NOUVELLE GESTION DES RISQUES ET CULTURE D’ ENTREPRISE PHILIPPE CARREL

1. NOUVELLE GESTION DES RISQUES ET CULTURE D’ ENTREPRISE PHILIPPE CARREL

2. Lorsque les risques seront maîtrisés et que la preuve en sera donnée La crise est-elle passée ? • Immobilier / Profits des banques ? • Croissance Chinoise / Exports US? • Petrole ? Inflation? Bourse?

3. Les 3 pilliers de BASLE II sont écroulés P1- Le Capital minimum requis n’assure ni la stabilité ni la perrenité des banques P2– Les méthodes de contrôle et d’ audit n’ ont pas créé de structures de gestion efficaces contre les risques et ignorent les risques systemiques P3– Les politiques de transparence et communications n’ ont apporté ni transparence ni discipline aux marches.

4. DOGMES ANCIENS: CUMULER LES RISQUES PAR LIGNES DE PRODUITS Traditional Risk Framework “ Capital minimum obligatoire?”

5. DOGMES ANCIENS: CUMULER LES RISQUES PAR LIGNES DE PRODUITS • Aggregation par division et lignes de produits • Dépendance des modèles mathématiques • Business Scenarios intégrés aux modèles • Capital T1/2 pense pour les développements les plus probables “ Capital minimum obligatoire?”

6. Evenements extremes Assurance Garanties DOGMES ANCIENS: NORMALITE ET RISQUES SPECIFIQUES Baseline Scenario Severity 1 Scenario Probabilite de pertes Catastrophic Scenario Hors Basle II Basle II Amplitude des pertes Hors Basle II Re- financements Capital et Dettes LT Provisions pour pertes Cpte de Resultats Dettes ou Emissions Bilan Garanties

7. COUVRIR LES RISQUES EXTREMES ET INNATENDUS Bâle 2 et la plupart des systemes de gestion de risques s’ appuient sur des principes statistiques conduisant a penser que les événements à fort impact et faible probabilité sont des risques spécifiques … C’est faux!

8. Probabilite de pertes Baseline Scenario Severity 1 Scenario Tail Risk Scenarios Amplitude des pertes COUVRIR LES RISQUES EXTREMES ET INNATENDUS • Identifier les facteurs directs et indirects • Decomposer l’ exposition au facteurs dans des conditions de marche habituelles (volatilite, correlations) • Modeliser/Estimer la sensibilite selon des scenarios inhabituels (valeurs extremes) • Couvrir avec outil de sensibilite inverse • Stress-test pour volatilite, correlations extreme

9. L’APRES-CRISE: EXPOSITION DISTRIBUEE PAR FACTEURS • Distribution de l’ exposition selon des facteurs de risque structurels ou conjoncturels) • Priorite aux scenarios plutot qu’ aux modeles • Micro-hedges preferees aux approches “entreprise” • Capital calcule pour scenarios extremes independemment des intervalles de confiance “Capital necessaire a la perennite de l’ entreprise?”

10. DOGMES ANCIENS: STRUCTURES DE CONTROLES INDEPENDENTES • Systeme rigide de commites, structures hierarchiques complexes • Structures non dynamiques, inadaptees aux marches volatils et aux risques extremes • Adaptation aux normes regulatrices plutot qu’ a la politique de risque de l’ enreprise • Scenarios integres aux calibrations de modeles “Structures de controle conformes aux normes”

11. L’APRES CRISE: RESPONSABILITES DECENTRALISEES • Unites operationelles responsables des risques and conformite a la strategie • Scenarios definis par les responsables des “Stress Tests” • Auditeurs controlent les macro-scenarios et conformite a la strategie • Direction generale responsable des risques au jour-le-jour • Auditeurs et direction generales presentent les macro-scenarios au Board “Structure de gestion de risques conforme a la strategie?”

12. APRES CRISE: GESTION DES RISQUES DEVIENT MOTEUR DE CROISSANCE Mesures de risques et allocation de capital basees sur des scenarios Les scenarios s’ appliquent aux facteurs de risques au niveau des stratégies de couverture. Les scenarios sont conformes aux risques definis par la stratégie d’ entreprise Exposition, perte maxi et capital économiques sont estimés pour pire cas de figure Structures de gestion et communication des risques répondent à de nouvelles exigences d’ agilité et transparence Toute unité operationelles est unité de risques Adaptation des methodes aux politiques de risque sous controle des auditeurs Le Comite de Gestion de Risques est responsable en dernier ressort de la conformité interne La Direction des Risques peut prendre des décisions préventives prioritaires et executoires Direction génerale contrôle risques, clignotants et conformité à la politique de risques au jour-le-jour

13. L’APRES BASLE… … UNE CULTURE D’ ENTREPRISE • Exposition distribuée, • Responsabilites décentralisees • Stratégie de financement et tactiques de gestion de liquidité • Flux d’ information des risques • Communications externes

14. There is risk in banking […] but the risk appetite that built up in recent years is going away […] it killed itself by thinking it eliminated risk by building these very fancy models of products. That is going away. Stephen Green, Group CEO, HSBC, World Economic Forum, Davos 2009 PHILIPPE CARREL philippe.carrel@thomsonreuters.com