Organizace a řízení obchodu presentace

1. Organizace a řízení obchodupresentace Ing. František Janatka, CSc. Vysoká škole ekonomie a managementu 2 0 1 1

2. Předmět: Organizace a řízení obchodu • Modul: specializační - “modul oborové specializace“ • Předmět je zařazen do: a/ presenčního studia b/ kombinované formy studia - Vstupní požadavek : zkouška z předmětu„Základy managementu“ - Ukončení předmětu: zkouška z předmětu (písemný test: 20 otázek vygenerovaných počítačem ze souboru, každá otázka hodnocena – maximum 5 bodů, celkem max. 100 bodů) • Počet kreditů : 6 • Cíle předmětu: Poskytnutí teoretických informací a jejich propojení s firemní praxí v oblasti obchodních činností v kontextu práce firmy

3. Základní tématické okruhy předmětu Předmět je rozčleněn do 8 tematických okruhů: • Postavení obchodního úseku /OÚ/ v organizaci • Problematika nákupu • Nutné interní návaznosti OÚ • Outsourcing obchodních činností • Řízení vztahů se zákazníky • Vznik a příprava obchodního případu • Logistika • Hlavní rozdíly a specifika tuzemského vs. zahraničního obchodu

4. Použitá literatura k presentaci • K otázkám řízení obchodního úseku, managementu, některých částí problematiky krize byly jako podklad pro zpracování presentací použity publikace: - „Management, Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita“, Veber J. a kol., Management Press, 2. aktualizované vydání, Praha 2009 - „ Rizika v komerční praxi“, Janatka F. a kol., Walters Kluwer a.s., Praha 2011

5. 1. Postavení obchodního úseku (OÚ) v organizaci 1.1.Východisko- organizační struktura firmy - začlenění OÚ v rámci běžných organizačních struktur - Organizační formy : A/ FUNKČNÍ STRUKTURA B/ DIVIZNÍ STRUKTURA ad A: seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů – příklad: ŘEDITEL společnosti útvary: VÝROBA – FINANCE – MARKETING – VÝZKUM, VÝVOJ v dalším členění útvarů (liniově-štábní struktura) dle velikosti podniku (firmy) Základem pro členění jsou vstupy (úkoly, zkušenosti)

6. 1.1. Východisko-organizační struktura firmy 2. • ad B: Divizní struktura – typická pro velké firmy, decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních celků-samostatných DIVIZÍ Základním kriteriem pro divizní strukturu jsou výstupy (výrobky, služby) Rozhodující pro volbu organizační struktury veš firmě je: - velikost firmy, - rozsah vyráběných produktů a - odbyt Pro malé a střední firmy – což jsou v metodickém členění EU firmy, které mají do 250 pracovníků, aktiva ne vyšší než 45 mil EUR, nebo obrat za účetní období nepřesáhne 50 mil EUR, tedy FUNKČNÍ STRUKTURA

7. 1.2. Management a náplň jeho činnosti • Management je charakterizován jako souhrn činností k zabezpečení chodu firmy • To v plném rozsahu platí i pro organizaci a řízení OBCHODU- tedy OBCHODNÍHO ÚSEKU firmy • Management lze charakterizovat jako: - specifickou aktivitu, i jako - skupinu řídících pracovníků • Do náplně managementu OÚ firmy patří jak: strategické řízení (3-5 let), tak taktické řízení (do 1 roku), tak i operativní řízení (obvykle ne delší než čtvrtletní)

8. 1.2. Management a náplň jeho činnosti 2 • Postavení manažera ve firmě: obvyklé schéma : vlastník – manažer - zaměstnanec Manažeři přitom mají dominantní postavení v řízení firmy Nové aspekty ovlivňující řízení OÚ jak v tuzemském tak zejména v zahraničním obchodu: - globalizace světové ekonomiky - zrychlování tempa změn - náročnost a flexibilita řízení provozních procesů firmy - finanční krize řady zemí

9. 1.3. Faktory, kompetence • Faktory, ovlivňující řízení OÚ ve firmě: - Manažerské kompetence - Autorita manažera (formální či neformální), charisma - Sebeřízení (self-management) managerů • Styl řízení • Orientace výroby a prodeje: na zákazníka-zákazník je považován za nejdůležitější osobu (jeho požadavky je nezbytné plnit) • Paretův princip (analýza): jednotlivé složky v souborech ekonomických jevů nejsou stejně důležité

10. 1.4.Součinnost (vnitrofiremních útvarů) při vypracování zásadních dokumentů ve firmě a v obchodním úseku • Předpoklad: management, zejména na úrovni strategického řízení (tedy vrcholový management), musí nezbytně úzce spolupracovat při tvorbě zásadních firemních dokumentů. • Konkrétně: vedení firmy, vedení úseků výroby, financování, marketingu a výzkumu/vývoje při zpracování následujících oblastí: - vize firmy tj. obrazu budoucnosti, zaměření změn, v řízení firmy a jednotlivých úseků, zaměření odbytu

11. 1.4. Součinnost – vypracování dokumentů 2. • VIZE má nadčasový charakter (představa budoucího stavu – kupř. zaměření mj. na kvalitu výrobků firmy, na inovace výrobního programu, prodeje –zejména tuzemsko a export- apod.) • STRATEGIE firmy – představuje jednotlivé záměry firmy, jimiž je ovlivněn vývoj firmy. Zaměření firemní strategie: • Na růst firmy (inovace současných a příprava nových produktů), získání nových odbytišť • Setrvalý stav (udržení pozice na trhu) - Pokles aktivit (útlum, náhrada jinými aktivitami)

12. 1.4. Součinnost-vypracování dokumentů - 3. Stanovení strategie, určení priorit. VÝCHODISKO: • SWOT analýza (v souvislosti s tvorbou strategie) jako metoda, založená na kombinaci: • STRENGTHS - silných stránek firmy • WEAKNESSES - slabých stránek firmy • OPPORTUNITIES - příležitostí v okolí firmy • THREATS - hrozeb okolí Mezi faktory, které silně ovlivňují úspěšnost firmy, respektive jejich produktů na trhu (a tím i úspěšnost použité strategie obchodního úseku), patří :

13. 1.5. Stanovení strategie firmy • U „silných a slabých stránek“ firmy jsou to zejména tyto faktory: • finanční síla (postavení) firmy • výrobková politika (včetně aplikace poznatků výzkumu a vývoje, inovace výrobního programu) • organizace firmy a úroveň managementu • image firmy a jejich výrobků • prodejnost výrobků a služeb

14. 1.5. Stanovení strategie firmy 2. • U „hrozby okolí a příležitostí v okolí firmy“: • státní regulace (jak v oblasti finanční, tak právní) • Konkurence na trhu – tuzemském i zahraničním • Know-how (vlastní i získané) • Pomalý nebo - naopak - rychlý růst odvětví • Hrozby vstupu nových výrobců či substitučních výrobků na trh

15. 1.6. Analýza, faktory • Analýza PEST (Political, Economical, Social, Technological) vychází z vývoje vnějšího prostředí. Posuzuje změny faktorů v čase. Je velmi důležitá při tvorbě strategie firmy zejména pro odbyt výrobků a služeb na zahraničních trzích Jsou to 4 okruhy faktorů: - Politicko-právní faktory (zdanění, finanční předpisy, liberalizace zahraničních vztahů, legislativa) - Ekonomické faktory (stav ekonomiky, inflace, nezaměst.) - Sociální faktory (demograf. vývoj, vzdělanost, živ.úroveň) - Technické faktory (trendy v inovacích produktů a technologií, ochrana duševního vlastnictví) Další používané metody:VRIO, Balanced Scorecard (BSC)

16. 1.7.Modely, východiska I. Model R – C – P (Resource - Conduct-Performance Model) tj. struktura-chování-výkonnost (úspěšnost) vychází z konkurenční výhody existence zdrojů (lidí, financí, zařízení, know-how, organizace). Tedy:východiskem je vnitřní prostředí (ne analýza okolí) II. Model S C P (Structure-Conduct-Performance Model) je založen na vztahu mezi okolím firmy a její výkonností (úspěšností). Z hlediska odbytu zboží (prodeje) jak v tuzemsku, tak do zahraničí a zejména dlouhodobé strategie, je orientace na potřeby trhu – a jejich pokrytí – rozhodující.

17. 1.8. Tvorba a řízení obchodní strategie Tvorba a řízení obchodní strategie při konjunktuře vychází jak v vize firmy, tak ze stanovených priorit (komoditních, teritoriálních a cenových). Předpokládá rozvoj firmy, vychází z provedených analýz (SWOT, PEST případně dalších) V případě, že ve firmě vznikne krize, je nezbytné postupovat podle předem připraveného KRIZOVÉHO PLÁNU firmy

18. 1.9. Krizový management Krizový management jako preventivní nástroj při hodnocení rizik, které mohou být příčinou vzniku krize (širší pohled)‏ Krizový management jako systém zásad a nástrojů aplikovaných pro zvládnutí krizového stavu firmy, oživení výkonnosti firmy a obnovení jejího rozvoje (užší hledisko).

19. Krizový management Širší hledisko Vyhodnocování rizik, které mohou být příčinou vzniku krize Užší pohled Systém zásad a nástrojů pro zvládnutí krizového procesu Nejužší pojetí Fáze řízení likvidace podniku 1.9.1.Vymezení krizového managementu • Krize: • Stadium života firmy, kdy jsou ohroženy cíle firmy nebo jeho existence • Propukají • překvapivě (havárie, kalamita, neúspěšná inovace, burzovní poklesy cen, atd.)‏ • jako pozvolně, dlouhodobě se rozvíjející procesy ve fázích: • potenciální • latentní • akutní • chronické • výsledné

20. 1.9.2.Vymezení pojmů • Risk management • činnosti k předcházení krize způsobené vyšší mocí, finanční rizika (investiční, pojišťovací), projektová rizika, obchodní rizika, technická rizika.. • Reingeneering • procesy odvracející propuknutí krize již v zárodku • Krizové řízení • Soubor postupů ke zvládnutí krize • Reorganizace, vyrovnání, konkurs, likvidace • Právní instituty, vymezující ekonomickou povahu nástrojů k řešení krizových stavů

21. 1.10.Předvídání firemní krize Možnost předvídání krize je dána její podstatou a dynamikou zejména první fáze – stadiem symptomů. Čitelnost vývoje firmy, logika událostí, jasná diagnostika symptomů představuje základní nároky na předvídatelnost a předpověditelnost krize a s tím související spolehlivost.

22. 1.10.1. Krizový plán Příprava krizového plánu vychází z charakteru krize a předpokladu jejího průběhu. Krizový plán je vázán i na předmět aktivit či podnikání a v souvislosti s tím lze očekávat i samotnou podstatu krize. Krizový plán má charakter tzv. krizového manuálu tedy jakési příručky s detailizaci konkrétních aktivit při vzniku krize.

23. 1.10.2. Krizový štáb Krizový štáb a jeho obsazení jsou dány krizovým plánem. Významným aspektem ovlivňující pozitivní ovlivnění krize je výběr členů krizového štábu. Zde je nutno pro specifikum krizového managementu dosadit pracovníky s následující charakteristikou: • Odborné způsobilosti • Rozvinutí psychické odolnosti • Rychlé si osvojení základních pravidel krize • Schopnost tvořivého myšlení • Týmový styl práce

24. 1.10.3. Krizová opatření Při stanovení obsahu krizových opatření je nutno zvážit cenu jednotlivých variant řešení krize a tomu podřídit výslednou volbu způsobu řešení krize. V souvislosti se stanovením krizových opatření se respektuje pravidlo izolace krize ve smyslu jejího ohraničení. To znamená oddělit management krize od managementu běžného provozu.

25. 1.10.3. Krizová opatření 2. Načasování krizových opatření je dáno způsobem řešení krizového stavu a tím definovaného přístupu ke krizi a také monitoringem a ověřením výsledků a s tím souvisejících dopadů. Významné je sledování výkyvů, či náhlých obratů v samotném vývoji krize z důvodu pohotové reakce a utlumení s tím souvisejících negativních dopadů ihned při jejich vzniku. Průběžné sledování výsledků je základem pro časové rozvržení jednotlivých opatření a taktéž pro korekci jejich obsahu.

26. 1.11. Postavené obchodního úseku • 1.11.1. Pracovní zaměření obchodních útvarů • V rámci obchodního úseku, zejména exportující firmy, může existovat několik obchodních útvarů. • Jejich pracovní zaměření může být orientováno takto: • A/ teritoriálně (uskutečňují obchod pouze do určité oblasti, do vybraných zemí) nebo • B/ komoditně (zajišťují vybrané druhy zboží či služeb, které daná firma produkuje). V praxi dochází také ke kombinaci obou hledisek.

27. 1.11.2. Vyhodnocování efektivnosti obchodních útvarů • Pro objektivní hodnocení efektivnosti jednotlivých obchodních útvarů ve firmě lze stanovit několik vybraných kritérií: • I. Docílená úroveň prodejních cen- při dodací paritě FCO česká hranice (z uskutečněných obchodů) • II. Pohledávky – v % z celkového objemu prodeje, v členění na pohledávky do 30 dnů, do 90 dnů,do 180 dnů, do 360 dnů a tzv. „nedobytné pohledávky“ III. Hodnota docíleného inkasa – na jednoho pracovníka obchodního útvaru (v Kč - za 1 rok)

28. 1.11.2. Vyhodnocování efektivnosti obchodních útvarů 2. • Výše uvedená 3 kriteria mohou být prakticky hodnocena počtem bodů. Využití: • Systém finanční motivace (premiování, odměny) potom může tvořit „pohyblivou složku mezd“. • Systém je nutno „objektivizovat“ tak, aby vytvářel ve firmě zdravou soutěživost a konkurenci. Ta by měla vést k lepším výsledkům nejen obchodního úseku, ale celé firmy.

29. 2. Problematika nákupu • Nákupní útvar je ve většině firem součástí OBCHODNÍHO ÚSEKU celé firmy. • V čem spočívá výhodnost tohoto uspořádání ? 1)Lze úspěšně využívat nákupy k prosazení prodeje vlastních produktů či služeb /vazbové obchody, protinákupy, offsety/ 2) Nákupní firemní „politiku“ lze koordinovat s prodejem (příklad:výstavba investičních celků s využitím kapacit místních stavebních firem apod.) 3) Strategický nákup může znamenat i „outsorcing“ některých činností a služeb za výhodnějších podmínek, než „vlastními silami“.

30. 2.1. Strategický nákup • Termín „strategický nákup“ zahrnuje veškeré aktivity směřující k zajištění optimálních podmínek dodávek. AKTIVITY: - vyhledávání nových partnerů - vyjednání dodacích podmínek - sjednání nákupu (kupní smlouvy = kontraktační činnost) - hodnocení kvality dodavatelů . Řešení pro „strategický nákup“ můžezahrnovat: - Elektronické aukce - Elektronická výběrová řízení - Správa dodavatelských katalogů - Výkaznictví

31. 2.1. Strategický nákup 2. A/Elektronické aukce Elektronická aukce se po formální stránce podobá tzv. klasické aukci. Cíl: při prodeji - dosažení maximálního výnosu (ceny) s tím, že zboží či službu získá v elektronické aukci ten, kdo nabídne nejvyšší cenu Cíl: při nákupu – tzv. reverzní aukci - kupující dává objednávku, jde mu o to, aby zaplatil co nejméně, takže nabízející cenu snižují B/ Elektronické výběrové řízení Je „statickým procesem, kdy dodavatelé podávají ve stanoveném termínu nabídky, nabídky se nemění. Podmínkou je přijetí vypsaných (stanovených) podmínek mlčky-jako jakost, dodací lhůta, záruční podmínky, platební podmínky atd. Rozhodující je tedy výše ceny. Zakázku tak získá nejvýhodnější nabídka. Závěr: elektronické aukce i elektronické výběrové řízení končí buď vyhlášením vítěze anebo zrušením (aukce či výběrového řízení)

32. 2.1. Systém výběru, vyhodnocování a řízení subdovatelů • Volba vhodných dodavatelů Při volbě vhodných dodavatelů je nezbytné vzít v úvahu následující kriteria: • ke snížení rizikovosti by to měli být 2 až 3 dodavatelé stejného produktu (viz automobilový průmysl) • zajištění vysoké jakosti produktu a spolehlivosti dodávek • udržení přijatelné ceny • Možnost integrace dodavatele (subdodavatele) do provozního procesu • omezit roztříštěnost dodavatelů (outsourcing) Cíl: redukce nákladů na vstupy

33. 2.1.Řízení subdodavatelů 2. • Výběr subdodavatele- cenový průzkum „on line“ - sofistikované nástroje pro komplexní online průzkum (heslo „Řízení subdodavatelů“) - výběr nejlepších cen a podmínek, souvisejících s cenou (lhůta splatnosti faktur, u služeb „zkušební období“, změny tarifu, systém poskytovaných slev apod.) - důležité : formulace otázek v průzkumu referenční listina (způsob ověření zkušeností, systémy řízení jakosti ) dlouhodobost partnerských vztahů - nejsložitější je : u řízení investičních projektů: VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ

34. 2.2.Optimalizace řízení skladů a skladových zásob • Zásoby, se kterými firma pracuje, lze charakterizovat: • Negativní hlediska: zásobyvážou finanční prostředky firmy, představují obtížně likvidní aktiva firmy, vyvolávají náklady na udržování zásob • Pozitivní hlediska: pozitivně ovlivňují plynulost výroby, využití kapacit pružnost odbytu na trhu Charakter zásob: a) suroviny, materiály, polotovary, obaly b) technologické, opravářské, dopravní zásoby c) zásoby hotových výrobků, náhradních dílů

35. 2.2. Optimalizace řízení skladů a zásob 2 • K optimalizaci řízení skladů a zásob slouží firemní NORMY: - NORMY VÝROBNÍCH ZÁSOB - přiměřené množství materiálu k zajištění bezporuchové výroby,tvoří je: běžné (obratové) zásoby, pojistné zásoby, zásoba rozpracované výroby - NORMY TECHNOLOGICKÝCH ZÁSOB ovlivňuje počet pracovišť, součástí atd. součástí je i „dopravní zásoba zboží“ – rozpracované výrobky - NORMY ZÁSOB HOTOVÝCH VÝROBKU Důležité jak v tuzemském, tak zejména v zahraničním obchodu, zejména u prodeje náhradních dílů, výrobků spotřebního zboží, potravin či nápojů. Součást konkurenčního boje (schopnost okamžitě dodat).

36. 2.2. Optimalizace řízení skladů a zásob 3. • Zákaznické SKLADOVÉ SYSTÉMY • Automatická identifikace položek (čárové kódy a jiné systémy, jako RFID-Radio Frequence Identification-radiofrekvenční identifikace, tj.čipy, kódy, snímače. Ukládání a identifikace výrobků) • SOFTWARE pro řízení skladů • Zrychlení skladových procesů, eliminace prostojů • Kontrola automatizovaného či polo-automatizovaného skladovacího systému, výkaznictví • Firemní „limity zásob“ (viz NORMY skladových zásob), systém doplňování, objednávky u subdodavatelů • OUTSORCING skladování (možnosti, náklady, volby) • Snížení nároků na lidské zdroje – úspory nákladů

37. 2.3.Diverzifikace surovinových vstupů-snižování rizika • Zajištění potřebných surovin pro výrobu (surovinové vstupy) řeší většina výrobců firmou diferencovaných zdrojů. • Důvod: snížení možných rizik z ohrožení plynulosti výroby (viz NORMY ZÁSOB- výrobních a technologických) - Obtížně řešitelné u surovin zvláštního charakteru (jeden producent) - náročné /finančně i organizačně/ u paliv (ropa, zemní plyn), ale také u rud, chemikálií, krmiv atd.) - nárazníkové zásoby, hmotné (státní) rezervy - diverzifikace energetických zdrojů Koncepce surovinové a energetické bezpečnosti ČR

38. 2.4. Pojistné zásoby • Význam a řízení pojistných zásob je významnou součástí ochrany proti rizikům, zejména v oblasti energetických surovin a paliv (ropa, zemní plyn, obilí a krmiva a další). • Centrální regulace hmotných rezerv (schvalování vládou ČR, uvolňování v případě přírodních či jiných katastrof, stanovení minimálních rezerv) - Rezervy pro případ přírodních katastrof (záplavy, epidemie, neúroda)

39. 2.4. Pojistné zásoby 2. • Správa státních hmotných rezerv ČR je ústředním orgánem státní správy ČR – pro oblasti hospodářských opatření pro krizové stavy, státních hmotných rezerv a ropné bezpečnosti. Předsedu jmenuje vláda ( viz Usnesení vlády č. 843/2004). Součástí státních hmotných rezerv jsou mobilizační rezervy a pohotovostní zásoby, určené pro 24 typových krizových situací Právní úprava: Zákon o působnosti Správy státních hmotných rezerv, č. 97/1993 Sb.

40. 2.4.Pojistné zásoby 3. • Pojistné zásobyve firmě slouží ke krytí mimořádných krátkodobých výkyvů v poptávce nebo pro překlenutí poruch kupříkladu v distribuci. • Předpoklady: Analýzy prodeje Analýzy zásob Analýzy sortimentu Predikce poptávky Nutno: zachoval vysokou úroveň služeb Cíl : minimalizovat vázaný firemní kapitál v zásobách

41. 2.5.Přenos řízení dodávek na subdodavatele • Jednoznačný světový trend v některých oblastech výroby • Příklad: automobilový průmysl (v zahraničí i v ČR) • Konkrétně: výrobci komponentů a celých bloků jsou smluvně donuceni automobilkou dodávat potřebné komponenty v přesně sjednané dodací lhůtě - „just in time“, (nastanovenou hodinu), takže výrobní závod /automobilka, či výrobce letadel – př. BOEING v Seatle,USA) pracuje s minimálními zásobami. Obvykle pouze na několik hodin výroby. Výhody: a) odpadá financování zásob a skladovací výlohy b)zjednodušení administrativy a úspory v administrativě c) snížení rizik výrobce (finální výrobce –firma- je přenáší na subdodavatele)

42. 3. Nutné interní návaznosti obchodního úseku Obchodní úsek je součástí firemní struktury, což znamená přímou interní návaznost: A/ Výrobního úseku B/ Finančního úseku C/ Marketingu/ obchodního úseku v rámci firemní funkční struktury. Cílem dobré a fungující interní návaznosti všech firemních úseků jsou u prodeje zboží a/ v tuzemsku b/ do zahraničí (export zboží a služeb) plynulé a spolehlivé dodávky v souladu se sjednanými smlouvami

43. 3. Nutné interní návaznosti obchodního úseku 2. - A/ Návaznost obchodního a výrobního úseku Základ pro úspěšnou existenci firmy je firemní politika založená na požadavcích trhu (zákazníka). Návaznost výrobního úseku na obchodním spočívá v tom, že výroba bude produkovat pouze takové výrobky v požadované jakosti a množství, které jsou prodejné (na něž existuje poptávka). Tedy jednoznačně: závislost výroby na obchodu, resp. reálném odbytu zboží To znamená: v žádném případě nemůže výroba prosperující firmy vyrábět zboží „na sklad“– bez ohledu na požadavky trhu /zákazníka).

44. 3.Nutné interní návaznosti obchodního úseku 3. - B/Návaznost finančního a obchodního úseku Propojení (návaznost) finančního a obchodního úseku je nezbytná zejména ve dvou oblastech: I/ kalkulace prodejní ceny To znamená v prvé řadě obstarání prvotřídní cenové dokumentace jak na samotný výrobek, tak na dopravu, pojištění rizik, skladování, kontrolu zboží,provizi a další složky cenové dokumentace. Na jejím základě zpracuje finanční úsek kalkulaci prodejné ceny-pro nabídky II/ zajištění před-exportního a exportního financování (jsou dvě základní možnost: financování výroby z vlastních zdrojů anebo získání bankovních či jiných úvěrů)

45. 3.Nutné návaznosti obchodního úseku 4. • C/ Marketing (obvykle jako přímá součást obchodního úseku) viz bod 1.1. Funkční struktura firmy a bod 5.2. Vztah se zákazníkem V souladu se zásadami CRM (Customer Relationship Management) právě „marketing“ zajišťuje vše, co souvisí s odbytem zboží, jeho akvizicí, samotným sjednáním prodeje a jeho realizací (viz bod 6.) Při prodeji zboží a služeb na zahraniční trhy /exportní operace/ se můžeme v praxi setkat a tzv. „strategickým partnerstvím“. Obvykle zahrnuje : a/ volné smluvní formy, spojené s prodejem zboží b/strategické aliance (vytvořené pro vybrané trhy a výrobky) c/ joint-ventures (společné podniky, působící v zahraničí, jejichž cílem je optimalizace prodeje zboží a služeb ů kupř. servis výrobků)

46. 3. Nutné návaznosti obchodního úseku 5. Vhodnost začlenění logistiky v rámci OÚ Obchodní úsek zajišťuje nejen přípravné (průzkumové) činnosti, akvizici, nabídkovou činnost a sjednání kupní smlouvy, ale také REALIZACI celého sjednaného obchodu. • V rámci realizace zakázky je velmi důležitým úsekem zajištění logistických činností – viz kap. 7. • Rozhodující pro přímé začlenění logistiky do OÚ nebo zajištění logistických služeb OUTSOURCINGem je charakter obchodu /zákazníci v ČR, v EU, v Evropě či v zámoří, sjednaná dodací parita, další možné navazující služby jako montáž, servis atd./. Ekonomická výhodnost organizačního uspořádání je klíčová.

47. 4. Outsourcing obchodních činností • Outsourcing lze charakterizovat jako zajišťování některých firemních aktivit z vnějších zdrojů, tj. nahrazení části vlastních aktivit firmy • Cílem bývá snížení nákladů a zajištění vyšší kvality výrobků a služeb • Důležité je stanovení míry outsourcingu, tj. jaký rozsah provozních činností bude firma zajišťovat vlastními silami a jaký rozsah zajistí u externí organizace. • Obvykle jsou „outsorcovány“ pomocné a obslužné činnosti (úklid, vytápění, čistění odpadní vody atd.)

48. 4. Outsorcing obchodních činností 2 Z náplně obchodního úseku bývají často „outsorcovány“ zejména tyto oblasti činností: - logistika – viz bod 7. -kontrola zboží - servisní činnosti - servis firemních výrobků /v ČR i v zahraničí) - výroba a zajišťování náhradních dílů(garanční a pogaranční servis) - sjednávání pojištění – (pojištění přepravních rizik, pojištění odpovědnosti za výrobek, pojištění teritoriálních rizik, platební nevůle a neschopnosti - nákupní činnosti ve vybraném sortimentu (materiály, polotovary)

49. 4.1. Formy smluvního sjednání outsorcingu • Používanými formami smluvního outsorcingu mohou být: • A/ prostřednictvím dceřiné firmy zřízené jak v ČR, tak v zahraničí. V zemích EU podle práva EU, to může být i „Evropská společnost – SE – Societas Europea“ B/ přes kapitálově nepropojenou firmu (viz 2.1. Strategický nákup) DCEŘINÉ FIRMY – registrované a působící jak v ČR, tak v zahraničí, řídí se vždy právem země, v níž mají své sídlo

50. 4.2. Dceřiné firmy • Dceřiné firmy českých subjektů v zahraničí nebo v tuzemsku jsou zřizovány: - A) k intenzivnímu zpracování zahraničního nebo tuzemského trhu – jak z hlediska prodeje zboží a služeb tak i jejich nákupu - B) jsou součástí marketingového plánu české firmy - C) slouží k intenzivnímu pronikání na zahraniční trhy • Význam dceřiných firem českých subjektů v zahraničí: je to jedna z nejefektivnějších forem uskutečňování zahraničního obchodu se zahraničními subjekty