17 Şubat 2009

1. Özel Sektör Stratejik Plan ve Performans Programı Yaklaşımının Yerel Yönetimlerle Paylaşılması 17 Şubat 2009 Münevver ÖZTÜRK D&D Eğitim ve Danışmanlık

2. Yönetim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi ve Günümüzde Stratejik Planlama Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı nasıl bir sistem ? Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı Yaklaşımının Dünyada ve Türkiye’de Uygulamaları Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı nasıl uygulanır ? Hedeflerin Verilmesi ve Ölçülmesi / Süreçler Gözden geçirme Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı yaklaşımı kamu kuruluşlarında uygulanabilir mi ?

3. Yönetim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi ve Günümüzde Stratejik Planlama

4. TARİHSEL GELİŞİM * • Klasik Yönetim Kuramı İyi bir organizasyon yapısı • Neoklasik Yönetim Kuramı İş Tanımları, çalışanların performanslarının ödüllendirilmesi, şirket süreçlerinin iyileştirilmesinde çalışanlara kulak verilmesi • Modern Yönetim Kuramı Sistem yaklaşımı, bütünsel bakış, durumsallık • Post Modern Yönetim Kuramı** Stratejik yönetim, sinerjik yönetim, insan kaynakları yönetimi, bilgi ve teknoloji yönetimi, toplam kalite yönetimi, * Ulaş 2002 ** Aktan 1999

5. KALİTE EVRİMİNİN YÖNETİM ANLAYIŞINA ETKİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KALİTE KONTROL KALİTE EVRİMİNİN YÖNETİM ANLAYIŞINA ETKİSİ MUAYENE VE TEST KALİTE GÜVENCE ( Önleme Fonksiyonu) Proses Kontrol Muayene ve Deney Techizatının Kontrolü Numune Alma Planları İstatistiki Teknikler • Kalite Politikası ve Hedefler • Sistem ve Proses Yaklaşımı • Kuruluş Kalite Standartları • Kalite Tetkiki • Tedarikçi Değerlendirmesi • Müşteri Memnuniyeti • Sürekli İyileştirme • Hata Analizi • Verilerin Analizi • Kalite Konusunda Üst Yönetime Rapor • DÖF • Eğitim • Proses Yeterlilik Analizi • Altyapı Kalite Çemberleri Motivasyon Verimli Bakım Kalite Maliyetleri Analizi Sürekli Gelişme Çevre Sürekli Eğitim Dahili Müşterilerin Tatmini Çalışanların Katılımı (KabulRedFonksiyonu) Girdi Muayenesi Proses Muayenesi Bitmiş Ürün Muayenesi Uygun Olmayan Malzeme Kontrolü Günlük Problemler

6. KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ISO 9001:2000 Yönetim sorumluluğu Ölçme, analiz ve iyileştirme Kaynak Yönetimi Müşteri ihtiyaç ve beklentileri Müşterinin memnuniyeti Üretim Ürün Girdi Çıktı Ürün gerçekleştirme Değer katan faaliyetler Bilgi akışı

7. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) EFQM: European Foundation for Quality Management

8. KALİTE YÖNETİMİ ÖDÜLLENDİRMELERİ • Deming Kalite Yönetim Ödülü (Japonya, 1970) • Malcom Baldrige Ödülü (ABD, 1987) • Avrupa Kalite Ödülü (Avrupa, 1992) • KALDER Ulusal Kalite Ödülü (Türkiye, 1993)

9. TKY’DE RADAR YAKLAŞIMI ModelinkalbindeRADARmantığıvardır: SONUÇLAR (Results) YAKLAŞIM (Approach) YAYILIM (Deployment) DEĞERLENDİRME (Assessment)& GÖZDEN GEÇİRME(Review)

10. RADAR MANTIĞI NASIL ÇALIŞIR ? Elde edilmek istenen Sonuçları belirle Yaklaşımları Planla ve Geliştir Değerlendir & Gözden Geçir Yaklaşımların Yayılımını sağla

11. TKY’DE KULLANILAN TEKNİKLERE ÖRNEKLER • Kıyaslama • Değişim Yönetimi • Altı sigma • Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) • Tedarik Zinciri Yönetimi • Problem çözme-karar verme teknikleri • Öneri Sistemi • Kalite Çemberleri • Strateji haritaları • Dengeli Ölçüm Kartı • Süreç Yönetim Sistemleri • ISO • ERP • Performans sistemleri • EVA

12. YÖNETİM SİSTEMLERİNDE SÜREÇLERİN ÖNEMİ Aras,2005

13. ORGANİZASYON ŞEMALARININ EVRİMİ SÜREÇLERLE YÖNETİM FONKSİYONEL YÖNETİM DİKEY FONKSİYONEL YÖNETİM SÜREÇLERLE ÇAKIŞAN FONKSİYONEL YÖNETİM FONKSİYONLARLA ÇAKIŞAN SÜREÇLERLE YÖNETİM YATAY SÜREÇLERLE YÖNETİM “Her kuruluş ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi karar vermelidir.”

15. STRATEJİYİ EYLEME DÖNÜŞTÜRME ZORLUKLARI (1/2) OLAYLARIN %70’İNDE GERÇEK SORUN KÖTÜ STRATEJİ DEĞİL, KÖTÜ YÖNETİMDİR. Fortune,1999 STRATEJİLER GENELDE BAŞARISIZ OLURLAR, ÇÜNKÜ GEREKTİĞİ GİBİ EYLEME DÖNÜŞTÜRÜLEMEZLER EXECUTION İYİ TANIMLANIŞ STRATEJİLERİN % 10 UNDAN DAHA AZI, İYİ BİR ŞEKİLDE EYLEME DÖNÜŞTÜRÜLEBİLMEKTEDİR FORTUNE

16. STRATEJİYİ EYLEME DÖNÜŞTÜRME ZORLUKLARI (2/2) • Çalışanların sadece %5’i şirket stratejilerini anlarlar. • Yöneticilerin sadece %25’i çalışmalarını strateji ile ilişkilendirerek yaparlar. • Kuruluşların %60’ında strateji ile bütçe arasında bir bağlantı yoktur. • Uygulayıcı takımların %86’sı ayda yalnızca 1 saat strateji hakkında konuşur-tartışırlar. • BSCCOLLABORATIVE/PALLADIUM GROUP

17. STRATEJİYİ EYLEME DÖNÜŞTÜRME

18. Yönetim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi ve Günümüzde Stratejik Planlama Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı nasıl bir sistem ?

19. DÖK YARATICILARI NE DİYOR? • Geleneksel şirket raporlamaları, işletmenin durumu hakkında yeterli bilgiyi içermezler. • Finansal raporlar, yalnızca geçmişe ait bilgileri içerirler, gelecekten bahsetmezler. • Kuruluşun hayati performans faktörleri arasındaki bağlantı da açıklanmalıdır. • KAPLAN & NORTON 1992 (HBR) Robert S. Kaplan David P. Norton

20. DÖK YAKLAŞIMINDA 4 PERSPEKTİF Ve işimiz artarak gelişir Müşteri memnun olur Finans Müşteri Öğrenme Süreçler Doğru elemanlarla çalışıyorsak Doğru işi yapıyorsak

21. STRATEJİ HARİTASI PERSPEKTİFLERİ ÖZEL SEKTÖR Finansal • Hissedarlarımızın portföy değerini nasıl arttırabiliriz? Müşteri Müşterilere sunulan değeri artırmak için neler yapabiliriz? İç Süreçler • Müşterilerimize verdiğimiz hizmeti iyileştirmek için süreçlerimizi nasıl iyileştirebilir ve geliştirebiliriz? Öğrenme ve Gelişim • Süreçlerde mükemmelleşmek için nasıl bir insan, bilgi ve teknoloji kaynağına sahip olmalıyız?

22. DÖK BOYUTLARI ve NEDEN SONUÇ İLİŞKİLERİ = + + Aras,2005

23. STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYON • STRATEJİYİ ORGANİZASYONEL TERİMLERE ÇEVİRİN • SİNERJİ YARATMAK İÇİN, ORGANİZASYONUN PARÇALARINI BİRARAYA GETİRİN • STRATEJİYİ HERKESİN İŞİ HALİNE GETİREREK ÇALIŞANLARI MOTİVE EDİN • STRATEJİYİ SÜREKLİ BİR SÜREÇ HALİNE GETİRİN • YÖNETİM İRADESİ İLE DEĞİŞİMİ BAŞLATIN

24. Yönetim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi ve Günümüzde Stratejik Planlama Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı nasıl bir sistem ? Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı Yaklaşımının Dünyada ve Türkiye’de Uygulamaları

25. DÖK (BSC) SİSTEMİ YAYGINLIĞI • DÖK (BSC) dünyadaki 1,000 global şirketin yarısında uygulanmakta ve oldukça memnunlar .. * (%57) • Son 75 yılın en önemli yönetim aracı .. ** • Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)ve iş zekası yazılımları DÖK (BSC) için sürekli yazılım araçları geliştirmekte .. • DÖK (BSC) kullanıcıları ,yalnız stratejilerini uygulamakta başarılı değil, aynı zamanda bunları hızlı, ölçülebilir ve sindirerek yapmaktalar .. *** * CEO Management Tools, 1999 Bain & Company ** Harvard Business School *** Fortune

26. İNGİLTERE SAVUNMA BAKANLIĞI

27. KANADA POLİS İDARESİ

28. USA ORDUSU

29. TÜRKİYE’DEN ÖRNEKLER (2/2) ÇİMSA* BORUSAN* *Kaplan Turquality sunumu

30. TÜRKİYE’DEN ÖRNEKLER (2/2) SIEMENS * SIEMENS * VİTRA * *Ümit, 2006

31. Yönetim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi ve Günümüzde Stratejik Planlama Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı nasıl bir sistem ? Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı Yaklaşımının Dünyada ve Türkiye’de Uygulamaları Strateji Haritaları-Dengeli Ölçüm Kartı nasıl uygulanır ?

32. 1. İS PLANI Stratejik bilinç oluşturma hepsinden önce olmalı

33. 2. YAYILIMI NASIL PLANLAYACAĞIZ (1/2)

34. 2. YAYILIMI NASIL PLANLAYACAĞIZ (2/2) İnsanlar başkalarının hedefleri için koşmaz, kendi inandıkları ve gelecekte ulaşmak istedikleri hedefler için içten çalışırlar." Peter Senge

35. 3. MİSYON Biz niye varız ? Bizim amacımız ne ? Ne yaparız ? MİSYON DEĞERLER VİZYON STRATEJİ STRATEJİ HARİTASI DENGELİ ÖLÇÜM KARTI HEDEFLER ve ŞİRKETE YAYILIMI KİŞİSEL HEDEFLER DÖK EYLEM PLANLARI BÜTÇELER STRATEJİK ÇIKTILAR Motive İş gücü Tatmin olmuş paydaşlar Memnun Müşteriler Efektif iç süreçler

36. 4. DEĞERLER MİSYON Hangi ilkelerle iş yaparız, Bizim için ne önemlidir ? DEĞERLER VİZYON STRATEJİ STRATEJİ HARİTASI DENGELİ ÖLÇÜM KARTI HEDEFLER ve ŞİRKETE YAYILIMI KİŞİSEL HEDEFLER DÖK EYLEM PLANLARI BÜTÇELER STRATEJİK ÇIKTILAR Motive İş gücü Tatmin olmuş paydaşlar Memnun Müşteriler Efektif iç süreçler

37. 5. VİZYON MİSYON Uzun vadede kuruluşumuzu nerede görmek isteriz? Çalışanlarımıza vizyon ile nasıl yol gösterebiliriz. DEĞERLER VİZYON COCA COLA İnsan Portföy Partnerler Dünyamız Karlılık STRATEJİ STRATEJİ HARİTASI DENGELİ ÖLÇÜM KARTI HEDEFLER ve ŞİRKETE YAYILIMI • “İnsan fazlasıyla hayali düşüncelere sahip olursa bu Vizyon değil illüzyon olur.” • Rahmi Koç KİŞİSEL HEDEFLER DÖK EYLEM PLANLARI BÜTÇELER STRATEJİK ÇIKTILAR Motive İş gücü Tatmin olmuş paydaşlar Memnun Müşteriler Efektif iç süreçler

38. 6. ANA STRATEJİLER MİSYON DEĞERLER Strateji => Oyun planı Stratejiler, bir kuruluşun hissedarları için nasıl süredürülebilir değer üretmeyi hedeflediğini tanımlar. Stratejiler, çatışan güçleri dengeler. VİZYON STRATEJİ STRATEJİ HARİTASI DENGELİ ÖLÇÜM KARTI HEDEFLER ve ŞİRKETE YAYILIMI KİŞİSEL HEDEFLER DÖK EYLEM PLANLARI BÜTÇELER STRATEJİK ÇIKTILAR Motive İş gücü Tatmin olmuş paydaşlar Memnun Müşteriler Efektif iç süreçler

39. ANA STRATEJİLER ÜST YÖNETİM STRATEJİLERİ: KURUMSAL STRATEJİLER Çeşitlendirme Stratejisi İlişkili çeşitlendirme İlişkisiz çeşitlendirme Bağımsız ve bağımlı çeşitlendirme stratejileri Çekilme stratejileri Tasarruf Stratejisi Kısmi Tasfiye Stratejisi Tam Tasfiye Stratejisi Bağımsız ve Bğımlı Çekilme Stratejileri TEMEL STRATEJİLER Büyüme Stratejileri Küçülme Stratejileri Durağan Stratejiler Karma Stratejiler Ülgen, Mizre, 2007

40. REKABET STRATEJİLERİ Odaklanılan konular • Toplam maliyet • Fiyat, Güvenilirlik, Uygunluk, Hizmet • OPERASYON MÜKEMMELLİĞİ * • MÜŞTERİ YAKINLIĞI* • ÜRÜN LİDERLİĞİ* • KENETLENME STRATEJİLERİ ** Toyota • Müşteri İlişkileri • Esneklik, Cevap Verme Becerisi, Modüler Ürünler, Segmentlere Ayrılmış Pazar Beymen • En iyi ürün • Performans, Etki, İmaj Microsoft, 3M * Treacy & Wiersema ** Hax & Wilde

41. REKABET STRATEJİLERİ Operasyonel Mükemmeliyet Pazarda yer almanın minimum koşulu Müşteri Yakınlığı Ürün Liderliği

42. REKABET STRATEJİLERİNİN ZAMANA YAYILIMI ŞİRKET DEĞERİ ZAMAN ÜRÜN LİDERLİĞİ STRATEJİSİ OPERASYON KUSURSUZLUĞU STRATEJİSİ MÜŞTERİ YAKINLIĞI STRATEJİSİ

43. STRATEJİLERE KARAR VERME SÜRECİ Çevresel Analiz Fırsatlar Genel Çevre İşletme Çevresi Tehditler Rekabet Çevresi Gelişim Yönü Hissedar Analizi Seçilen Strateji Stratejik Geçmiş Şimdiki Strateji Stratejik Vizyon Organizasyonel Analiz Yapı Güçlü Yanlar Zayıf Yanlar Değerler Kültür Kaynaklar *P. Dobson, K.Starkey

44. 7. HANGİ PERSPEKTİFTEN BAKILACAĞI MALİ Vizyona ulaşmak için hangi perspektiften bakılacağı (Genellikle dört ana başlık kullanılıyor) MÜŞTERİ İÇ İŞLEYİŞ BEŞ KITADA LİDERLİK ÖĞRENME ve GELİŞİM Vizyon perspektif

45. 8. STRATEJİ HARİTASI MİSYON DEĞERLER VİZYON STRATEJİ STRATEJİ HARİTASI DENGELİ ÖLÇÜM KARTI HEDEFLER ve ŞİRKETE YAYILIMI KİŞİSEL HEDEFLER DÖK EYLEM PLANLARI BÜTÇELER STRATEJİK ÇIKTILAR Motive İş gücü Tatmin olmuş paydaşlar Memnun Müşteriler Efektif iç süreçler

46. STRATEJİ HARİTASI ŞABLONU MÜŞTERİ YAKINLIĞI ÜRÜN LİDERLİĞİ Finansal iyileşme zaman

47. STRATEJİ HARİTASI ÖRNEĞİ – FİNANSAL PERSPEKTİF Verimlilik Stratejisi 1 Büyüme Stratejisi 2 Uzun vadeli Hissedar Finansal Değeri Maliyet yapısını iyileştirmek Perspektif Gelir Fırsatlarını Genişletmek Varlık kullanımını artırmak Müşteri Değerini Artırmak • F1 Gıda ve tekstilde gelir fırsatları yaratma • F1 Hızla nihai stoktan nakde ve hammaddeye dönme • F1 Her sektöre yönelik rekabetçi stratejilerin belirlenmesi • F1 Daha fazla A tipi ürün satma • F2 Bütçe kontrolü yapmak • F2 Tasarruf önlemlerine dikkat ve masraf azaltma • F2 Verimliliği arttırma • F2 Hizmet maliyetini azaltma/ veya verimliliğini arttırma

48. STRATEJİ HARİTASI ÖRNEĞİ – MÜŞTERİ PERSPEKTİFİ Müşteriye Değer Önerisi İmaj 2 Müşteri İlişkileri 3 Ürün/hizmet Özellikleri 1 Müşteri Temin Seçenekler Hizmet Fiyat Kalite Fonksiyon İlişkiler Marka Perspektifi • M1 Rekabetçi fiyat politikası • M1Termine uyum ölçümü ve hedef koymak • M1 Tüm Türkiye’ye teknik destek ile yayılma • M1 Ürün çeşitlendirme, özel ürün seçeneklerini arttırma • M2 Yurtdışı müşterilerinie tesisleri gösterme • M2 Bölgesel organizasyon • M2 A tipi üründe pazar araştırmaları yapma • M2 A tipi ürün Agresif pazarlama • M2 A tipi ürün müşterileri ile yakın ilişkiler • M2 Müşteri ilişkilerini derinleştirme • M2 Yeni müşteri kazanma, mevcut müşterilere yeni ürünler kazandırma • M3 Müşteri memnuniyet anketi yapılması • M3 Müşteri şikayetleri sürecinin yeniden tasarlanması • M3 Düşük müşteri şikayetleri • M3 Sadık müşteri, müşteri bağlılığını artırma • M3 Güvenli marka olarak bilinirliliği arttırma

49. STRATEJİ HARİTASI ÖRNEĞİ – İÇ İŞLEYİŞ PERSPEKTİFİ STRATEJİ HARİTASI-İÇ İŞLEYİŞ 2 3 1 4 Müşteri Yönetimi Süreçleri Yenilik Süreçleri Düzenleyici ve Sosyal Süreçler Operasyon Yönetimi Süreçleri İç o Fırsat ID o o Çevre o Seçme Tedarik Perspektif o R&D Portföyü o Güvenlik ve sağlık o Kazanma o Üretim o Tasarım / Geliştirme o İstihdam o Elde Tutma o Dağıtım o Pazara sunma o Topluluk (community) o Büyüme o Risk Yönetimi • İ1Doğru planlama stok optimizasyonu • İ1 Lojistik planlamanın iyileştirilmesi • İ1 Teknik donanımı artırma A tipi üründe • İ1 Para piyasalarını yakından takip edecek yapıyı kurma • İ2Proje yönetimi eğitiminin tamamlanması • İ2A tipi üründe uzmanlaşmış ekipler • İ2 Ürün geliştirme insan kaynaklarının yetkinliğini artırma • İ3 Projelerde önceliklendirme ve planlaması • İ4 FDS’e e uygun olmayan hammadde kullanımı ve üretim gerçekleştirilemeyecek • İ4 Çevreye duyarlı yüksek teknolojiler kullanılacaktır.

50. STRATEJİ HARİTASI ÖRNEĞİ – ÖĞRENME VE GELİŞİM 1 İnsan Sermayesi Öğrenme ve 2 Bilgi Sermayesi Gelişim Perspektifi Örgüsel Sermaye 3 Kültür Ekip çalışması Liderlik Uyumlaştırma • Ö&G 1‘İletişim, Müşteri Odaklılık , Takım Çalışması, Çözüm Odaklılık ,Yeniliğe ve Değişime Açık Olma’ kriterlerinde insangücüyle çalışma • Ö&G 1 Müşteri odaklı çalışanlar • Ö&G 2Müşteri yakınlığı stratejisinin görsel olarak sağlanması • Ö&G 2 ERP sistemine geçişi sağlamak • Ö&G 2 CRM altyapısını oluşturma • Ö&G 3İK projesinin yaşatılması • Ö&G 3Hedef koyma • Ö&G 3Hızlı karar alma süreçleri • Ö&G 3Şirket ortak kültürünü geliştirme • Ö&G 3Uygulanabilir prosedürlerin oluşturulması (ISO) • Ö&G 3’Uyumlandırma’ yı sağlayacak yapı (toplantı, gözden geçirme, intranette paylaşım vb. )