Marketing strat gique appliqu

1. Marketing stratégique appliqué 1

2. Le marketing … et ses mots Besoins Consommateurs Produits Couple Produit – marché Attentes Qualité Publicité Trade Marketing Marketing opérationnel Marketing direct Marketing des services Marketing sensoriel Acheter Vendre Marketing Produit Démarche marketing Les 4 P Le mix marketing Le contrôle / L’audit Segmentation Marché Positionnement Ciblage Marketing stratégique …. 2

3. Le marketing … Quelques définitions Une des premières est le fait de l’Association américaine de marketing, dans les années 50 : « ensemble des activités qui sont impliquées dans l’acheminement des produits de la production à la consommation .» Dans les années 70, des chercheurs proposent des définitions plus riches comme : P. Kotler (un des théoriciens de base de la pensée marketing) : « Le marketing est l’analyse, l’organisation, la planification et le contrôle des activités, des stratégies et des ressources d’une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et les besoins des groupes de clients sélectionnés de façon rentable .» (in Marketing Management, P. Kotler, B. Dubois, Publi Union) 3

4. définitions D. Lindon et J. Lendrevie proposent une définition proche, mais plus générale : « Le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle s’intéresse des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs .» (in Mercator, Dalloz) En 1974, le Journal Officiel institue la dénomination française de mercatique et en donne une définition mettant en avant le rôle fondamental du besoin : « La mercatique est l’ensemble des actions qui ont pour objectifs de prévoir ou de constater, le cas échéant, de susciter, stimuler ou renouveler les besoins des consommateurs, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil de production et commercial d’une entreprise aux besoins ainsi déterminés. » 4

5. définitions Les plus récentes mettent l’accent sur la vocation du marketing à gérer les relations de l’entreprise avec ses différents partenaires économiques J.-J. Lambin propose une définition que l’on peut présenter comme celle de la démarche marketing : « La démarche marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d’utilités pour les acheteurs. » ( Le marketing stratégique, Ediscience) C’est une discipline du management appelé par néologisme aussi mercatique cherchant à déterminer les offres des biens et services ou idées en fonction des motivations des consommateurs. 5

6. Plan de cours 6

7. Cours 1-7 Rappels des fondamentaux du marketing La démarche marketing et ses 2 composantes : le marketing stratégique et le marketing opérationnel Approche des marchés (offre / demande) Diagnostic interne et externe Composantes du marketing Mix Domaines d’application des nouveaux concepts Marketing des services Marketing sensoriel Marketing expérimental Marketing Digital Marketing Tribal Etc…   7

8. Cours 8-12 Marketing opérationnel et communication commerciale Le produit et ses 4 P Politique Produit (Jusque la Gamme/ Le capital Marque) / rôle de l innovation Politique Prix Politique de Distribution Politique de Promotion Un 5e P : le packaging La communication media La communication hors media La promotion des ventes Le contrôle en marketing 8

9. Cours 1-7 Rappels des fondamentaux du marketing La démarche marketing et ses 2 composantes : le marketing stratégique et le marketing opérationnel Approche des marchés (offre / demande) Segmentation des marchés et comportement du consommateur Analyse des besoins par la segmentation Diagnostic interne et externe Composantes du marketing Mix Domaines d’application des nouveaux concepts Marketing des services Marketing sensoriel Marketing expérimental Marketing Digital Marketing Tribal Etc…  9

10. La démarche marketing :notions de marketing stratégique et marketing opérationnel 10

11. Les dimensions du marketing Une dimension scientifique : en tant que « science », le marketing mobilise, de par le monde, de très nombreux chercheurs rattachés à des groupes publics ou privés. Une dimension managériale : le marketing management Une dimension philosophique : le fameux « état d’esprit»,de P .Drucker. 11 Une dimension scientifique : en tant que « science », le marketing mobilise, de par le monde, de très nombreux chercheurs rattachés à des groupes publics ou privés. Le marketing est reconnu comme discipline académique donnant lieu à enseignement et publications, et possédant ses revues :Recherche et Applications Marketing, Journal of Marketing , etc. une dimension managériale : le marketing management traite des efforts faits ou à faire pour gérer les échanges, et ce dans un intérêt personnel ou mutuel. Il préconise une démarche organisée qui va de l’analyse au plan d’action et nécessite une organisation. une dimension philosophique : le fameux « état d’esprit », qui repose sur l’idée de P. Drucker que tous les efforts de l’entreprise doivent être orientés vers la création et la conservation d’un client. Ceci suppose une reconnaissance de la primauté qu’il faut accorder à la satisfaction du client Une dimension scientifique : en tant que « science », le marketing mobilise, de par le monde, de très nombreux chercheurs rattachés à des groupes publics ou privés. Le marketing est reconnu comme discipline académique donnant lieu à enseignement et publications, et possédant ses revues :Recherche et Applications Marketing, Journal of Marketing , etc. une dimension managériale : le marketing management traite des efforts faits ou à faire pour gérer les échanges, et ce dans un intérêt personnel ou mutuel. Il préconise une démarche organisée qui va de l’analyse au plan d’action et nécessite une organisation. une dimension philosophique : le fameux « état d’esprit », qui repose sur l’idée de P. Drucker que tous les efforts de l’entreprise doivent être orientés vers la création et la conservation d’un client. Ceci suppose une reconnaissance de la primauté qu’il faut accorder à la satisfaction du client

12. Le marketing / la mercatique, c est donc « un état d’esprit » qui consiste à se placer systématiquement du point de vue du consommateur de façon à répondre au mieux à ses besoins ; une démarche allant de l’analyse du marché et de son environnement à la planification, puis la mise en œuvre jusqu’au contrôle des décisions concernant le produit, son prix, sa distribution et sa communication ; et des techniques rigoureuses permettant à une entreprise de conquérir des marchés, des clientèles, voire de les créer, de les conserver, de les développer et d’atteindre ses objectifs ». 12

13. La base de l’optique Marketing C’est la recherche de la satisfaction des besoins des consommateurs parce que c’est le moyen le plus efficace pour entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques. La recherche de cette satisfaction des besoins est mise en évidence par les études de marché. L’esprit marketing , c’est admettre que rien n’est jamais acquis, et qu’une des conditions de la réussite commerciale pour une entreprise, c’est la remise en cause permanente de ses choix stratégiques et opérationnels. 13 La base de l’optique marketing est donc la recherche de la satisfaction des besoins des consommateurs, parce que c’est le moyen le plus efficace pour entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques. La recherche des besoins par le biais des études de marché va permettre la mise en évidence de ces besoins. Ces informations n’ont qu’une validité limitée dans le temps, car les changements de l’environnement et des marchés sont nombreux. L’attitude marketing ou l’esprit marketing, c’est admettre que rien n’est jamais acquis, et qu’une des conditions de la réussite commerciale pour une entreprise, c’est la remise en cause permanente de ses choix stratégiques et opérationnels. La base de l’optique marketing est donc la recherche de la satisfaction des besoins des consommateurs, parce que c’est le moyen le plus efficace pour entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques. La recherche des besoins par le biais des études de marché va permettre la mise en évidence de ces besoins. Ces informations n’ont qu’une validité limitée dans le temps, car les changements de l’environnement et des marchés sont nombreux. L’attitude marketing ou l’esprit marketing, c’est admettre que rien n’est jamais acquis, et qu’une des conditions de la réussite commerciale pour une entreprise, c’est la remise en cause permanente de ses choix stratégiques et opérationnels.

14. La démarche marketing Repose sur 2 démarches complémentaires et interdépendantes Le marketing Stratégique Est du domaine de la réflexion, de l analyse, du conceptuel Mission : Mise au point et adoption de la stratégie commerciale de l’entreprise C’est une démarche de réflexion permanente sur laquelle repose le marketing opérationnel. Son domaine d’action est le long terme. Son rôle est de découvrir des opportunités économiques mesurées par le concept de marché potentiel. Le marketing stratégique a pour mission d’orienter l’entreprise vers les opportunités attractives, vers des segments stratégiques et des couples produits-marchés qui correspondent bien à ses savoir-faire, ses capacités, et qui offrent des perspectives de rentabilité conformes aux objectifs généraux de l’entreprise. 14 La démarche marketing, définie dans le 1.2.1., repose en fait sur deux démarches complémentaires et interdépendantes. La première est du domaine de l’action, de la prise de décision concrète, c’est le marketing opérationnel, dont l’aboutissement est l’élaboration du mix. La seconde est du domaine de la réflexion, de l’analyse, du conceptuel, c’est le marketing stratégique, dont la mission est la mise au point et l’adoption de la stratégie commerciale de l’entreprise, base de son marketing opérationnel. Il s’agit, ici, d’aborder ces deux notions de façon brève C’est une démarche active basée sur le court-moyen terme. Elle est du domaine de la tactique. C’est l’aspect le plus visible du marketing, puisqu’il est constitué par l’ensemble des actions commerciales engagées par l’entreprise en matière de produit, prix, distribution et communication. L’ensemble de ces composants forme le mix, qui apparaît comme un facteur déterminant de la rentabilité à court et moyen terme de l’entreprise. Mais la réussite de l’action commerciale dépend de la qualité de la réflexion préalable, qui relève du marketing stratégique. La démarche marketing, définie dans le 1.2.1., repose en fait sur deux démarches complémentaires et interdépendantes. La première est du domaine de l’action, de la prise de décision concrète, c’est le marketing opérationnel, dont l’aboutissement est l’élaboration du mix. La seconde est du domaine de la réflexion, de l’analyse, du conceptuel, c’est le marketing stratégique, dont la mission est la mise au point et l’adoption de la stratégie commerciale de l’entreprise, base de son marketing opérationnel. Il s’agit, ici, d’aborder ces deux notions de façon brève C’est une démarche active basée sur le court-moyen terme. Elle est du domaine de la tactique. C’est l’aspect le plus visible du marketing, puisqu’il est constitué par l’ensemble des actions commerciales engagées par l’entreprise en matière de produit, prix, distribution et communication. L’ensemble de ces composants forme le mix, qui apparaît comme un facteur déterminant de la rentabilité à court et moyen terme de l’entreprise. Mais la réussite de l’action commerciale dépend de la qualité de la réflexion préalable, qui relève du marketing stratégique.

15. La démarche marketing Repose sur 2 démarches complémentaires et interdépendantes Le marketing Opérationnel Est du domaine de l’action, de la prise de décision concrète et est du domaine de la tactique. C’est l aspect le plus visible du Marketing Aboutissement: Elaboration du mix et des actions commerciales engagées pour les 4 P C’est une démarche active basée sur le court-moyen terme. 15

16. La Démarche marketing – 3 phases Analyse de l’environnement externe de l’entreprise, ainsi que des forces et faiblesses de l’entreprise en vue de réaliser la matrice FFMO ( SWOT) On parle d’OPPORTUNITES ET DE MENACES liées à l’environnement On parle de FORCES ET DE FAIBLESSES quand il s’agit de l’interne, liées directement à l’entreprises (recherches de ressources et compétences) , on explore tout es les fonctions de l’entreprise Segmentation/ Ciblage / Positionnement On parle de déductions d'objectifs stratégiques et opérationnels, il est possible de déterminer des priorités (options stratégiques fondamentales de marketing) Les options stratégiques fondamentales sont d’abord une segmentation du marché. Il s'agit d'identifier sur le marché des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc réagir de la même manière à une même stimulation marketing Politique Marketing: Définition du Marketing Mix 16

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18. Lecture du schéma Analyse des besoins La macro-segmentation La micro-segmentation Analyse de l ’attractivité La demande potentielle de chaque segment Analyse de la compétitivité Diagnostic externe de l ’entreprise Opportunités et Menaces Diagnostic interne de l ’entreprise Forces et Faiblesses Analyse du portefeuille d ’activités Choix d ’une stratégie de développement 18

19. Le marketing mix Produit Recherche et mise au point de produits nouveaux. Modification de produits existants Conception de conditionnement Recherche de marques et de noms de produits Design Conception d'étiquettes Prix Mise au point de stratégie de prix Mise au point de tarif Mise au point de conditions de paiement   19

20. Le marketing mix Distribution Choix des canaux de distribution Logistique Organisation et gestion de la force de vente Mise en place d'un Trade Marketing Merchandising Communication Publicité Relations publiques Promotion des ventes Négociation Marketing direct 20

21. Etape 1 Réaliser un diagnostic Interne / Externe 21

22. Une des questions du quizz 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les opportunités et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un élément qui vous parait mal classé : Une forte notoriété : force Un positionnement attractif : force Le vieillissement de ses produits : faiblesse Un concurrent direct particulièrement agressif : faiblesse  NSP 22

23. Quizz 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les opportunités et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un élément qui vous parait mal classé : Une forte notoriété : force Un positionnement attractif : force Le vieillissement de ses produits : faiblesse Un concurrent direct particulièrement agressif : faiblesse  NSP 23

24. Rappel Eléments externes à l’entreprise: MENACES ET OPPORTUNITES Eléments internes à l’entreprise: FORCES ET FAIBLESSES 24

25. Quizz 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les opportunités et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un élément qui vous parait mal classé : Une forte notoriété : force Un positionnement attractif : force Le vieillissement de ses produits : faiblesse Un concurrent direct particulièrement agressif : MENACE NSP 25

26. Variables étudiées dans le Diagnostic interne / externe (étude préalable) Diagnostic externe: Les contraintes de l’environnement les caractéristiques de demande et du comportement d’achat la structure de la distribution l’offre des concurrents. Diagnostic interne: Ressources et Compétences de la société 26

27. Diagnostic interne / Ressources et Compétences Valeur des composantes de la politique commerciale  Produits Tarifs Communication Canaux et circuits de distribution Valeur de la fonction marketing Système d’information Système de décision Système d’information 27

28. Diagnostic interne / Ressources et Compétences Valeurs des fonctions autres que le marketing : Système financier Système technique GRH Industrialisation Fonction production Recherche & Développement Valeurs fondamentales de l’organisation Systèmes de valeurs des dirigeants Culture de l’organisation (son passé, son présent, son projet) Relation entre stratégies et structures Image de l’organisation 28

29. Diagnostic externe Macro-variables  (PESTEL) : Démographie  Economie Politique Droit Technologie Sociologie et culture Méga variables: Internationalisation/ Développement Ecologie Sciences 29

30. Diagnostic externe Variable du marché * Concurrents Structure de l’offre Acheteurs Distributeurs Variables sectorielles Menaces directes et indirectes Barrières à l’entrée / à la sortie Evolutions de la législation * Une des mesures de l’attractivité d’un marché, de son intensité concurrentielle est le schéma de Porter, définit par les 5 forces. 30

31. Diagnostic externe Comportement du consommateur Freins Motivations Intentions Attitudes Les buveurs d’eau affectionnent l’eau en bouteille, « en 1999 déjà, un français sur trois ne buvait plus d’eau en bouteille et préférait étancher sa soif avec l’un des 200 marques d’eau minérale et de source disponibles sur le territoire ». 31

32. Objectifs d’un diagnostic Permet d’évaluer une situation afin de prendre les bonnes décisions pour l’améliorer. Fournie des alternatives stratégique. Organise et synthétise l’information afin de simplifier la compréhension d’une situation. Elle nécessite une compréhension objective et complète de la situation et de son environnement pour être efficace. 32

33. Objectifs d’un diagnostic Permet de filtrer le large nombre d’informations (qualitative et quantitative). Il s’appuie sur l’intervention de nombreux acteurs et de son environnement. Pour être performant, il doit s’appuyer sur du réel. 33

34. Outils pour réaliser un diagnostic La Matrice SWOT ou FFMO Modèle des Cinq Forces de Porter qui mesure l’attractivité d’un marché L’analyse PESTEL qui mesure toutes les potentialités d’un business selon des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques. 34

35. Un outil : l’analyse SWOT Un outil idéal pour : Comprendre Communiquer Améliorer une situation On peut l’utiliser pour auditer : Une organisation Une entreprise Un plan stratégique Un concurrent Un produit Une idée 35

36. Principe de la méthode Le principe de la méthode consiste à découper l’information relative du business en facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et négatifs FORCES : Ce que le business fait ‘bien’ (ex: L’entreprise dispose d’une marque leader sur son marché). FAIBLESSES : Ce que le business fait mal (ex: L’entreprise a une faible expertise technologique) OPPORTUNITÉS : Les condition extérieurs favorables au business (ex: L’ouverture de nouveau marché à l’international). MENACES : Les conditions extérieurs défavorables au business (ex: Nouveaux entrants agressifs sur le marché de l’entreprise). 36

37. Analyse SWOT ou FFMO 37

38. Analyse SWOT ou FFMO / Objectif Une fois cette matrice remplie, l’analyse offre 4 directions possibles. Ces différentes alternatives stratégiques sont liées à la relation existant entre les facteurs internes (le business) et les facteurs externes (l’environnement du business). 38

39. Analyse SWOT ou FFMO 39

40. Analyse SWOT ou FFMO Stratégie Forces-Opportunités Elle consiste à exploiter les forces internes du business pour poursuivre les opportunités de l’environnement. C’est la situation idéale où les forces vont dans la même direction que les opportunités Stratégie offensive d’expansion Faiblesses-Opportunités Consiste à améliorer les faiblesses internes du business afin de pouvoir exploiter les opportunités de l’environnement. Il faut être attentif aux faiblesses relatives à des besoins clients. 40

41. Analyse SWOT ou FFMO Stratégie Forces-Menaces Consiste à utiliser les forces internes pour se protéger des menaces de l’environnement. OU Convertir les menaces en opportunités en investissant les ressources nécessaires. Stratégie défensive Stratégie Faiblesses-Menaces Consiste à minimiser les faiblesses de la société pour la rendre moins vulnérable aux menaces extérieures. Stratégie de repositionnement ou de diversification. 41

42. Construction de l’analyse SWOT Étape 1 Définition de l’objectif: Définir précisément et simplement quel est le « business » audité par l’analyse Etape 2 Choix des acteurs à impliquer : Les acteurs doivent être choisi dans les différents services au sein de l’entreprise : ventes, production, publicité, R&D etc. Il doivent aussi être choisi à l’extérieur de l’entreprise : fournisseurs, partenaires, clients. Étape 3 Inventaire des forces, faiblesses, opportunités et menaces L’objectif est de lister l’ensemble des éléments qui définissent le business étudié. Une liste formée d’éléments : Quantitatifs et objectifs Qualitatifs et subjectifs 42

43. Construction de l’analyse SWOT Étape 3 (suite) Durant cette étape, il s’agit d’effectuer un inventaire de tous les facteurs sans chercher à évaluer leur importance (selon les variables étudiées en étude dite préalable) . Pour distinguer les facteurs internes des facteurs externes, il suffit de poser 2 questions : Est-ce que ce facteur est sous le contrôle de l’entreprise ? Le facteur existerait-il si l’entreprise n’existait pas ? Les facteurs positifs et négatifs sont plus subjectifs. Il faut donc : Recueillir le plus grand nombre d’informations chiffrées et factuelles sur l’entreprise, les concurrents et le marché dans son ensemble. Se positionner suivant une perspective client. Savoir ce qu’ils en pensent. 43

44. Construction de l’analyse SWOT Etape 4 Sélection des facteurs clés et construction de la matrice SWOT Cette étape consiste à trier par ordre d’importance les différents éléments listés durant l’étude préalable puis à sélectionner parmi eux que les éléments principaux. 44

45. Sélection des facteurs clés et construction de la matrice SWOT Méthode: Répartir les éléments listés durant l’étape 3 dans les cases adéquates de la matrice SWOT. Se fixer un nombre maximum d’éléments par case de la matrice SWOT (max de 5). Trier les éléments par ordre d’importance relative. Classer les différents éléments les uns par rapport aux autres. Un élément qui est une force pour l’entreprise et ses concurrents doit être éliminé. 45

46. Détermination de la matrice FFMO Étape 5 : Consiste à mettre en action la stratégie. Étape très importante car une analyse SWOT ne sert à rien si elle ne se transforme pas en plan d’action et en résultats concrets. 46

47. Détermination de la matrice FFMO Détermination des forces et faiblesses Il s’agit de déterminer comment sont réparties les ressources du business audité. Il faut ce placer du point de vue du client pour repérer les facteurs significatifs (qui définissent l’avantage concurrentiel). Il ne faut considérer que les facteurs sur lesquels le business peut agir. Détermination des opportunités et menaces Il s’agit de lister les conditions extérieures favorables et défavorables au business Ces facteurs existent indépendamment du business. Ils seraient présents même si le business n’ existait pas. 47

48. Application pratique 48

49. Un outil : le schéma des Forces de Porter Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle et par voie de conséquence la rentabilité du secteur. Sur les cinq principales forces révélées par M. Porter (1980), agit un facteur important, la puissance publique qu’il convient de ne pas négliger. C’est la sixième force. Dans un environnement international nous pourrions rajouter une septième force avec les contraintes socioculturelles d’un pays qui obligent les entreprises à adapter leurs produits aux habitudes du marché ciblé. 49

50. Forces de Porter Intensité de la concurrence Menace Entrants Menace Produits substitution Pouvoir de négociation clients Pouvoir de négociation de l’Etat 6ème: Rôle des pouvoirs publics 50

51. 51

52. Porter Nous représentons les 5(+1) forces de la concurrence à l’aide d’un hexagone sectoriel. Pour chaque force, le niveau de concurrence pour l’entreprise analysée est évalué: 0 représente un niveau faible et 10 est le niveau le plus élevé. l’État n’est pas une force ou une concurrence en tant que telle. L’axe «influence de l’État» représente plutôt le rôle joué par l’État et les organismes de régulation dans le secteur : 0 marque un État qui ne prend aucune mesure réduisant les profits dans le secteur et 10 révèle un État qui limite les profits par des réglementations ou des taxes diverses. Le fait de relier entre eux les différents axes représentant les forces concurrentielles permet d’obtenir l’hexagone sectoriel. 52

53. 53

54. Taille haxagone Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces concurrentielles dans le secteur sont importantes et moins une firme est susceptible d’y faire des profits importants. À l’inverse, une faible surface de l’hexagone sectoriel indique un secteur attractif pour les entreprises. 54

55. Mac Do À partir de vos connaissances, menez une analyse stratégique de l’environnement de l’entreprise McDonald’s en utilisant les 5(+1) forces de la concurrence sous forme d’hexagone sectoriel (en évaluant chaque force de 0 à 10). 55

56. Hexagone Mac Do 56

57. Exercice Mac Do L’entreprise McDonald’s évolue dans le secteur de la restauration rapide. Ce secteur est caractérisé par une intensité concurrentielle assez forte (8). Certains concurrents (Burger King ou Quick) sont de taille importante et représentent une concurrence très sérieuse pour McDonald’s. Par ailleurs, de nombreux petits concurrents opèrent sur ce secteur. Le pouvoir des clients est très faible (2). Ce sont des individus qui ne disposent d’aucune marge de manœuvre pour négocier les prix. Toutefois, certaines associations de consommateurs ont récemment obligé à modifier certaines pratiques et certains menus. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen (5). En général, les entreprises du secteur de la restauration rapide s’approvisionnent en partie localement auprès de petits producteurs et en partie auprès d’industriels de l’agro-alimentaire (pour les boissons et les desserts par exemple). 57

58. Mac Do Les produits de substitution sont très nombreux et constituent une véritable menace (10). La restauration traditionnelle, les boulangeries, les plats à préparer rapidement au four à micro-ondes ou les soupes vendues en distributeurs automatiques sont autant de substituts. Certains de ces produits de substitution, bio ou diététiques, disposent actuellement d’une meilleure image que les produits de McDonald’s. Les entrants potentiels sont très nombreux (8) car les barrières à l’entrée du secteur sont assez faibles. Il faut peu de capitaux ou d’expérience pour entrer dans le secteur de la restauration rapide. Enfin, dans ce secteur, l’État n’use pas de son influence pour réduire le profit des entreprises (2). Comme le montre l'hexagone sectoriel ci-dessus, le secteur de la restauration rapide est assez concurrentiel. Cette configuration donne lieu à des profits moyens. 58