeno v zájmu naplnění podnikatelského záměru - v zájmu dosažení stanovených strategických cílů? • Organizační opatření • dělba práce uvnitř firmy • způsoby koordinace podnikatelských aktivit • organizace podnikatelských procesů • kvalita a produktivita • Marketingová opatření • jaké produkty na jaké trhy? • jakými distribučními kanály? • s jakou propagační kampaní? • za jaké ceny? • Výrobně-technologická opatření • modernizace výrobních technologií • aplikace informační technologie • systémy řízení kvality • technická příprava výroby • Finanční opatření • struktura kapitálu (vlastní - cizí) • zdroje navýšení kapitálu • prognóza cash-flow • Personální opatření • přidělení pravomocí a zodpovědnosti • rozvoj managementu • zvyšování kvalifikace pracovníků • systém motivace a odměňování

45. Velikost změny v rozsahu výhod nabízených inovačním řešením VELKÁ AVERZE VŮČI ZMĚNĚ Vysoká pravděpodobnost neúspěchu nového řešení EFEKT VLASTNICTVÍ Dlouhý životní cyklus akceptování nového řešení (inovace) Úroveň požadavků na změnu chování zákazníka LOAJALITA K PRODUKTU Běžný zájem zákazníků nahradit již opotřebovaný produkt novým, podobným NOVÝ STATUS QUO Téměř zaručený úspěch, výsledek inovačního projektu se stane módním hitem MALÁ MALÁ VELKÁ

46. SYMPTOMY UVÍZNUTÍ V PASTI NĚKTERÉHO Z DILEMAT: • 1. Ziskovost nebo růst výnosů: • Snižování podílu na trhu anebo snižování cen ve srovnání s nabídkou konkurence • Narůstající složitost sortimentu nabízených produktů a snižování objemu výroby (prodeje) jednotlivých sortimentních položek. • Nárůst vlastních nákladů ve srovnání s konkurenty. • 2. Aktuální výnosnost nebo dlouhodobá prosperita: • Problémy dosáhnout plánované hospodářské výsledky bez omezení investic do dalšího rozvoje podnikání. • Investování do rozvoje ve stejných termínech a do stejných záměrů jako konkurenti. • Časté spory o zodpovědnost a pravomoci mezi jednotlivými organizačními útvary. Podnikatelské subjekty jsou dnes postaveny před vyhledání správných odpovědí na otázky: Zajistit vysokou úroveň ziskovosti nebo zvyšovat výnosy z prodeje nabízených produktů či služeb? Zaměřit se na zvyšování produktivity stávajícího podnikání nebo vytvářet podmínky pro dlouhodobou prosperitu?

47. Kdy je vhodné přistoupit k modifikaci či úpravám stávající podnikatelské strategie? V případě, kdy se možnosti dalšího rozvoje stávající podnikatelské orientace organizace již vyčerpaly anebo zablokovaly vývojem v jejím okolí. Což je obvykle vyvoláno jednou ze tří hlavních příčin: 1. Přesunem ziskové marže mezi jednotlivými články hodnotového řetězce (např. od výrobců počítačů k výrobcům procesorů a operačního systému). 2. Vstupem nového rivala na cílový trh, jehož technologické či kapitálové převaze je obtížné konkurovat. 3. Cílový trh je již nasycen a konkurenti jsou již schopni replikovat dříve pro ně nedosažitelné konkurenční výhody organizace. Vedení organizace se musí rozhodnout jak bude na identifikovanou příčinu reagovat, musí se však vyvarovat pokušení radikální změny stávající podnikatelské orientace. Organizace musí vyhledat možnosti dalšího rozvoje tam, kde bude umět využít stávající kapacity a podnikatelské způsobilosti.

48. Kde spočívají možnosti dalšího rozvoje organizace? Ve vstupu na nové „neexistující“ trhy V oslovení dosud opomíjených skupin zákazníků Ve využití podceňovaných podnikatelských způsobilostí NEKONKUROVAT VSTUP NA NOVÝ TRH JINÝ OBOR PODNIKÁNÍ Vyhledání trhů s méně náročnými zákazníky Vyhledání dosud opomíjených segmentů Vyhledání skrytých způsobilostí Existence vhodných distribučních kanálů na tyto nové trhy Existence segmentů trhu, které jsou přístupné a akceptují dobrou pověst Existence kapacit mimo hlavní oblasti podnikání, které nejsou využívány Jednodušší a méně nákladné produkty Podceňované údaje a ignorované informace Nevyužité kapacity pro stávající podnikání

49. Učinit konkurenci irelevantní Zvyšování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z vysoké kvality RUDÝ OCEÁN MODRÝ OCEÁN Nabídnout „dost dobrou“ kvalitu za nejnižší možnou cenu Nabídnout v dané cenové hladině zákazníkovi nejvyšší hodnotu MODRÝ OCEÁN Snižování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z nízké ceny

50. SPOLU- PRÁCE STRATEGIE Vztahy k zaměstnancům Systémový přístup (implementace strategie) POSLÁNÍ VIZE CÍLE Týmová práce SPOKOJENOST MOTIVACE PARTICIPACE Stav firemní kultury Správní lidé, správně motivovaní pro správnou práci SPECIALIZACE PROCESY ZÁKAZNÍCI SCHOP- NOSTI SYSTÉMY (útvarové role) ZNALOSTI KREATIVITA KVALITA DĚLBA PRÁCE KOORDINACE ODPOVĚDNOST HIERARCHIE DISCIPLÍNA DELEGACE Podnikatelské způsobilosti Interní toky (finance, informace,…) Rozhodovací procesy (pravomoci) STYL VEDENÍ STRUKTURA