1 / 35

Manajemen Harapan

Manajemen Harapan. MANAJEMEN HARAPAN. Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, selalu saja muncul dua pihak : mereka yang ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan mereka yang menaruh banyak harapan.

razi
Download Presentation

Manajemen Harapan

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Manajemen Harapan

  2. MANAJEMEN HARAPAN • Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, selalu saja muncul dua pihak : mereka yang ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan mereka yang menaruh banyak harapan. • Seseorang yang menjajikan perubahan telah menaruh sebuah beban besar di punggungnya yang membentuk harapan di pikiran banyak orang. • Seorang pemimpin perubahan harus mengenal betul struktur emosi sebuah harapan; dengan demikian ia akan lebih bijak mengelola harapan tersebut dan keluar dengan senyum kemenangan.

  3. HARAPAN DAN REALITAS Harapan Positif = Puas • Manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap harapan-harapannya sehingga lebih siap menerima realitas yang berada di bawah harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti faktor- faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal. GAP Negatif = Kecewa, Komplain Realiatas

  4. HARAPAN DAN TEORI ATRIBUSI • TeoriAtribusi : menjelaskanbagaimanasikapingintahuitumenemukankesadaran-kesadaranbarumelaluisejumlahhal yang dapatdideteksi. Teoriinimemperkanalkandimensi-dimensipenyebab (causal dimension) yaitu :

  5. Locus of control = Siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan, kekurangan atau tidak tercapainya target yang di janjikan. • Durasi = Apakah persoalan, kesalahan, kegagalan, atau kekurangan itu terjadi berulang-ulang (stabel. Permanent) atau hanya sekali itu saja. • Kendali = Apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu tidak dapat dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin? Untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat mengomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan penyebabnya maka, dengan mengetahui faktor-faktor penyebab, audience bisa diajak lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya.

  6. MengurangiPerasaanNegatifatauMemberikan Hal-hal yang LebihPositif Inhibition dan Facilitation Ketidakpuasan (negatif) Kepuasan (positif) Zero Point Inhibition Facilitation

  7. Langkah-langkah dalam Inhibition & Facilitation Membersihkan Inhibition Menciptakan Facilitation • Membersihkan hati dari amarah, dendam, dan sakit hati • Meminta maaf dan memaafkan (rekonsiliasi) • Memperbaiki sistem yang rusak • Membawa kasus-kasus yang terbengkalai ke pengadilan • Memperbaiki pelayanan agar lebih tertib dan teratur • Membuang nilai-nilai lama yang membuat rasa tidak percaya dan tersekat-sekat dalam kotak-kotak pemisah. • Mengangkat pejabat-pejabat baru yang bersih dan capable secara terbuka • Merumuskan strategi baru yang segera bisa dikerjakan • Memberikan penghargaan – penghargaan • Mengumumkan kemenangan – kemenangan jangka pendek dan hasil-hasil program “pembersihan” • Memberikan “surprise”positif, serta segala sesuatu yang menyenangkan • Menumbuhkan kultur kerja yang positif dan kompetitif

  8. MEMELIHARA HARAPAN • Harapanbukanhanyaperludikendalikanmelainkanperluterusdipelihara. • Harapan yang positifdapatmenjadilokomotifpenggerakuntukmenciptakanberubahan. • Iamenimbulkanhasratdandorongan-dorongan, yang baruberhentibilaharapanitusudahterpenuhi.

  9. Struktur Gerakan Harapan Gambaran yang lebih baik di masa depan Desakan penting (Sense of Urgency) Seorang Pemimpin Membantu melihatkan Stimulus Harapan Dorongan-dorongan Rasa tidak Puas Kondisi sekarang Incentive Objective Putus Asa

  10. MENCEGAH KEPUTUSASAAN PENYEBAB KEPUTUSASAAN HILANG ARAH (GETTING LOST) KELETIHAN (GETTING TIRED) PERUBAHAN TIDAK MEMBERIKAN TITIK TERANG TERLALU SERING BERGANTI ARAH DAN PEMIMPIN BERJALAN TANPA KEYAKINAN

  11. MENCIPTAKAN HARAPAN-HARAPAN BARU • Harapan memberikan dorongan dalam perubahan maka seorang pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru. • Dalam menciptakan perubahan, seorang pemimpin perlu menciptakan medan-medan baru dan bentuk-bentuk baru berkomunikasi agar pengikut-pengikutnya tahu di mana mereka berada dan apa yang akan diperoleh dalam waktu dekat.

  12. HAL-HAL YANG KASATMATA MEMBANGUN OPTIMISME • MENGUBAH LOGO • MENGUBAH IDENTITAS FISIK NONLOGO • MEMPERBAIKI PELAYANAN • MEREMAJAKAN PRODUK & MEREK (brand product rejuvenation) • MEMPERBAIKI KEBERSIHAN DAN KETERTIBAN • MENINGKATKAN PENAMPILAN/KEBERADAAN (availability)

  13. ANCAMAN DIBALIK HARAPAN • Ada beberapa mitos perubahan yang sangat mempengaruh cara berpikir masyarakat pengikut/ bawahan/konsumen terhadap pemimpin perubahan, yaitu : • Mitos: Perubahan selalu ditandai dengan kehidupan yang lebih baik • Mitos: Perubahan hanya dapat dilakukan oleh orang-orang muda. • Mitos: Perubahan hanya dilakukan kalau ada masalah serius. • Mitos: Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal yang dirintis para pendahulu saya. • Mitos: Perubahan berarti PHK

  14. PENUTUP • Andaperluberkomunikasidenganjelas, tidakhanyamenyampaikan secara transparanhasil-hasilperubahan, melainkanjugaupaya-upaya yang telahdilakukanbesertaalasan-alasanlogis (logical reasoning) dibalikberbagaiupayadankejadiantersebut. • Denganmemperhatikanmitos-mitostersebutmakapemimpinharusbertindakdengansangatbijakkarenamasyarakatpengikut/bawahan/konsumentidaksepenuhnyadapatmenerimabegitusajakonsekuensi- konsekuensinya. • Masyarakatpengikut/bawahan/konsumenharusdiajakmelihatapa yang dilihatpemimpinnyadenganjelasdanbelajarhidupdalamalam yang lebihrealistisdanbukanterus-menerushidupdalammitos-mitos.

  15. MemperkuatBudayaBaru

  16. MEMPERKUAT BUDAYA BARU HAL-HAL YANG DIPERLUKAN DALAM MEMPERKUAT BUDAYA BARU : BUDAYA DISIPLIN INTERVENSI MELALUI OD (ORGANIZATION DEVELOPMENT) MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELAN- JUTAN IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI

  17. MENURUT JIM COLLINS PERUSAHAAN YANG BAGUS DIBEDAKAN DALAM : • GOOD CAMPANY (PERUSAHAAN BAGUS) • GREAT COMPANY (PERUSAHAAN HEBAT)

  18. Kebanyakan pimpinan perusahaan sudah merasa puas jika perusahaannya masuk dalam kategori Good Company (Keuntungan lebih, cara kerja efisien, citra perusahaan sangat bagus dan eksekutif- eksekutif yang cakap) • CEO pada good company sering terlalu “Fokus keluar”, sehingga kurang sensitif terhadap hal-hal yang harus ditangani didalam. Hal ini bisa berakibat kearah Bad company.

  19. Untukmenjaga agar haltersebuttidakterjadimakaperludiletakkankonsepbudayadisiplin (Culture of Discipline). Disiplindisinidimaksudkankepatuhanterhadapketentuan-ketentuanbisnis yang seharusnyadijaga. • Tigapilarutama yang membentukbudayadisiplinyaituDiscipline People, Discipline ActiondanDiscipline Thought. • Discipline People dimaksudkanbahwamanusia yang diseleksiditempatkandenganbaik. • Discipline Action dalahstrategi yang diimplementasikandenganbenar. • Discipline Thought dimaksudkanmengikatkerjabukanhanyadengandisiplin, melainkanbudayadisiplin. • Dalammemperkuatbudayainstitusi, Discipline People merupakanprasyarat yang mutlak.

  20. Hal-hal yang dilakukan dalam membentuk Discipline People : Rekrut Yang terbaik Berikan Pengertian Yang Terbaik. Jalankan Ritual Yang Benar Letakkan Pada Kursi Yang Tepat Keluarkan yang dibawah standar Kepemimpinan Level 5 (Seseorang yang punya keberanian menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya kerendahhatian strategis)

  21. INTERVENSI MELALUI OD • Organization Development (OD) adalah merupakan teknik yang diambil dari ilmu prilaku untuk menciptakan learning environment melalui upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.

  22. TEKNIK YANG DIKEMBANGKAN DALAM OD • INTERVENSI KELOMPOK • TEAM BUILDING • AKTIVITAS-AKTIVITAS ANTARDEPARTEMEN

  23. MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA • Menurut Charles Hampden-Turner (1992) ada 2 (dua) kenyataan dalam mengubah budaya korporat yaitu Vicious Circle (lingkaran setan) dan Virtuous Circle (lingkaran baik). • Vicious Circle adalaharahgerakan/lingkaranperubahannilai-nilai yang berakibatmemukulbalikketempatsemula. • Virtuous Circle adalahsebuahtransformasiakanmenghasilkangejolak-gejolak yang membawanyamejukedepan. • Arahpusarangelombangtergantungpadapendekatanapakahtransformasidilakukan : - Formal atau Informal - SentralisasiatauDesentralisasi • Temuan Charles Hampden-Turner tesebutmengacupadastudi Charles Handy (1987) yang menemukan 4 (empat) jenisbudayakorporat, yang masing-masingdiberinamadewa-dewaYunanisbb: - BudayaApolo - Budaya Athena - Budaya Zeus - Budaya Dionysius

  24. Budaya Apolo adalah budaya yang dikontrol kuat oleh hierarki, sangat formal dan desentralisasi. • Budaya Zeus adalah dibentuk oleh adanya kekuasaan tersentralisir. • Budaya Athena adalah cendrung formal tetapi terdesentralisir, mereka bekerja disiplin, tetapi berorientasi pada output. • Budaya Dyonisius adalah dibentuk oleh lingkungan kerja yang informal dan terdesentralisir.

  25. Gelombang Lingkaran Setan (Vicious Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai Nilai-nilai yang ditanam membawa Arah menuju formalisasi Dan tendensi bagi unit-unit untukdan cenderung Mendesentralisasi dan menyimpang, SentralisasiKekuasaan sehingga … Akibatnya : Berkembang perlahan-lahan dan resistensi secara Informal

  26. Gelombang Lingkaran Baik (Virtuous Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai Budaya Korporat Menampung aspirasi & memperhatikan aktivitas- aktivitas informal yang terjadi Sistem Informasi yang terpusat diantara unit-unit yang (centralized), mendorong dan terdesentralisasi dan memberi Mendukung aktivitas-aktivitas ini kontribusi value bagi customer Dan memformulasikan nilai-nilai ini ke dalam operasi/kegiatan sehari-hari, sehingga

  27. MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELANJUTAN • Alasan-alasan mengapa top eksekutif hanya tertarik sekali saja dalam kepemimpinannya membicarakan budaya korporat : - Mereka beramsusi budaya korporat suatu yang bersifat “Self-Propelling” (Artinya sekali disentuh ia akan berputar dan bekerja sendiri). - Setelah urusan budaya selesai, eksekutif disibukkan dengan urusan kinerja yang tampak dalam laporan keuangan • Salahsatukonsepuntukmembuatbudayakorporatdapattumbuhterusdansuburadalahkonsephorizontal lingkage.

  28. Model Keterkaitan Horizontal sebagaiPemupukBudayaKorporat Lingkungan Eksternal Lingkungan Eksternal Organisasi General Manager Departemen Pemasaran R & D Pengendalian Teknis Kebutuhan Pelanggan/ Konsumen Departemen Produksi

  29. Ada 3 (tiga) komponen yang diperlukan dalam konsep horizontal linkage : 1. Spesialisasi, dengan spesialisasi maka orang-orang akan bekerja sesuai dengan kompetensinya. 2. Boundary spanning, dengan boundary spanning maka setiap departemen memiliki keterkaitan (linkage) dengan sektor-sektor yang relevan di luar organisasi. 3. Keterkaitan horizontal (linkage), dengan keterkaitan horizontal, masing-masing departemen dapat dengan bebas melakukan pertukaran ide, pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat pemisah (birokrasi fungsional).

  30. IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI • Transformasi nilai-nilai adalah bentuk perubahan yang sangat sulit, sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan perubahan.

  31. Hal-hal yang harus dipenuhi agar proses Transformasi Nilai-Nilai dapat membawa hasil : 1. Leadershipyang kuat. Ia bukan otoriter, melainkan pemimpin team yang bekerja habis-habisan untuk organisasi, dan dengan berani mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk menghadapi fakta-fakta yang brutal. Ia bukanlah tipe pemimpin yang cenderung cari aman dan menghindar dari tekanan-tekanan. 2. Dukunganbawahan.Pemimpin yang kuattidakadaartinyaapa-apakalautidakdidukungolehbawahan yang denganrelamengorbankanwaktu, tenaga, pikirandanmasadepanuntukmenciptakanperubahan 3. Komunikasi yang jelas. Pemimpin harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi nilai-nilai juga memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai tujuan. 4. Komitmen pemimpin. Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap komitmen.

  32. Tahapan Menuju Komitmen Dalam Perubahan Tahap Komitmen Institusionalisasi Instalasi Tahap Penerimaan Implementasi Kepemahaman Tahap Persiapan Kesadaran Sentuhan Pertama Sumber : Ricard L. Draf 2004. Organization Theory and Design. 8th Edition, hlm. 425

  33. Tahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan • Tahap Komitmen • Institusionalisasi • Instalasi • Tahap Penerimaan Implementasi • Kepemahaman • Tahap Persiapan • Kesadaran • Sentuhan Pertama Sumber : Richard L. Draft 2004. Organization Theory and design. 8 th Edition, hlm. 425

  34. Pada tahap persiapan dilakukan 2 (dua) hal yaitu : - Sentuhan pertama, baik lewat pidato pemimpin yang menyampaikan visi-nya, surat keputusan, memo, dsb. - Proses kesadaran, melalui dialog-dialog. • Padatahappenerimaan, pemimpinmembantukaryawandananakbuahnyamemahamiapa yang akanterjadidanapamanfaatbagiorganisasidanmerekasemuakalaudilakukanperubahan. Setelahmerekasemuasudahmulaibisamenerima, barulahkeputusanuntukmelakukanimplementasidimulai. • Tahapketiga, yaitukomitmen, yang terdiridaridualangkahyaituInstalasidanInstitusionalisasi. Jadidimulaidenganpilot Project, sebagaiprosespercobaan. Disiniperubahandilakukansecaraterbataspadabagian-bagiantertentusehinggamudahdiatasidanpemimpindapatsecaralangsungmelihatdampak yang terjadidanmengendalikannya. Setelahinstalasiselesaibarulahdilakukaninstitusionalisasi, penerapanperubahansecaraluas, terintegrasipadaseluruhorganisasi.

More Related