OSNOVI KULTURNOG MENAD Ž MENTA

1. OSNOVI KULTURNOG MENADŽMENTA doc dr Predrag Cvetičanin 01. 11. 2012

2. OSNOVNI POJMOVI • Menadžer je “osoba koja je odgovorna za kvalitet/kvantitet rada (work performance) jednog ili više ljudi”. • Osnovni zadatak menadžera je da organizuje ljudske i materijalne resurse da bi omogućio organizaciji da ostvari projektovane rezultate i ciljeve. • Organizacija je grupa ljudi koja, na osnovu podele rada, pokušava da ostvari zajednički cilj.

3. ČETIRI OSNOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA 1. Planiranje – odlučivanje šta bi trebalo da se radi; 2. Organizovanje – odlučivanje kako će to biti urađeno i ko će to da uradi; 3. Vođstvo (leadership) – uticaj na druge ljude da doprinesu ostvarivanju ciljeva; 4. Uspostavljanje sistema kontrole – utvrđivanje da li nešto jeste ili nije urađeno i šta treba uraditi, ako nije urađeno.

4. SEDAM OSNOVNIH OBLASTI DELOVANJA • Sedam osnovnih oblasti delovanja kulturnih menadžera: • Planiranje i razvoj • Marketing i odnosi s javnošću • Fundraising (prikupljanje sredstava) • Fiskalni menadžment • Menadžment osoblja (personnel management) • Menadžment odnosa sa odborima/bordovima (upravnim i nadzornim odborom) • Menadžment odnosa sa vlastima (government relations)

5. TRI NIVOA MENADŽMENTA • Tri nivoa menadžmenta: • Operacionalni menadžment – organizovanje i rukovođenje svakodnevnim operacijama; • Menadžerski ili srednji menadžment – koordinacija operacija i delovanja i uspostavljanje veza između operacionalnog i strateškog menadžmenta; • Strateški menadžment – pokušaj da se ostvari vizija i ostane veran misiji organizacije kroz prilagođavanje promenama u okruženju.

6. 1. PLANIRANJE • Planiranje je proces u kome se definiše šta hoćete da uradite i kako to hoćete da uradite. • Planiranje mora da odgovori na pet pitanja (W5): • Zašto (Why?) • Šta (What?) • Kada (When?) • Gde (Where?) • Ko (Who?) • Kratkoročno, srednjoročno, dugoročno • Strateško i operacionalno planiranje

7. 1. PLANIRANJE • Procena kapaciteta institucija (SWOT analiza, GAP analiza, Porfolio analiza, Spider Web analiza...) • Analiza okruženja (enviromental scan- PEST analiza) • Definisanje strategija: • Strategije stabilnosti • Strategije rasta • Strategije povlačenja • Kombinovane strategije (u zavisnosti od okruženja)

8. 2. ORGANIZOVANJE • Organizovanje je proces podele poslova u delove koje je moguće uraditi (dužnosti) i koordinisanje aktivnosti radi ostvarenja specifičnih ciljeva. • Četiri koristi koje proizilaze iz organizovanja: • Jasno definisanje ko je zaduženšta da uradi; • Određivanje ko je kome nadređen; • Uspostavljanje kanala komunikacije (organizational charts); • Korišćenje resursa za ostvarenje definisanih ciljeva.

9. 3. VOĐSTVO (LIDERSTVO) • Najjednostavnije rečeno, vođstvo je upotreba moći od strane menadžera da bi se uticalo na ponašanje drugih. • Snovi i vizije (inspiracija) • Dobar menadžer bi trebalo da bude dobar lider, ali dobar lider ne mora da bude i dobar menadžer (npr. neko ko se odmah prepoznaje kao vođa, ne mora biti dobar i u planiranju i organizovanju) • Dva modela liderstva: • Formalno (vođstvo menadžera kome je dodeljen formalni autoritet ili pravo da komanduje) • Neformalno (vođstvo osoba bez formalnog autoriteta, koje imaju sposobnost da utiču na ponašanje drugih)

10. 3. VOĐSTVO (LIDERSTVO) • Daglas MekGregor definisao je Teoriju X i Y pristupa ljudima. • Po MekGregoru, menadžer koji usvaja teoriju X pretpostavlja da ljudi ne vole da rade, da im nedostaje ambicije, da su neodgovorni, da pružaju otpor promenama i da više vole da budu vođeni, nego da vode. • Nasuprot tome, menadžer koji usvaja teoriju Y, pristupa ljudima iz suprotnog ugla: veruje da ljudi vole da rade, da su spremni da prihvate odgovornost, da su sposobni za samokontrolu, da su maštoviti i kreativni. • MekGregor tvrdi da ove teorije funkcionišu kao samoostvarujuća proročanstva – ako tretirate svoje podređene kao idiote, oni će težiti da potvrde vaše stavove.

11. 3.VOĐSTVO (LIDERSTVO) • Dva izvora moći menadžera/lidera: • Moć pozicije • moć nagrađivanja • moć kažnjavanja • legitimnost moći pozicije 2) Lična moć • ekspertska moć • harizmatska moć

12. 3. VOĐSTVO (LIDERSTVO) • ČETIRI STILA VOĐSTVA (LIDERSTVA)

13. 4. USPOSTAVLJANJE SISTEMA KONTROLE (MONITORINGA) • Monitoring jeste proces kontrole performansi i preduzimanja korektivnih akcija kada su potrebne, da bi se obezbedilo ostvarenje željenih ciljeva. • Postoje četiri elementa kontrolnog procesa: • Određivanje ciljeva • Merenje rezultata • Upoređivanje ostvarenih rezultata sa ciljevima • Preduzimanje korektivnih mera

14. TIPOVI MONITORINGA • Monitoring rezultata (planirani vs. ostvareni rezultati, input-output poređenja i banchmarking) • Monitoring procesa • Monitoring konteksta • Monitoring uticaja

15. KONCEPCIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA doc dr Predrag Cvetičanin 01.11.2012

16. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA • Upravljati znači: • donositi kvalitetne odluke • sprovoditi te odluke • Pošto živimo u okruženju koje se stalno menja moramo da odlučujemo kako da delujemo. • Svaka promena je istovremeno i šansa i opasnost i oba ta aspekta nam stvaraju probleme.

17. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA Promene Problemi Upravljanje Donošenje odluka Sprovodjenje odluka

18. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA • Razlika izmedju uspešnih i neuspešnih organizacija je u tome što one prve uspešno rešavaju probleme i efikasno sprovode rešenja, dok ove druge ili izbegavaju da se suoče sa problemima ili donose loša rešenja ili pak donose dobra rešenja koja neefikasno sprovode. • Nema svrhe donositi izuzetno dobru odluku, a zatim je ignorisati. Isto tako je besmisleno sprovoditi lošu odluku.

19. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA Šta nam se dešava i kakvi su najverovatniji ishodi u pojedinim slučajevima Sprovodi seDobre odluke efikasno sprovoditi Ne sprovodi se Loša odluka Dobra odluka Umesto loših doneti dobre odluke

20. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA • Posebno je važno razumeti da kvalitet odluka i njihovo efikasno sprovođenje regulišu nesaglasni faktori. • Ono što omogućava organizaciji da donese izuzetne odluke narušava efikasnost sprovođenja tih istih odluka, i obrnuto, ono što povećava efikasnost sprovođenja narušava donošenje kvalitetnih odluka. • Demokratija – dobre odluke, teško sprovođenje • Totalitarizam – lako sprovođenje katastrofalnih odluka • Demokratura – dobro upravljanje zahteva demokratiju pri donošenju odluka i diktaturu za vreme sprovođenja.

21. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA • Za ODLUKE možemo da kažemo da su kvalitetne ako organizacija zahvaljujući njima postaje efektivna i efikasna, i kratkoročno i dugoročno. • Da bismo to postigli potrebne su nam četiri upravljačke uloge: • P (producing results, performing)- proizvođenje rezultata ili vršenje usluga – ova uloga čini organizaciju kratkoročno efektivnom. • A (administering) – administriranje – ova uloga se odnosi na sistematičnost, organizovanost kojima stvarano poželjne ishode uz minimum neophodnih resursa. Ova uloga čini organizaciju kratkoročno efikasnom.

22. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA 3. E (Enterpreneurship) – preduzetništvo – koje odgovara planiranja na proaktivan način. To predstavlja današnju pripremu za očekivanu sutrašnjicu. Proaktivne organizacije su dugoročno efektivne. 4. I (Integrating) – integrisanje – što podrazumeva promenu organizacione kulture od mehaničke u organsku, gde postoji visok stepen međusobne saradnje i razmene ideja i gde se ostvaruju sinergetski efekti. Ova uloga čini organizaciju dugoročno efikasnom.

23. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA

24. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA • Ove uloge su međusobno nesaglasne: • Uloga proizvođača rezultata (P) sprečava preduzetničku ulogu (E) i obratno, a suprotna je i administrativnoj ulozi (A). • Administriranje (A) i preduzetništvo (E) takođe nisu saglasne uloge, dok su preduzetništvo (E) i integrisanje (I) suprotne uloge.

25. KONCEPIJA KULTURNOG MENADŽMENTA ISAKA ADIDŽESA

26. “USAMLJENI JAHAČ” (P_ _ _) • Ovi tipovi osoba se najčešće promovišu u menadžera ili šefa zato što su se pokazale kao izuzetni proizvođači rezultata. To su osobe koje izuzetno mnogo rade i posvećene su poslu. Međutim kada ih stavite u situaciju da upravljaju drugim ljudima to nije dovoljno. • Usamljeni jahač radi mnogo, ali nema običaj da delegira zaduženja. Ovaj tip menadžera ne drži sastanke, ne obučava nikoga i nema dugoročnih planova.

27. “BIROKRATA” (_ A _ _) • Drugi stil lošeg upravljanja se javlja u situacijama kada se od četiri uloge izvodi samo uloga administriranja. • Birokrata dolazi na posao i odlazi sa posla tačno na vreme i njegovi podređeni čine to isto – a šta rade u međuvremenu to nije bitno. • On kontroliše organizaciju jako dobro i vodi je pravo u katastrofu. Organizacija ide ka svom krahu, ali “tačno na vreme”.

28. “PALIKUĆA” (_ _ E _) • “Palikuća” je osoba koja stalno kreira nove ideje i projekte, uvek je spremna da uđe u rizik i opsednuta je promenama. Za palikuću se nikad ne zna kad dolazi i kad odlazi s posla. • Od svega rečenog ili dogovorenog njegovi saradnici sprovode vrlo malo, jer iz iskustva znaju da će palikuća uskoro promeniti svoje namere i zahteve.

29. “SUPER – SLEDBENIK” (_ _ _ I) • Super sledbenik želi slaganje, sličnost, prihvatanje i situacije bez konflikata. On je pojedinac sa “političkim instinktom” koji govori: “Gde biste želeli da idete?” “Dozvolite da Vas tamo ja povedem”. • On se ponaša kao jegulja koja se izmigolji iz svake neprijatne situacije. • On poznaje prikrivene tokove organizacione moći i provodi dosta vremena razmišljajući o njima i skicirajući njihove promenljive odnose i smerove.

30. NE SAVRŠENI MENADŽER NEGO KOMPLEMENTARNI TIM • Pojedinačno svi smo mi manje ili više loši menadžeri i uglavnom se razlikujemo po stepenu i pravcu zastranjivanja u šablone lošeg upravljanja. • Ono što je neophodno za donošenje kvalitetnih odluka nisu savršeni pojedinci nego komplementarni tim – u kome se donose najbolje odluke, ne uprkos tome što su ljudi različiti, nego zahvaljujući tome što su ljudi različiti.

31. PREDVIĐANJE USPEHA ORGANIZACIJE • Uspeh predstavlja odnos energija koje se troše na spoljašnji i unutrašnji menadžment. • Da bismo na vrlo jednostavan način analizirali bilo koji sistem, treba da ispitamo: • Da li su strane koje su uključene u donošenje odluka zastupljene sa komplementarnim (PAEI) stilovima i da li se međusobno poštuju? • Ko su strane čija nam je saradnja potrebna za sprovođenje odluka i da li one imaju poverenja jedna u drugu? • Na osnovu toga možemo sa velikim stepenom pouzdanosti proceniti izglede na uspeh jedne organizacije.

32. MARKETING U UMETNOSTI doc dr Predrag Cvetičanin 01.11.2012

33. MARKETING U UMETNOSTI • Izvorno značenje engleske reči marketing je: staviti na tržište. • Marketinška orijentacija preduzeća znači da se sve poslovne odluke donose polazeći od ekonomskih zakonitosti ponude i tražnje, odnosno od ponašanja kupaca. • Nekadašnju proizvodnu orijentaciju preduzeća sve više zamenjuje tržišna, marketinška orijentacija. • Bitna je svest o tome da obim prodaje ne zavisi samo od obima tržišta, već i od stepena korišćenja tog tržišta.

34. MARKETING U UMETNOSTI • Menadžer u kulturi mora da planira, organizuje, vodi i evaluira marketinške strategije i strategije prikupljanja sredstava (fundraising) u pokušaju da maksimalizuje resurse koji će omogućiti organizaciji da ostvari svoje ciljeve. • Marketing i fundraising su sredstva da bi se ostvarili vizija, dugoročni ciljevi i rezultati organizacije. • Utoliko, marketinški plan mora da proizađe iz strateškog plana organizacije, tj iz njene misije, vizije, dugoročnih ciljeva, strategija, itd....

35. MARKETING U UMETNOSTI • Marketing se često meša sa različitim promocionalnim aktivnostima koje organizacija preduzima ili sa prodajom, ali to u stvari nije marketing. • Marketing je proces planiranja i sprovođenja koncepcije, promocije i distribucije ideja, dobara i usluga koji omogućava uspostavljanje razmene (exchange) koja zadovoljava individualne i organizacione ciljeve. • Marketinška orijentacija podrazumeva poznavanje i usvajanje perspektive potrošača.

36. MARKETING U UMETNOSTI • Tri pristupa marketingu – tri marketinške orijentacije: • Orijentacija ka proizvodu (product orientation) • Orijentacija na prodaju (sales orientation) • Orijentacija ka potrošaču (consumer orientation) podrazumeva sistematsko istraživanje potreba i želja potrošača, njihovih percepcija, stavova, preferencija i zadovoljstava. • To međutim ne znači da umetnička organizacija mora da povlađuje svim željama potrošača (ma kakve one bile). • Upoznavanje onoga što potrošači žele je početak marketinške strategije koja podrazumeva pristup potrošaču na takav način, koji uvažava njegove/njene potrebe, makar u toj meri da vaš proizvod “spakujete” tako da izgleda privlačan potrošaču.

37. MARKETING U UMETNOSTI • Menadžeri koji se bave marketingom pokušavaju da dovedu do podudaranja između potreba i želja publike, na jednoj strani i proizvoda i usluga, koje nudi organizacija, na drugoj strani. • Oni koji se bave marketingom, potrebe definišu kao “nešto što nedostaje, a što je neophodno fizičko, psihološko ili socijalno blagostanje neke osobe”. • Želje se, pak, definišu kao “nešto što nedostaje, a poželjno je ili korisno” (želje kao specifikacije potreba – Coca Cola, pica, rock’n’roll koncert) • Funkcionalno i psihološko zadovoljstvo potrošača.

38. MARKETING U UMETNOSTI • Potrebe i želje se zadovoljavaju kroz proces razmene (exchange) koji se uspostavlja kada “dvoje ili više pojedinaca, grupa ili organizacija daju jedni drugima nešto od vrednosti da bi zauzvrat dobili nešto od vrednosti” • Svaka od strana u razmeni mora: • želeti da učestvuje u razmeni • verovati da je dobila više od onoga što je dala • biti sposobna da komunicira sa drugim stranama u razmeni.

39. MARKETING U UMETNOSTI • Uspešnost procesa razmene zavisi od četiri zadovoljstva/koristi (utilities): forme, vremena i mesta i posedovanja. • Zadovoljstvo formom (zadovoljstva koje kupac dobija od fizičkih karakteristika proizvoda – stil, boja, oblik, funkcija) • Zadovoljstvo vremenom i mestom (biti u mogućnosti da učinite dostupnim proizvode i usluge u to vreme i tamo gde ih potrošač želi) • Zadovoljstvo posedovanjem (zadovoljstvo koje proizilazi iz posedovanja ili upotrebe produkta ili usluge – stalno mesto u sali, suveniri, programi, itd)

40. MARKETING U UMETNOSTI • Marketing mix (4 Ps – product, price, place, promotion) • Marketing mix predstavlja kombinaciju aktivnosti koja uključuje proizvod, cenu, mesto i promociju koje organizacija preduzima da bi obezbedila zadovoljstvo potrošačima na određenom tržištu • Marketing mix je deo sveukupne strategije organizacije i u krajnjoj liniji proizilazi iz strateškog plana organizacije. • Promocionalni aspekti marketinškog miksa su najuočljiviji, pa se zato oni često brkaju sa marketingom u celini.

41. FAZE U MARKETINGU KULTURIH PROGRAMA 1. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA • istraživanje publike i nepublike - ciljnih grupa (pored istraživanja kulturnih potreba i kulturnog nivoa publike, osnovni akcenat istraživača propagandiste je na motivaciji i karakteristikama ličnosti i grupa. Otkrivši kada i kako određena ličnost ili društvena grupa mogu biti motivisani, otkriva se u suštini i sadržaj buduće animatorske reklamne poruke) • istraživanje drugih oblika ponude programa/proizvoda iste vrste

42. FAZE U MARKETINGU KULTURIH PROGRAMA • ODREĐIVANJE OPŠTE KONCEPCIJE MARKETINGA (suštine, ciljeva i duha reklamne akcije) • utvrđivanje idejne koncepcije (slogan mora da rezimira opštu koncepciju marketinga – suštinu vrednosti ciljnih grupa kojima se obraća) • utvrđivanje likovne koncepcije (lettering, logo, znak – moraju biti jasni, originalni i lako prepoznatljivi – boje: purpurna, zlatna srebrna i crna za elitne institucije; plava, zelena, žuta boje institucija koje žele da ostvare široku popularnost)

43. FAZE U MARKETINGU KULTURIH PROGRAMA 2. ODREĐIVANJE STRATEGIJE REKLAMNE KAMPANJE • Koncepcija reklamne kampanje polazi od toga da reklama treba da ponudi ne proizvod (znači ne konkretnu predstavu, koncert, knjigu, film), već način života i mišljenja (znači motivaciju za kupovinu) • planiranje oblika (plakat, program, slajd, spot) • planiranje dinamike odvijanja marketinškog programa – medija plan • planiranje koncepta public-relations programa;

44. FAZE U MARKETINGU KULTURIH PROGRAMA 3. REALIZACIJA TOTAL DESIGN-A INSTITUCIJE, PROGRAMA I PROIZVODA, SVIH REKLAMNIH SREDSTAVA • realizovanje public relations programa (neplaćene reklame - adresari) • konferencije za štampu, promocije, kontakti 4. REALIZACIJA JAVNOG OGLAŠAVANJA PROIZVODA/ PROGRAMA – PRED-NAJAVA • sistemom masovnih medija (novinski oglas, TV spot, radio-džingl) • javnim oglašavanjem u gradovima (plakatna mesta, oglasi u gradskom transportu, deljenje letaka....)

45. FAZE U MARKETINGU KULTURIH PROGRAMA 5. INFORMATIVNO-ANIMACIONI I REKLAMNI PROGRAM TOKOM PLASIRANJA PROGRAMA/PROIZVODA NA TRŽIŠTU • nastavak medijskog i drugog oglašavanja, • nastavak realizovanja public relations programa (korišćenjem tribina, savetovanja, izložbi, performansa, primenom animacionih metoda i tehnika).

46. KULTURNA ANIMACIJA doc dr Predrag Cvetičanin 01.11.2012

47. KULTURNA ANIMACIJA • Publiku čini samo mali deo stanovništva, a stvaraoci programa su samo profesionalni umetnici - Brojni umetnici, umetnička udruženja, grupe i institucije nude svoje programe koji su formalno svima dostupni, ali u kulturnoj javnosti učestvuje, u svojstvu publike mali deo ljudi, a stvaraoci programa su, po pravilu, samo profesionalni umetnici. • Animacija – oblik delovanje među tradicionalnom nepublikom - Stoga je animacije postala neophodan oblik posredovanja (medijacije) između ljudi i umetnosti, oblik delovanja među tradicionalnom nepublikom, akcija koja ima «relacijsko svojstvo», jer predstavlja ukupnost delovanja «kojima se uspostvalja živ odnos između primaoca i kulturnih aktivnosti». (Mišel Simono)

48. KULTURNA ANIMACIJA • Animacija kao težnja ka razvijanju kulturnih potreba se razlikuje od menadžerskog posredništva kome je komercijalni rezultat osnovni cilj • Koncept animacije kao kreativnog posredništva, razlikuje se od menadžerskog, tržišnog posredništva kome je prodaja, tj. komercijalni rezultat osnovni cilj. • Koncept animacije podrazumeva kompleksnu organizaciju i vođenje kulturne akcije prilikom prikazivanja svakog programa – izložbe, koncerta, pozorišne predstave, itd, bilo da se radi o redovnoj delatnosti odgovarajućih institucija kulture ili o povremenim i specijalnim programima i manifestacijama.

49. KULTURNA ANIMACIJA • Tako, recimo, pozorišnu predstavu prati veliki broj dodatnih akcija: izložbe (o autoru ili pozorištu koje izvodi predstavu), filmovi (o periodu na koji se radnja odnosi, filmovane verzije dramskog teksta, biografski i dokumentarni film o autoru, pozorištu i sl.); slajd i zvučna projekcija, informativni materijal – program i plakat predstave, razgovori posle predstave itd. • Time se pred animaciju kao obrazovno-kulturnu delatnost postavlja zahtev za razvijanjem potrebe za produbljivanjem znanja i razvijanjem senzibiliteta, a manje za proširivanjem obima znanja i sticanjem erudicije (u šta lako može da se pretvori nestručno vođena animatorska akcija i time, kao edukativni program, počne da odbija umesto da privlači potencijalnu publiku.)

50. SOCIO-KULTURNA ANIMACIJA • Faze u procesu socio-kulturne animacije • Proces animacije ima četiri faze: • Proces otkrivanja problema (socio-kulturološko istraživanje); • proces stvaranja grupe, uspostavljanja komunikacije; • stvaralački proces (rad na jednom kolektivnom ostvarenju); • dalji život ostvarenja – animacija putem tog dela