Gregorio Mancebo Rodriguez Mônica Mansur Brandão

1. Visões da Governança Corporativa Gregorio Mancebo Rodriguez Mônica Mansur Brandão Capa da Obra |2010|

2. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares

3. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios Quais são os desafios da governança nas empresas familiares? O capitalismo no Brasil tem passado por mudanças significativas ao longo do tempo, evoluindo do sistema de oligarquias latifundiárias no inicio do século 20 para o de oligarquias industriais a partir da segunda metade do século. No âmago das oligarquias citadas, emerge a empresa familiar.

4. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios É mister enaltecer a grande importância das empresas familiares para a economia nacional e para a geração de riquezas, renda e trabalho. Ao mesmo tempo, essas organizações operam em um contexto cultural centenário. A empresa familiar com ações em bolsa de valores convive, mais especificamente, com um conflito clássico. Por um lado, essas organizações devem ser governadas observando requisitos impostos pela legislação, regulamentação e autorregulação. Por outro lado, vislumbra-se a posição das famílias controladoras enquanto acionistas majoritárias, com grande hegemonia sobre o sistema de decisões e com o desafio da tomada de boas decisões.

5. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios Existem exemplos de empresas familiares bem-sucedidas no mercado de capitais nacional. Discorreremos aqui sobre o caso do Unibanco, cuja fusão com o Banco Itaú foi anunciada no segundo semestre de 2008. Em anos recentes, o Unibanco foi alvo de especulações sobre a possível venda de se seu controle acionário. Quais teriam sido as razoes dessas especulações?

6. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios O banco era controlado pela família Moreira Salles. Com a morte do seu fundador, o controle ficou dividido entre os quatro irmãos. Coube a Pedro Moreira Salles dirigir o destino do Unibanco.

7. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios Representante da família no conselho de administração do banco, Pedro Moreira Salles buscou profissionalizar a administração do negócio, trazendo para sua diretoria o ex-ministro da fazenda Pedro Malan. Os boatos que de vez em quando surgiam sobre a venda do controle do banco cessariam diante de uma estrutura profissional competem para administrar.

8. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios O exemplo anterior, se por um lado demonstra a viabilidade e a possibilidade de sucesso da empresa familiar no mercado de capitais, por outro estimula uma melhor compreensão acerca da dinâmica desse tipo de empresa. Manfred DeVries, no ensaio denominado “Desafios e riscos ao se dirigir uma empresa familiar”, aponta a diferença entre o trabalho em um negócio familiar e aquele em uma empresa de capital aberto não familiar, e destaca os problemas identificados pelas pessoas, familiares e não familiares, que trabalham em negócios de família.

9. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios DeVries argumenta que os lideres das empresas familiares podem ter uma visão diferente sobre empregados, clientes, a comunidade e outros públicos, a qual pode afetar a qualidade dos produtos.

10. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios Segundo Alden G. Lank, estudos têm demonstrado que poucas empresas familiares apresentam uma historia de longevidade em função de fatores como: incapacidade para antecipação ou de ajustamento a mudanças no mercado de trabalho; insuficiência de investimentos em pesquisa e desenvolvimento; controle de custos inadequado; falta de acesso a recursos financeiros; gerenciamento financeiro inadequado.

11. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios Buscando estruturar o entendimento da dinâmica de empresas familiar, Kelin Gersick e seu grupo de pesquisas desenvolvem o sistema criado em Harvard University, segundo o qual, essa modalidade de empresa se compõe de três subsistemas independentes, que apresentam certa interpenetração: empresa (gestão), família e propriedade.

12. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios • John Davis menciona a incorporação posterior da dimensão tempo no artigo “Uma radiografia da relação empresa + família + propriedade”, já que: • A empresa é lançada, expande-se e alcança a maturidade. • A família passa pelas etapas de formação organizacional, entrada dos descendentes do fundador, trabalho conjunto e transferência de comando para gestores profissionais. • A propriedade passa pelas etapas do proprietário controlador (fundador), sociedade de irmãos (segunda geração) e consorcio de primos (terceira geração).

13. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios • Partindo dos três subsistemas, Elismar Álvares menciona quatro modalidades de estruturas familiares: • Estrutura fusionada. • Estrutura indiferenciada. • Estrutura diferenciada. • Estrutura separada.

14. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios Segundo Elismas Álvares, muito se tem discutido sobre a sobrevivência da empresa familiar no mundo globalizado e, em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo, esse é um grande desafio. Empresas enfrentam crises que ameaçam o seu crescimento e sua sobrevivência, decorrentes de pressões no ambiente externo e de questões internas, advindas de seu funcionamento e da busca por adaptações. Os desafios externos são muito relevantes, mas a autora destaca desafios internos tão ou mais relevantes do que os externos.

15. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.1 As empresas familiares e seus desafios Enfrentar os desafios internos requer investir em educação. Dadas essas considerações conceituadas não exaustivas sobre as empresas familiares, perguntamos: qual é a lição que fica? Poderíamos discorrer sobre diversos aspectos, mas preferimos nos concentrar na questão educacional. Acreditamos que a via de educação é o principal caminho de mudança cultural.

16. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.2 Virtudes de empresas familiares em crescimento Conforme dito, empresas familiares são importantes para a economia nacional e para a geração de riqueza, renda e trabalho. Ao mesmo tempo, essas organizações operam dentro de um contexto cultural ainda pautado por praticas antiquadas.

17. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.2 Virtudes de empresas familiares em crescimento Há exemplos de empresas familiares bem-sucedidas no mercado de capitais nacional. Dedicaremos, adiante, algumas linhas não a uma empresa, mas a um empresário brasileiro: Ricardo Semler. Autor, há alguns anos, do bem- sucedido livro Virando a própria mesa e outros, Semler publicou em 2006 um livro provocador: Você está louco!: uma vida administrada de outra forma.

18. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.2 Virtudes de empresas familiares em crescimento Se não fosse pelas passagens que mencionaremos a seguir, Você está louco! Já valeria a pena pelo fato de relatar a organização do Festival de Woodstock. O relato é feito na perspectiva de uma pessoa privilegiada em termos informacionais.

19. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.2 Virtudes de empresas familiares em crescimento Imperdível é a descrição vivida do embate de governança típico da empresa familiar: aos 22 anos, diante da resistência paterna à sua assunção do negocio, Semler, mesmo participando ativamente da Semco, empresa de sua família, decidiu partir para uma experiência empresarial própria, sem praticamente gastar dinheiro com isso. Essa atitude desenvolta, inclusive quanto aos meios altamente profissionais empregados pelo autor, descritos no livro, contrasta com a apatia que pode dominar herdeiros de empresas e teve desdobramentos, entre os quais destacamos a assunção do comando da empresa pelo jovem Semler, mesmo com os receios de seu pai quanto às potencialidades do jovem empreendedor.

20. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.2 Virtudes de empresas familiares em crescimento Em um Brasil dos anos 1980, antes de uma abertura que viria a destruir muitos empreendimentos, Semler e seus executivos perceberam o risco dessa estratégia e foram a campo, inclusive fora do Brasil, buscar novos negócios, produzir crescimentos com agregação de valor. A administração Semler multiplicou o patrimônio familiar, por meio de aquisições bem feitas e de modelos de gestão mais participativos e com maior envolvimento dos empregados e de seus representantes sindicais.

21. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.2 Virtudes de empresas familiares em crescimento Qual poderia ser a possível contribuição desse livro para uma reflexão sobre o desenvolvimento e a longevidade de empresas familiares?

22. Capítulo 5 Governança corporativa nas empresas familiares Capa da Obra 5.2 Virtudes de empresas familiares em crescimento Acreditamos que o estudo de caso Semler, mesmo sem ter representatividade estatística sob o prisma estritamente cientifico, apresenta um mix interessante de empreendedorismo, estratégia e profissionalismo. Acreditamos, ainda, que esse triângulo de virtudes, também aplicável às empresas não familiares e a ser completado por políticas e práticas de governança formais adotadas, ainda que não exaustivo, seja muito relevante para as empresas familiares cujos dirigentes buscam crescimento com criação de valor.