Sostenere il cambiamento: la funzione strategica della formazione

1. Sostenere il cambiamento:la funzione strategica della formazione Silvio Brusaferro

2. L’intervento • Il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie • L’etica per i policy maker nelle organizzazioni sanitarie • Policy makers nei sistemi sanitari • Investire in leadership • Formare leader • Conclusioni

3. Il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie Non c’è nulla di permanente ad eccezione del cambiamento Eraclito

4. Gestire il cambiamento

5. Quattro fattori per il successo sono riportati come • cruciali per superare le barriere: • Coinvolgimento diretto dei leader di alto e medio livello • Allineamento strategico e integrazione degli sforzi di • miglioramento con le priorità dell’organizzazione • Sistematica stabilizzazione delle infrastrutture, dei processi • e della valutazione delle performance per un continuo • miglioramento • Sviluppo attivo di team, staff e campioni

6. Non linearità • Autorganizzazione e comportamenti emergenti • Regole semplici che governano i sistemi

7. Sistemi Complessi Adattativi Un insieme di agenti individuali, che hanno la libertà di agire in modi non sempre totalmente prevedibili e le cui azioni sono tra loro interconnesse così che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti Paul E. Plsek 2001

8. Qual è il paradigma? y = x2 - b ? F = ma “attrattore”

9. I leader a tutti i livelli “guidano il miglioramento” in qualche modo ma potrebbero essere più efficaci se utilizzassero letteratura recente inerente l’argomento. • Ciò che un leader può raggiungere dipende in parte dal contesto creato da leader di più alto livello. • I risultati di uno studio relativo agli effetti di una leadership possono non essere applicabili in un altro contesto. • La letteratura mostra che molti iniziano il miglioramento, pochi finiscono con successo, e meno ancora sviluppano una capacità condivisa e prolungata nel loro servizio per ottenere e guidare il miglioramento. • Un focus nell’implementazione dei programmi sembra importante nel guidare il miglioramento.

10. L’intervento • Il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie • L’etica per i policy maker nelle organizzazioni sanitarie • Policy makers nei sistemi sanitari • Investire in leadership • Formare leader • Conclusioni

11. All’enfasi tradizionale dell’etica sul rapporto medico paziente oggi si affianca la dimensione di sanità pubblica • Questa si focalizza • sul disegno e l’implementazione di misure volte al miglioramento della salute nella popolazione • Ma anche alle condizioni strutturali che favoriscono o inibiscono lo sviluppo di società sane.

13. Il dilemma etico centrale in Public Health è bilanciare il rispetto per la libertà individuale con la responsabilità dei governi di garantire ai loro cittadini un grado di protezione rispetto alla salute

15. Sto tentando di determinare il corretto svolgersi di una azione? • Mi sto ponedo una domanda con il “dovrei”? • Sono coinvolti valori e convinzioni? • Mi sento a disagio? Una risposta affermativa a una di queste domande indica che potresti trovarti di fronte ad una questione etica

16. La scaladegliinterventipossibiligamma degliinterventipossibili per interveniresullescelte di salute dellepersone • Elimina le scelte • Restringi le scelte • Orienta le scelte attraverso disincentivi • Orienta le scelte atraverso incentvi • Orienta le scelte cambiando le scelte di default • Rendi le scelte consapevoli • Non fare niente o monitora la stato dell’arte

17. L’intervento • Il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie • L’etica per i policy maker nelle organizzazioni sanitarie • Policy makers nei sistemi sanitari • Investire in leadership • Formare leader • Conclusioni

18. Il caso della“valutazione dei bisogni di salute”(Health Needs Assessment) revisione sistematica delle istanze di salute di una popolazione che • porta a concordare priorità ed allocazione di risorse • per migliorarne la salute e ridurre le disuguaglianze. • Per dare delle risposte appropriate a quanti possono trarne la massima utilità.

19. Prospettive di letturadeibisogni di salute • attese di una data popolazione • sia percepite che espresse ma non necessariamente legate a servizi sanitari es. il posto di lavoro, le caratteristiche delle abitazioni, i servizi di trasporto, l’accessibilità ai servizi sanitari, ecc.; • percezioni di professionisti • che erogano i servizi che spesso si traducono in termini di servizi che possono essere erogati; • percezioni di manager • spesso sono basate sui dati disponibili relativi alla dimensione e severità dei problemi di salute della popolazione e, rispetto all’equità, su analisi comparative con altre popolazioni; • priorità delle organizzazioni • legate a normative/programmi nazionali, regionali e locali.

20. Il ruolodeicitadini/pazientinel policy making

22. L’intervento • Il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie • L’etica per i policy maker nelle organizzazioni sanitarie • Policy makers nei sistemi sanitari • Investire in leadership • Formare leader • Conclusioni

23. Dr PHcore competencies model

25. IOMRaccomandazioni • Elementi fondativi • L’infrastruttura digitale • L’utilità del dato • Obiettivi per il miglioramento dell’assistenza • Supporto alle decisioni cliniche • Assistenza centrata sul paziente • Legami con la comunità • Continuità delle cure • Ottimizzazione dell’operatività • Politiche e ambiente a supporto • Incentivi finanziari • Trasperenza nelle performamce • Leadership estesa

26. Definire la Direzione Astuzia politica Esplorare a Largo raggio Flessibilità intellettuale Qualità personali Credere in se stessi Coscienza di se stessi Self management Orientamento al miglioramento Integrità personale Orientamento Al risultato Dimensionare il futuro Guidare il cambiamento Attraverso la gente Lavorare in modo collaborativo Sostenere il Rendere conto Capacità di influenzare efficacemente a livello strategico Rafforzare gli altri Erogare il servizio NHS Leadership Qualities Framework

29. 2011

30. 1. Il viaggio verso una leadership eccellente è un viaggio lungo • Ruolo rilevante di • Disponibilità di opportunità già dall’inizio carriera • Effetti cumulativi di esperinze di eccellenza • Il percorso di sviluppo della carriera è rilevante • Richiede progressiva acquisizione di competenze • Richiede un tempo che supera i 3 anni

31. 2. Per guidare il successo organizzativo lo sviluppo della “leadership” dovrebbe avere la stessa importanza dello sviluppo del “leader” • Le organizzazioni devono sviluppare • Oltre agli skills del leader come singolo • Le capacità di gruppi di “leader”

32. 3. Lo sviluppo della leadership efficace ha a che fare più con il “come” che con il “quanto” • Organizzazioni diverse investono in modo diverso sulla leadership • Nelle organizzazioni con approcci più sofisticati alla leadership la principale attenzione è focalizzare gli investimenti specifici dei leader più esperti nell’identificazione sviluppo dei futuri leader ad alto potenziale

33. 4. Come vengono gestite le attività, la cultura e la conoscenza è rilevante • È essenziale per il successo: • Allineamento e coinvolgimenot dello staff • La cultura dei leader più anziani • L’allineamento tra cultura e leadership • Le organizzazioni eccellenti riconoscono l’importanza di gestire la conoscenza • Clinica • Tecnica • Sullo sviluppo di leader • Sulla creazione e il sostegno di cultura organizzativa

34. 5. Alcune esperienze di leadership hanno maggior valore di altre nell’apprendimento 4 componenti essenziali nell’apprendimento • Preparazione • Esperienza • Feed back • Recettività rispetto al feed back

35. L’intervento • Il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie • L’etica per i policy maker nelle organizzazioni sanitarie • Policy makers nei sistemi sanitari • Investire in leadership • Formare leader • Conclusioni

36. Capacità, abilità e competenza • Capacità- la possibilità potenziale di compiere una azione • Per abilità si intende la capacità di portare a termine compiti e di risolvere problemi. (Skill) • Competenza (competence o competency) è la abilità di un individuo di fare un lavoro in modo appropriato. • Alcuni vedono la competenza com una combinazione di conoscenze, abilità e comportamenti utilizzati nel proprio lavoro.

37. Cosa viene richiesto al professionista che opera in sanità • Competenza: Quello che gli individui conoscono o sono in grado di fare in termini di conoscenza, abilità ed attitudini. • Capacità di adattamento: L’ambito nel quale un individuo può adattarsi al cambiamento, generare nuove conoscenze e continuare a migliorare le sue performance. • Auto riflessione critica: Processo strutturato che facilita il riflettere su se stessi e sul proprio operato.

38. Health professionals for a new century: transforming education to strengthen health systems in an interdependent world. Frenk J, Chen L, Bhutta ZA, Cohen J, Crisp N, Evans T, Fineberg H, Garcia P, Ke Y, Kelley P, Kistnasamy B, Meleis A, Naylor D, Pablos-Mendez A, Reddy S, Scrimshaw S, Sepulveda J, Serwadda D, Zurayk H. Lancet. 2010 Dec 4;376(9756):1923-58. Epub 2010 Nov 26. Job Description Domanda di professionisti sanitari Numero e tipologia di staff definiti con specifiche competenze e credenziali Assunzione dei professionisti Sistema formativo Determinazione di quanti e quali professionisti debbono essere preparati in un dato periodo di tempo Valutazione Della adesione dei professionisti alle attese predefinite (standards, performance, attiivtà)

39. L’intervento • Il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie • L’etica per i policy maker nelle organizzazioni sanitarie • Policy makers nei sistemi sanitari • Investire in leadership • Formare leader • Conclusioni

40. I percorsiformativi per affrontare e sostenereilcambiamento • Il coinvolgimento ed il protagonismo dei policy maker e dei top manager sono essenziali nella gestione delle organizzazioni sanitarie e soprattutto del loro cambiamento • E’ importante prevedere un percorso formativo che comprenda • Lo sviluppo personale • Un percorso di sviluppo che comprenda un ampio arco della vita professionale

41. Investire in leadership,Formarei leader • La leadership è una chiave essenziale per la gestione dei sistemi complessi • La leadership ha una dimensione etica • personale • comunità • Leader si può diventare attraverso un percorso formativo • È opportuno investire in leadership diffusa piuttosto che su singoli leader • Ci vuole tempo !

42. L’etica nella formazione dipolicy maker e alta dirigenza • L’etica • incrocia trasversalmente la gestione delle organizzazioni sanitarie • È un elemento essenziale della leadership • È parte dei percorsi formativi a tutti I livelli • Policy maker e alta dirigenza debbono sapere • Riconoscere una questione etica • Come approcciarla a livello personale e di sistema

43. Grazie per l’attenzione! “bisogna apprendere a navigare in un oceano d’incertezze attraverso arcipelaghi di certezze” E. Morin