OSNOVI MENADŽMENTA III DIO

1. OSNOVI MENADŽMENTAIII DIO Doc.dr.sc. Enes Huseinagić huseinagic_e@hotmail.com www.themegallery.com

2. Procedure Procedure su specifični planovi koji ustanovljavaju ili detaljno razrađuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima. One su hronološki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a ne za razmišljanje, preciziraju tačan način na koji određena aktivnost mora biti obavljena. Postojanje procedura donosi niz prednosti kao što su: omugućavanje lakšeg obavljanja poslova i delegiranje autoriteta i odgovornosti, povećanje efikasnosti u obavljanju određenih poslova, olakšana kontrola, pomoć u koordinaciji, olakšavanje posla menadžera i uposlenih i td. (Weihrich i Koontz, 1998:125).

3. Pravila Pravilo je nefleksibilni plan koji zahtijeva specifičnu definiranu akciju. Pravila predstavljaju najjednostavniji oblik planova i u modernim organizacijama upotrebljavaju se u različitim situacijama. Npr. primjer pravila je natpis „Zabranjeno pušenje“, ili „Neovlaštenim osobama pristup zabranjen“. Smatra se da su pravila korisni planovi koji ozbiljno ograničavaju moguću akciju i pomažu osobi riješiti specifičnu situaciju (Weihrich Koontz, 1998:126).

4. Programi Programi su upravljačke odluke kojima se konkretiziraju zadaci, aktivnosti i vrijeme na ostvarivanju pojedinih ciljeva i strategija organizacije. Dakle, radi se o jednokratnim planovima, odnosno eksplicitnim izvještajima u pisanoj formi, o koracima koje treba preduzeti da bi se ostvarili konkretni zadaci. Oni se izvode iz drugih planskih odluka, prije svih ciljeva, politika i strategija. Teoretičari objašnjavaju da je program „vremenski dimenzionirana akcija po fazama, sa svrhom da se koordiniraju aktivnosti na ostvarivanju ciljeva“. Programi spadaju u rezultate projektnog planiranja. Za njih se kaže da su neponovljivi planovi jer služe za rješavanje konkretnih problema. Usljed velikog značaja programa i projekata razvila se posebna grana menadžmenta-upravljanje projektima (project management).

5. Budžet Budžet predstavlja prikaz očekivanih rezultata izražen u brojkama. Budžet je plan jer postavlja ciljeve koje treba ostvariti. Tipični ciljevi izraženi u budžetu odnose se na: profit, troškove, jedinice proizvodnje (usluge), sate rada, reklamu i druge mjerljive ciljeve. Budžet primorava organizaciju da „misli“ kroz svoje ciljeve.

6. Predviđanja Predviđanjem se istražuje budućnost u cilju sagledavanja njenog uticaja na sadašnjost. Predviđanje ima za cilj (rezultat) donošenje planskih pretpostavki o prirodi i relevantnosti faktora okruženja na poslovanje organizacije. Na taj način planske odluke se donose u svjetlu anticipirane ili željene budućnosti. Predviđanje je projeciranje ili procjena budućih događaja ili uvjeta kojima će organizacija operirati (Kreitner, 1989:206). Razlikuju se tri vrste predviđanja: - predviđanje posljedica nekog budućeg događaja; - predviđanje vremena događaja – kada će se taj događaj dogoditi? - predviđanje vremenskih serija – koju će vrijednost imati serija periodičnih podataka u datoj tački vremena?

7. Sama pouzdanost predviđanja zavisi od mnogo faktora, zbog čijeg uticaja može doći do precjenjivanja ili podcjenjivanja promjena. U praksi menadžerskog predviđanja javljaju se dva osnovna zahtjeva: - određenje pravilnog smjera, odnosno pravca budućih događaja i - poklanjanje pažnje razlikama između predviđenog i stvarnog događaja, te uticaj da ova razlika bude što manja.

8. Predviđanje će biti tačnije ako je određeno sa što više informacija, njihovom dinamikom, tačnošću i intenzitetom mogućih promjena informacija tokom procesa. Smatra se da je predviđanje tačnije ako se: - koristi više pouzdanih informacija, - koristi zakonitost promjena informacija o događajima, - odbacuju nepouzdane i nejasne informacije, provjerava vrijednost informacija i - procjenjuje odnos vrijednosti događaja i ukupne vrijednosti predviđanja, odnosno isplativost predviđanja.

9. Predviđanje je proces transformacije različitih informacija u neki budući događaj, što se čini upotrebom odgovarajućih naučnih metoda. Veliki broj razvijenih ekspertnih sistema za prognoziranje (EXPRO), kojima se izrađuju prognoze na temelju raspoloživih informacija iz različitih internih ili eksternih baza podataka i primjenom raspoloživih metoda iz baze znanja, pružaju mogućnost uspostavljanja sistema prognoziranja.

10. Za izbor pravilne metode prognoziranja koriste se slijedeći kriteriji: - vremenski horizont prognoze, - karakteristike podataka, - tip modela prognoziranja, - troškovi primjene, - pouzdanost i primjenjivost izabrane metode.

11. Sve metode prognoziranja moraju imati slijedeće zajedničke karakteristike: - da pretpostavljaju da će varijable koje su postojale u prethodnom razdoblju (najčešće vremenski period do deset godina), postojati i u budućnosti, - da predviđanje nije precizno određivanje budućnosti, treba ostaviti prostora za netačnost ali težiti što manjoj razlici, - prognoza bi se trebala odnositi na neki opširniji događaj, - neizvjesnost je upravo proporcionalna s dužinom predviđanja. Predviđanje zahtijeva od menadžera kvalitetne podatke o svim elementima značajnim za menadžment. Ti elementi se mogu predvidjeti i matematički i prosudbeno u smislu sigurnosti i uticaja.

12. Prosudbeno predviđanje zahtijeva od menadžera (ili tima za strateško planiranje) da uzimaju u obzir dobivene podatke iz faze monitoringa, koristeći zdravi razum za procjenu smjera, brzine, djelokruga i intenziteta promjena u trendovima i događajima. Npr. na pitanje: “Koliko je potrebno vremena da se nova tehnologija u obrazovanju počne svakodnevno koristiti u školi“? Na ovo pitanje se može dati direktan ili indirektan odgovor: „Izradom više scenarija za različite smjerove koji se fokusiraju na isti problem“.

13. Metode predviđanja Za potrebe predviđanja razvijene su brojne metode. Najčešće je prihvaćena Dobrova klasifikacija klasičnih metoda predviđanja koja obuhvata: - metode ekstrapolacije, - metode procjene eksperata i - metode simulacije (Dobrov, 1971.).

14. Metode ekstrapolacije Metode ekstrapolacije se primjenjuju za predviđanje budućeg stanja na osnovu trendova razvoja iz prošlosti u periodu preko deset godina kod dugoročnih predviđanja ili više događaja iz bliže prošlosti ako se radi o kratkoročnom predviđanju. Koriste se u onim slučajevima kada se ti parametri mogu kvantitativno izraziti, pa se stoga nazivaju i kvantitativnim metodama predviđanja. Najpoznatije kvantitativne metode su: - metoda vremenskih serija, - metoda eksplanacije, - ekonometrijske metoda i - monitoring pristup.

15. Metode procjene eksperata Metode procjene eksperata zasnivaju se na prikupljanju, analiziranju i usaglašavanju velikog broja eksperata za pitanja iz domena predviđanja. Razvile su se u novije vrijeme kao dodatak brojnim kvantitativnim metodama i nazivaju se intuitivnim metodama. Intuitivne metode su nekvantitativne i prilagodljive složenijim zahtjevima prakse, tržišta i ljudskih odnosa. Imaju potpuno suprotno značenje od shvatanja intuicije, odnosno predviđaju se uz podršku kvantitativnih analiza kojima se dodaju složene kvalitativne analize. Postoje dvije grupe intuitivnih metoda: - individualne procjene eksperata i - kolektivne procjene eksperata.

16. Individualne procjene eksperata se zasnivaju na postavci da izabrani ekspert posjeduje stručne kompetencije na osnovu kojih se vrši predviđanje i dokazane kvalitete, te da će sam kreirati prognozu. Ekspert će koristiti metode manjeg opsega, kao npr. metodu intervjua, manje analitičke procjene i sl. Grupne procjene eksperata se koriste za prognoziranje složenih pojava kod kojih se traži visoki stepen pouzdanosti. Također, one su posljedica činjenice da više eksperata može dati pouzdaniju prognozu. Razlikuju se dva načina grupne procjene: - komisijski i - pojedinačni.

17. Komisijski način procjene karakterizira postojanje neposredne komunikacije između eksperata. U toj se komunikaciji iznose ideje i razmatraju potencijalna rješenja, odnosno prognoziraju tokovi, pojave i događaji koji su relevantni za poslovnu praksu. Najčešće se komisijski način procjene realizira kroz okrugle stolove, radne grupe, panel diskusije, brainstorming i dr. Pojedinačni način procjene podrazumijeva da eksperti međusobno ne komuniciraju, već nude pojedinačna predviđanja, dok organizator statističkom obradom dobivenih pojedinačnih procjena utvrđuje prosječnu, odnosno kasnije zajedničku prognozu. Od savremenih intuitivnih metoda danas se najviše koriste: - delfi metoda, - metoda scenarija i - utopija metoda.

18. Delfi metodaobilježava timski rad u kojem organizator formira grupu eksperata različitih struka i zanimanja, interdisciplinarni pristup, s tim da se stručnjaci za neke uske specijalnosti prema potrebi angažiraju naknadno, te je zagarantirana anonimnost odgovora svakog eksperta, čime se osigurava zaštita od uticaja autoriteta. To je proces višekratnog ponavljanja postupaka da bi, po sistemu povratne veze, svi članovi tima (grupe) mogli biti upoznati s ukupnim rezultatima prethodnog koraka. Voditelj projekta vodi proces kroz jedanaest koraka: 1. određenje koordinacije projekta; 2. izbor grupe eksperata koji će biti anketirani; 3. izrada upitnika s određenim pitanjima na koja eksperti daju odgovore;

19. 4. izrada kratkih i jasnih informacija koja služe kao pomoć ekspertima u davanju odgovora na postavljena pitanja; 5. dostavljanje upitnika; 6. davanje odgovora eksperata; 7. statistička obrada; 8.ponovljeno odgovaranje na ista pitanja – odgovori ne moraju biti isti, a daju se na osnovu informacija statističkih obrada ranijih odgovora s ciljem potvrđivanja ili odbacivanja dobivenih rezultata; 9. statistička obrada odgovora – može biti kraj metode ako nema ekstremnih stavova eksperata;10.objašnjavanje ekstremnih odgovora od strane eksperata;11.izrada konačne prognoze – koja se zasniva na zajedničkoj raspravi svih učesnika u anketiranju.

20. Ova metoda se smatra jednom od najobjektivnijih metoda predviđanja jer omogućava ekspertu da korigira svoj stav tokom procesa pod uticajem argumenata drugih eksperata i pod uvjetom da su argumenti kvalitetni. Ograničenja pri korištenju ove metode su iziskivanje velikih finansijskih sredstava, zatim njena sporost, složenost, nejasnoće u primjeni itd.

21. Metoda scenarija se zasniva na prikupljanju, analiziranju i usavršavanju informacija. Polazi od pretpostavke da se unaprijed oblikuje neko buduće stanje cijele ustanove ili procesa. Riječ scenarij dolazi iz svijeta pozorišta i filma i odnosi se na kratki sinopsis radnje predstave ili filma. U planiranom kontekstu scenariji se mogu opisati kao „priče o mogućim budućnostima na koje organizacije mogu naletiti“. Scenarij stanja je orijentiran prema nekoj zamišljenoj budućnosti, a scenarij procesa se sastoji od scenarija početnog stanja i scenarija konačnog stanja. Upotrebljava se kada se anticipira teško predvidiva budućnost. Zasniva se na interaktivnom timskom radu, a ponavlja se dok se ne ostvari konačno definirana prognoza.

22. Provođenje metode scenarija se realizira kroz šest faza: 1. Identifikacija ulaznih informacija u početnom trenutku analize; 2. Prilagođavanje kvantitativnog modela za identifikaciju ulaznih informacija; 3. Prikupljanje statističko-dokumentacijske osnove; 4. zrada alternativnih scenarija; 5. Izbor first-best scenarija; 6. Donošenje odluke i realizacija izabranog scenarija.

23. Slika ilustrira izradu scenarija korištenjem flow-dijagrama:

24. Smatra se da je „metoda scenarija“ objektivna metoda jer je podložna kritici, te se na kraju odabire onaj scenario koji ima najveći nivo pouzdanosti. Ova metoda se koristi u kombinaciji sa intuitivnim i kvantitativnim metodama što na kraju nudi upotrebnu vrijednost za sve nivoe menadžmenta. Utopija metoda je intuitivna metoda koja se koristi tehnikama futurologije za predviđanje daleke budućnosti na temelju očekivanog razvoja nauke i tehnologije. Ovdje timski rade stručnjaci najviših akademskih titula koji predviđaju budućnost za najmanje deset, a često i više od dvadesetpet godina. Od njih se traže jasne smjernice i prepoznatljivi ciljevi iz kojih se mogu izvesti programi razvoja organizacije.

25. Metode simulacije Metode simulacije se zasnivaju na izradi modela pomoću kojeg se promjenom varijabli simulira ponašanje organizacije u budućnosti. Simulacijski model opisuje ponašanje stvarnosti kvantitativnom i/ili kvalitativnom dimenzijom. Sastoji se od brojnih zavisnih varijabli, kao što su profit, tržište, nivoi kvalitete itd. Ove varijable su promjenljive kategorije tokom simulacije sa promjenama nezavisnih varijabli (konkurentskih elemenata itd.). Cilj simulacijskog modela je reprodukcija ili testiranje „stvarnosti“ bez stvarnog iskustva o njoj. Simulacijski model može pomoći menadžerima da dobiju odgovore na tri strategijska pitanja: - Kakvi će biti efekti promjena u globalnom okruženju na organizaciju ako njegove ključne strategije ostanu nepromijenjene? - Kakvi će biti specifični efekti na organizaciju kada se promijene pojedine strategije? - Kakve strategije mogu omogućiti organizaciji da ostvari napredak?

26. Ova metoda (simulacije) je postala jedna od najprimjenjivanijih od vremena pojave računalnih simulacija. Računalne simulacije snižavaju troškove, iskazuju rezultate brojčano uz animacijsku grafiku čime omogućavaju široku primjenu. Izbor odgovarajuće metode predviđanja zavisi od slijedećih faktora: - sofisticiranosti metode i korisnika, - raspoloživosti vremena i resursa, - karakteristika korištenja odluka, raspoloživosti podataka i zakonitosti podataka

27. Strategijsko planiranje i strategijski menadžment Poznato je da opstanak organizacije zavisi od njezine sposobnosti prilagođavanja promjenama u okruženju. Promjene u okruženju su prije svega posljedice razvoja tehnologije i socijalno-ekonomskog konteksta. Veliki uticaji tehnologije i socijalno-ekonomskog konteksta u različitim periodima razvoja su izuzetno specifični, tako da teorija menadžmenta nije mogla nastati uopštavanjem iskustava u vezi sa djelovanjem tih uticaja. Zbog promjena koje su krajem prošlog vijeka izazvale pojava i razvoj informatičke tehnologije, globalizacija i hiperkonkurencija, došlo je do zamjene koncepta konvencionalnog menadžmenta konceptom strategijskog menadžmenta. Kako menadžment kontinuirano „traga“ za novim dimenzijama uspješnosti, suočava se sa strategijskim izazovima. Oni iz temelja mijenjaju cjelokupnu društvenu scenu.

28. Slika ilustrira uticaj relevantnih dimenzija koji utiču na stratešku napetost:

29. Da bi organizacije mogle upravljati svojim razvojem i oblikovati budućnost u uvjetima neizvjesnosti, moraju primjenjivati strategijski menadžment. Strategijski menadžment je proces upravljanja svim resursima, internim i eksternim elementima poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i dugoročnih performansi organizacije (Dujanić, 2007.). Model strategijskog menadžmenta sadrži tri faze: - formuliranje strategije, - implementacija strategije i - evaluacija performansi organizacije.

30. Strategija organizacije (ustanove, preduzeća,...) treba da pruži odgovore na slijedeća pitanja: - Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima? - Kako rasporediti resurse? - Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se javlja potreba za zadovoljenjem korisnika? - Kako pozicionirati organizaciju i uslugu (proizvod) u odnosu na konkurenciju i izbjeći poteškoće? - Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio organizacije?

31. Prema tradicionalnom pristupu, strategija se definira kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva organizacije, prilagođavanje pravaca poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje planiranih ciljeva“ (Cerović, 2003.). Savremeni autori kritiziraju definiranje strategije na osnovu planiranja. Mintzberg tvrdi da su bolje one strategije koje su proizašle iz samog postojanja organizacije (ustanove, preduzeća,...), odnosno slučajne strategije od planiranih. Moderni pristupi strategiju definiraju kao „skup menadžerskih znanja kojima nije cilj smanjenje iznenađenja i povećanje nivoa predviđanja zbog unapređenja sposobnosti menadžmenta na najvišem nivu, već naprotiv, cilj je suočavanje s nepredvidivošću i njezina upotreba, upoznavanje s nekomplementarnim kulturama, kao što su nepostojanje konsenzusa, proturječnost, konflikti i nedosljednost“ (Mintzberg, 1994.).

32. Nivoi strategija Opća hijerarhija strategija u organizaciji sadrži: - Korporacijsku strategiju (na nivou organizacije), - Poslovnu strategiju (na nivou poslovne jedinice organizacije), - Funkcijsku strategiju (na nivou poslovnih funkcija).

33. Hijerarhijska struktura organizacije (ustanove, preduzeća,...), strateški nivoi i nivoi menadžmenta u jednoj organizaciji ilustrirani su na slici:

34. Korporacijska strategija Korporacijska strategija akcentira nivo organizacije kao cjeline i nudi odgovor na djelokrug i razmještaj resursa. Za ovu stretegiju karakteristična su dva pristupa: - glavna strategija i - poslovni portfolio.

35. Stabilna strategija održava status quo, svoju budućnost zasniva na čvrstom kontinuitetu bez većih promjena. Promjene koje ova strategija podrazumijeva odnose se na unaprjeđenje poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti. Strategija rasta je karakteristična za organizacije koje nastoje povećati obim poslovanja u svim dimenzijama (rast obima usluga, prodaje, tržišta i sl.), a može biti interna ili eksterna. Digresivnu strategiju karakterizira redukcija obima i nivoa poslovanja organizacije, smanjenje uslužnih mogućnosti, zaustavljanje pojedinih entiteta usluga i povlačenje sa izvjesnih tržišta.

36. Poslovni portfolio je karakterističan za organizacije koje imaju više različitih poslovnih područja koja nisu međusobno povezana. U takvim slučajevima nužno je uspostaviti različit pristup svakom od tih područja. Osnovni tipovi poslovnog portfolija su: - jednostavni protfolio, - diferencirani portfolio, - portfolio konkurentskih prednosti i - strategijski domino.

37. Poslovna strategija Poslovna strategija je usmjerena na nivo poslovnih jedinica. Nudi odgovor na pitanje kako konkurirati na odabranom tržištu, pri čemu se koristi različitim modelima sagledavanja mogućih alternativnih poslovnih strategija. Poslovne strategije mogu biti usklađene s globalnom ili općom strategijom. Najčešće se koriste slijedeće metode izbora poslovnih strategija: - Model životnog ciklusa usluge (proizvoda) i - Porterov model generičkih strategija.

38. Model životnog ciklusa usluge (proizvoda) Ovaj model se zasniva na spoznaji da su i prirodni organizmi podvrgnuti zakonu nastajanja i nestajanja, što podrazumijeva pojavu, razvoj, zrelost, zasićenje, degeneraciju i smrt. Životni ciklus usluge (proizvoda) prema Kreitneru se sastoji od pet osnovnih tipova strategije: - faza predkomercijalizacije – inovativna strategija, - faza uvođenja – infiltracija, - faza rasta – napredovanje, - faza dozrijevanja – odbrambena i - faza opadanja – povlačenje.

39. Faza predkomercijalizacije počinje idejom o novoj usluzi ili proizvodu, a završava njegovim nastupom na tržištu. Ova faza je specifična isključivo zbog ulaganja, pa iziskuje takvu strategiju koja osigurava najbrži i najveći povrat. Faza uvođenja zahtijeva relativno visoke troškove uvođenja i promocije novog proizvoda ili usluge. Rast intenziteta usluge je spor, a profit negativan. Uvođenje novog proizvoda ili usluge podrazumijeva malu konkurenciju, što omogućava izbor između nekoliko strategija s obzirom na cijenu, promociju i kvalitet proizvoda ili usluge. U okviru ovakvih projekcija moguće je preduzeti četiri različite strategije

40. Slika ilustrira strategije u fazi uvođenja:

41. Faza rasta obilježava nagli rast prodaje zbog čega je poželjno provoditi strategiju tržišne ekspanzije i to na slijedeće načine: - poboljšanjem kvalitete proizvoda ili usluge, - otkrivanjem novih tržišnih segmenata, - otkrivanjem novih mogućnosti prodaje, - snižavanjem cijena proizvoda ili usluge, - agresivnim marketingom i - povećanim stimulacijama distributerima.

42. Porterov model generičkih strategija. M. Porter, profesor sa Harvarda, smatra da je za formuliranje strategije potrebna analiza atraktivnosti privredne (uslužne) grane i položaja organizacije unutar te grane. Ova analiza postaje osnova za generičke strategije. Na toj osnovi on formira model generičkih strategija koji je komporiran na temelju dvije osnovne veličine. Prva je strategijski cilj koji pokazuje da li organizacija želi vladati samo jednim segmentom tržišta (geografsko područje, specijalna grupacija konzumenata proizvoda ili usluge, itd.) ili pak želi ovladati cjelinom tržišta.

43. Druga dimenzija je strategijska prednost koja pokazuje način ovladavanja tržištem – unikatnom uslugom (ili proizvodom) ili niskim troškovima (Buble, 2000:193). Porter, dovođenjem u interakciju ove dvije dimenzije, pri čemu prva predstavlja ordinatu, a druga apscisu koordinatnog sistema, sugerira tri generičke strategije: - Strategija diferencijacije; - Strategija vođenja troškova; - Strategija fokusiranja.

44. Na slici je prikaz Porterovog modela generičkih strategija:

45. Funkcijska strategija Funkcijska strategija je usmjerena na određena funkcijska područja kao što su marketing, finansiranje, proizvodnja, istraživanje i razvoj i ljudski potencijali. Funkcijska strategija se bavi pitanjima kao što su: 1. Strategija marketinga: segmentacija tržišta, promocija, politika cijena i dr. 2. Finansijska strategija: struktura kapitala, alokacija kapitala, upravljanje aktivom i dr. 3. Strategija proizvodnje: planiranje proizvodnje, kontrola kvalitete i dr. 4. Strategija istraživanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj organizacije, i dr. 5. Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta performansi, razvoj i promocija kadrova, politika kompenzacija i dr. Funkcijske strategije moraju biti harmonizirane s poslovnom i korporacijskom strategijom.

46. Faktori uticaja na izbor strategije Kako svako područje egzistira u datim uvjetima okruženja koji utiču na poslovanje organizacije, a koje menadžment mora respektirati prilikom donošenja odluka, isto tako kontinuirano nastaju nove „prilike“ i „opasnosti“ za organizaciju. Zato se i javlja potreba da se na vrijeme uoče nepogodnosti, te da se pripreme adekvatna rješenja. Razlikujemo dva osnovna segmenta okruženja, to su: - eksterno ili vanjsko okruženje (opće ili socijalno i poslovno okruženje ili okruženje zadatka) i - interno ili unutarnje okruženje (faktori na koje organizacija može uticati).

47. Slika ilustrira navedene segmente sa pripadajućim dimenzijama i dijelovima:

48. Opće ili socijalno okruženje (makrookolina) čine snage koje nisu pod kontrolom organizacije, pa ih stoga ona mora posmatrati i na njih reagirati. Najčešće se provodi PEST analiza koja utvrđuje prilike ili prijetnje iz: - političko-pravnog okruženja (P-propisi, mjere države.......) - ekonomskog okruženja (E-potražnja, inflacija, kamatna stopa....) - socijalno-kulturnog okruženja (S-demografske promjene, obrazovanje stanovništva i dr.) i tehnološkog okruženja (T-pronalasci, tehnike u proizvodnji i sl.). Pri ovoj analizi se mora uzeti u obzir da ono što je trenutno povoljna prilika, u budućnosti može da bude i ozbiljna opasnost.

49. Analiza poslovnog okruženja ili okruženja zadatka, ima za cilj utvrđivanje svih zahtjeva koje će ovaj segment eksternog okruženja postaviti pred organizaciju. Pri tome se koriste: - analiza interesnih grupa (Stakeholders analiza) i - analiza konkurentskog okruženja.

50. Pod stakeholderom se podrazumijeva osoba ili grupa osoba koje su investirale u organizaciju i imaju interes u njoj. Interesne grupe dijelimo na interne i eksterne. Stakeholders analizom se određuje: - šta svaka grupa očekuje od organizacije, - sposobnost ostvarivanja tih očekivanja i - mogući učinak tih očekivanja na buduće strategije. Zadatak menadžmenta kod ove analize je da osigura ravnotežu interesa između interesnih grupa, odnosno minimalnu podršku svih interesnih grupa. Na kraju se izabere ona strategija koja će zadovoljiti sve interesne grupe.