“Monozukuri” : Fondamentaux économiques

1. “Monozukuri” : Fondamentaux économiques 1 : Homo Economicus2 : La chaine de valeur 3 : La chaine de valeur unitaire : décompostion du Prix de vente d’un véhicule 4 : La loi de la valeur 5 : Convergences et différences d’intérêts entre acteurs 5 : “Monozukuri” : optimisation globale de la chaine de valeur A lire absolument en mode « Diaporama » (cliquer en bas à gauche)

2. CONSOMMATEURS PRODUIT MARCHE DES BIENS DE CONSOMMATION SALARIES (Employés) ACTIONNAIRES CAPITAL TRAVAIL MARCHES FINANCIERS MARCHE DU TRAVAIL PIECES ET MATIERES MACHINES MARCHE DES BIENS INTER-MEDIAIRES MARCHE DES BIENS D’EQUI-PEMENTS SALAIRE PRIX = MARGE + + ACHATS PRODUCTIVITE FOURNISSEURS DE PIECES ET MATIERES FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION HOMO ECONOMICUS CINQ ACTEURS ECONOMIQUES CINQ MARCHES € DIVIDENDES (€) EMPLOYEUR (Direction de l’Entreprise) SALAIRE (€) Le tout relié par LA LOI DE LA VALEUR • CINQ FLUX FINANCIERS Un flux de recettes Quatre flux de dépenses € € Et régulé par le Pouvoir Politique, ( exécutif, législatif et judiciaire), qui peut intervenir à tous les niveaux … Pour ne pas compliquer le schéma, les flux avec deux autres acteurs importants ne sont pas mentionnés, l’Etat (Impôts….) et le système bancaire (Prêts…)

3. CONSOMMATEURS Profit Salaires nets 2,5 M€ Salaire Mutualisé * 2,5 M€ Salaires nets Salaire Mutualisé * Salaire Mutualisé = Cotisations sociales (salariales et patronales) LA CHAINE DE VALEUR 2,5 millions de Véhicules CA = 40 M€ CHAINE DE VALEUR RENAULT Profit 2,5 M€ FOURNISSEURS DE RANG 1 Amortissement des Achats de Moyens de Production 2,5 M€ Achats aux Fournisseurs de rang 1 30 M€ = FOURNISSEURS DE RANG 2 Pour des raisons pédagogiques, les chiffres sont arrondis

4. M. DUPONT Unvéhicule 16.000 € Profit Salaires nets 1000 € Salaire Mutualisé 1000 € Salaires nets Achats aux Fournisseurs de rang 1 12000 € Salaire Mutualisé LA CHAINE DE VALEUR UNITAIRE Décomposition du Prix de vente d’un véhicule CHAINE DE VALEUR RENAULT Marge 1000 € FOURNISSEURS DE RANG 1 Amortissement des Achats de Moyens de Production 1000 € = FOURNISSEURS DE RANG 2 A des fins pédagogiques, les chiffres sont arrondis

5. Marge Profit Salaires Salaires nets Achats = Salaire Mutua- lisé MARGE + SALAIRE HORAIRE PRIX = + ACHATS PRODUCTIVITE LA LOI DE LA VALEUR Pour l’entreprise : Prix = Marge+ Salaires + Achats Sur l’ensemble de la chaine de valeur : Prix = Marge+ Salaires + Achats Prix = Somme des Marges + Somme desSalaires CommeSalaires = (Prix du travail x Quantité de travail) Prix = Σ des Marges + Σ(Prix du Travail utilisé x Quantité de Travail utilisée) Le Prix du Travail par heure est le salaire horaire Comme La productivité est le ratio : Production / Quantité de travail utilisée , la Quantité de Travail utilisée par Produit est le ratio inverse : 1 / productivité On en deduit : C’est la LOI DE LA VALEUR Origine : Adam Smith (« De la Richesses des Nations », 1776) Prix = marge + salaire horaire / productivité Pour chaque entreprise de la chaine de valeur :

6. CONSOMMATEURS PRODUCTIVITE SALARIES (Employés) ACTIONNAIRES FOURNISSEURS DE PIECES ET MATIERES FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION Convergences et divergences d’intérêts entre les acteurs économiques Les acteurs ont besoins les uns des autres Mais les intérêts sont aussi divergents PRIX = SALAIRE + EMPLOYEUR (Direction de l’Entreprise) MARGE + ACHATS L’augmentation de la Productivité génère du « grain à moudre » pour tous les acteurs…. Chacun a intérêt à tirer la couverture à lui La position d’équilibre dépend de la force relative des acteurs Mais sa répartition dépend de l’équilibre des forces…

7. SALAIRE HORAIRE SALAIREHORAIRE SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE PRODUCTIVITE PRODUCTIVITE Stratégie Renault avant le « Monozukuri » RAPPEL : Les acteurs économiques ont besoins les uns des autres Mais ils ont aussi des intérêts contradictoires : Le Consommateur a intérêt à ce que les salaires soient bas, la productivitéélevée, la marge faible Prix = marge + salaire / productivité => Marge = Prix - salaire / productivité- achats => L’Actionnaire a intérêt à ce que les prix soient élevés, les salairesbas, la productivitéélevée, les prix des fournisseurs bas Salaire=Productivité x ( Prix - Marge - achats) => Le Salarié a intérêt à ce que la productivité soit élevée, les prix élevés, la marge faible, les prix des fournisseurs bas La direction a un mandat des seuls actionnaires 6 % de marge opérationnelle en 2009 Devenir le constructeur généraliste européen le plus rentable - ACHATS MARGE = PRIX - Le cœur de la stratégie de Renault est le développement de la production et du sourcing dans les LCC (Low Cost countries), pour bénéficier de taux horaires plus bas (et aussi parce qu’il s’agit de marché en croissance) Dans les pays moins développés les salaires horaires sont plus bas mais la productivité est en rapport = Pour augmenter la marge il faut impérativement augmenter la productivité locale sans que les salaires ne suivent proportionnellement SALAIRE HORAIRE - ACHATS MARGE = PRIX - PRODUCTIVITE Ce n’est possible que temporairement car sur le long terme les salaires évoluent comme la productivité

8. L’exemple de la Corée il y a dix ans et de la Roumanie aujourd’hui Un rêve éphémère ? SALAIRE PAYS PEU DEVELOPPE PRIX = ----------------------------------------------------------- + MARGE PRODUCTIVITE PAYS DEVELOPPE 1) Le rapport de force individuel Capital / Travail devient plus favorable au travail En effet les salariés nouvellement formés trouvent facilement du travail ailleurs et quittent l’entreprise s’ils ne sont pas augmentésLes salaires des salariés les plus qualifiés augmentent …. 2) Le rapport de force collectif devient plus favorable au travail En effet les inégalités s’accroissent, il y a du grain à moudre….Les autres salariés revendiquent donc leur part et se mettent en grève…… 3) Les inégalités croissantes et la mobilisation sociale favorisent la démocratisation, ainsi que des gouvernements et des droits plus favorables au travail…. 4) Le pouvoir d’achat augmente, la croissance économique est importante, Le capital n’investit plus pour les coûts salariaux.Il investit parce qu’il y a un MARCHE

9. Le « Monozukuri » : Optimisation globale de la Chaîne de valeur Avant : Objectifs de baisse de prix imposés aux fournisseurs de rang 1 Objectifs de taux de pièces produites dans les LCC imposé (ex: 50 % pour la 95) Objectifs de localisation imposés à nos fournisseurs dans les LCC Un constat de la direction: Prix = Σ des Marges + Σ( Quantité de Travail utilisée x Prix du Travail utilisé ) Frais commerciaux • Multiplication des investissements matériels lourds • Multiplication des investissements humains de mise à niveau • Augmentation des coûts logistiques • Hausse des couts salariaux en Europe orientale • Difficultéà trouver des fournisseurs locaux • Production par des implantations locales de grands fournisseurs occidentaux = > conflit de répartition de la sur-marge dégagée • Fragilité accrue du système aux aléas (incidents qualité, techniques, sociaux) Logistique aval Valeur de transformation interne Logistique amont Fournisseur de rang 1 Logistique Fournisseurs de rang 2 Logistique Fournisseurs de rang n => Mode de fonctionnement incompatible avec la tenue des objectifs fixés => Conséquence sur le personnel : niveau de stress aigu des chargés d’achat et des pilotes projets (enquête Technologia)

10. le « Monozukuri » Maintenant : Optimisation globale de la chaine de valeur • Centralisation des investissements lourds ; Réintégration dans le périmètre Renault : Fonderies, Plastic, Emboutissage, Outillage • Achats de composants, assemblage bord de chaîne • Abandon des modules assemblés achetés aux gros équipementiers • Abandon de la spécification fonctionnelle, retour aux études détaillées pour pouvoir sourcer auprès des fournisseurs locaux éloignés • Organisation « Toyota » : - Structure de pilotage projet légère, hiérarchique, indépendante des métiers - Plus d’activité de management d’équipe, ni d’activité technique pour les pilotes projets • Organisation « Lego » - D’un coté des gens qui s’occupent des « briques » ( = composants standards), de l’amont à la série - De l’autre des gens qui s’occupent de l’assemblage de ces briques standards pour concevoir de nouveaux véhicules à partir de ces briques

11. le « Monozukuri » Une capacité d’adaptation remarquable de la part de la direction + REALITE Elaboration Stratégie Objectif de profit Déploiement Une Stratégie toujours axée sur la maximisation du profit par la recherche du Prix du travail le plus bas et non axée sur l’Efficacité du Travail ( productivité), seule stratégie pérenne à moyen terme Mais aussi une prise de conscience de l’importance de la minimisation de la Quantité de travail sur l’ensemble de la chaîne de valeur, et donc un progrès à ce titre Un point d’appui potentiel pour : - faire reculer les « objectifs de dépenser moins qui font dépenser plus »- donner plus de poids à la réalité technique et économique- limiter l’externalisation des compétences et du travail, - réintégrer et développer des compétences internes quand cela permet d’être plus efficace - pour un développement, à moyen terme, d’une « chaîne de valeur » complète et optimisée globalement , par pôle autour d’une zone géographique de marchés, avec des échanges croisés entre pôles : - une zone en Europe Occidentale, avec des Véhicules optimisés pour ce marché, conçus dans la zone, un assemblage dans la zone, des équipementiers de rang 1, 2, etc implantés dans la zone, des fournisseurs de biens d’équipements locaux - une zone en Europe Orientale (idem) - …….

12. le « Monozukuri » L’ancienne stratégie a évolué car son déploiement a montré ses limites… La mise en évidence de ces limites émane d’abord du terrain, c’est-à-dire que c’est d’abord l’œuvre des salariés, des opérationnels aux directeurs… La nouvelle a aussi ses contradictions que nous pouvons anticiper, pour peser dans le sens des intérêts des salariés et de l’entreprise… - La nouvelle stratégie est toujours axée sur le Prix du Travail : c’est éphémère. C’est un toujours un point faible de cette stratégie - Elle suppose d’être « intrusif » sur l’ensemble de la chaîne de valeur, et de définir « par qui, où, comment » est réalise chaque sous composant : c’est complexe et lourd. Cela demande une grosse administration centrale ( à l’image de la planification industrielle centralisée soviétique ?) - Elle suppose le retour à la spécification détaillée : c’est incompatible avec sa stratégie Management et Ressources Humaines actuelle - Elle suppose de soulager les pilotes projet et composants de management d’équipes et de technique. Cela implique de transférer cette charge : c’est incompatible avec les objectifs de baisse de budgets fixés par C.Ghosn. Cette analyse reste à finaliser. Nous avons besoins de l’éclairage des gens, de ce qu’ils tirent de leur expérience de professionnel dans leur domaine, de leurs avis, de leurs idées, du débat. Le « Monozukuri » peut certes être une opportunité pour développer et pérenniser une « chaîne de la valeur » en Europe Occidentale. Mais pour l’instant, Carlos Ghosn retarde, bloque ou annule quasi systématiquement les projets de véhicules destinés à l’Europe Occidentale, «pas assez profitables » par rapport à ses objectifs, malgré l’absence sur plusieurs segments de gamme (petits véhicules type C1, « espace bon marché» type C4, berlines statutaires…) . La situation devient préoccupante : sans nouveaux véhicules, pas de chaîne de valeur du tout.