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Misurazione delle performance aziendali e gestione delle conoscenze attraverso la Business Intelligence. Udine, 08/11/2004. Argomenti. Presentazione, il Gruppo Snaidero Progetto Riorganizzazione per Processi Misurazione, strumenti , azienda estesa, organizzazione
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Misurazione delle performance aziendali e gestione delle conoscenze attraverso la Business Intelligence Udine, 08/11/2004
Argomenti • Presentazione, il Gruppo Snaidero • Progetto Riorganizzazione per Processi • Misurazione, strumenti , azienda estesa, organizzazione • Evoluzione del progetto verso il gruppo • Piattaforma comune • Recupero di esperienze • Replicazione ad hoc del modello • BI di gruppo, benchmarking, organizzazione, strumenti • Aspetti sugli strumenti
Il Gruppo Snaidero • Le tappe storiche • Fondato nel 1946 dal cav. Rino Snaidero • Fine anni ’50 Snaidero diventa azienda industriale • Anni ‘70: espansione sul mercato italiano • Anni ‘80: espansione in ambito internazionale • Anni ‘90: creazione di un Gruppo Europeo con l’acquisizione della tedesca >rational< • Metà anni ’90: riorganizzazione strategica • Anno 2000: acquisizione del gruppo francese Arthur Bonnet e dell’austriaca Regina • Anno 2003: acquisizione della rete di franchising belga “Ixina”
Il gruppo Snaidero oggi Area tedesca Area italiana Area francese
Trend fatturato in milioni di Euro 293 mil 2003 282 mil 2002 2000 265 mil Acquisizione Arthur Bonnet e Regina 1994 150 mil Acquisizione Rational 48 mil 1993
Dati riepilogativi 2003 Area italiana Area francese Area tedesca Fatturato 293 milioni di Euro (+4% vs 2002) Marchi 8 Modelli 240 con 1000 varianti Stabilimenti 7 Filiali 8 Dipendenti 1.786 Punti vendita 2.000
Gruppo: sedi e stabilimenti London Brussels Birmingham Nersac Melle Avrillè St. Philibert Wien Quimpere Montmorillon Waldmunchen Majano Madrid Beirut Los Angeles
Innovazione di prodotto Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Acropolis 2002 Servizio by Pininfarina “Un modello che lascia alle spalle qualsiasi consuetudine. La circolarità come simbolo di continuità, centralità ed ergonomia.”
Innovazione di processo Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Tecnologia ed esperienza “L’utilizzo della tecnologia più sofisticata ci permette di produrre modelli fatti su misura per ogni richiesta.”
Innovazione di servizio Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Formazione “Realizzate ogni anno centinaia di ore di lezione per i dipendenti, i rivenditori, i fornitori.”
Innovazione organizzativa e di gestione Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Processi “L’introduzione di una organizzazione per processi.”
Riorganizzazione: L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi P R E S S I O N I Regolamentazione legislativa e richieste del mercato Competitors M EGA PROCESS E S Direttivi Capitale OUTPUT Supporto CONSUMATORI FINALI CLIENTI Risorse Umane Sviluppo del Business INPUT Vendite Materiali e informazioni Servizio al cliente Supply chain Tecnologia Azionisti Creditori Comunità Personale Stakeholders
La centralità delle Relazioni Umane L’eliminazione delle barriere interfunzionali I principi base della riorganizzazione Il cliente lavorare In Team la logica cliente / fornitore interno aumentare la responsabilitàdei singoli, lavorare per obiettivi accompagnare l’efficienza con l’efficacia strategie ed operatività in un unico contesto integrato
Il progetto – organizzazione e sistemi informativi knowledge management organizzazione misurazione L’informazione viene distribuita nell’organizzazione e circola in maniera fluida sistemi informativi Nel momento in cui non esiste più un differenziale informativo nell’ambito dell’organizzazione, l’informazione diviene uno strumento proattivo di gestione e non un meccanismo di potere L’unione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono condizione necessaria per l’ottenimento di risultati positivi
Misurazione – alcuni principi • La misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti vaghi • La misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per controllare • La costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di gruppo attraverso l’organizzazione Alcuni principi ripresi dalla balanced scorecard
Processi e P.O. Business Plan I KPI Target Sistema Incentivante Dal Business Plan al sistema incentivante
SERVIZIO AL CLIENTE 1. Verrà sensibilmente migliorata la qualità di trasmissione degli ordini da parte della forza vendite; 2. Miglioramento della reattività aziendale rispetto ai disservizi riversati sul mercato 3 Riorganizzazione della struttura di logistica esterna nell’ottica di disporre di un servizio flessibile e orientato alla soddisfazione del cliente finale 1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più “critiche”; 1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul territorio; 2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task force trasversale soprattutto per i disservizi originati da problematiche di Trasporto e Industrializzazione; 3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione; 3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale); * % Errori inserimento ordini su totale ordini; * Lead time raccolta ordini; * %. ritardi di consegna; * Tempi di risposta su sostituzioni; * Nr. Danni di trasporto/ Nr. consegne; * Completezza della consegna/Nr. consegne; Dalle strategie ai KPI FATTORI STRATEGICI KPI DI RIFERIMENTO PIANI D’AZIONE
Fase 2 – Creazione dell’azienda estesa – Modelli di EE • I processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dell’azienda • Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di business Impresa tradizionale: una “black box” con fattori in input e output: la classica funzione di produzione nota in microeconomia Materie prime Lavoro Servizi prodotti Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un meccanismo coordinato l’output di una azienda diviene l’input per un’altra. Knowledge based extended company: il network comprende la logistica, informazioni tecniche, conoscenza (in un concetto esteso), conformandosi esso stesso come un’unica impresa.
customers Sales force retailers enterprise suppliers Creazione dell’azienda estesa Esempio di technology environments a supporto dell’azienda estesa Brand diffusion and consolidation Sales force / structure optimization Knowledge management intranet systems extranet systems internet channels
Architettura di supporto azienda estesa - 4 webfarm win2k - linux backbone stage Oracle win2k - linux Board Oracle Apache Board upload Apache • trasferimento in-house delle infrastrutture tecnologiche: • integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppo • Economie di replicazione sistemica e di conoscenza clienti fornitori dipendenti dipendenti
PRODUZIONE Azienda estesa: esempio EXTRANET RIVENDITORI PROJET 2000 DIP. DI SPEDIZIONE PROJET SEDE Rivenditore / Consumatore Rivenditore Progettazione Spedizione / Consegna Valutazione Commerciale EXTRANET FORNITORI Fornitori Acquisti
L’approccio alla Business Intelligence – Board • BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e Web che ha permesso l’unificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni statistiche aziendali; • Accoglie e gestisce, consentendone la “navigabilità” e l’analisi, i Key Performance Indicators aziendali; • Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle performance ha consentito l’ottenimento dievidenti benefici; • Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e condivisa; • Consente una molteplice profondità di vista; • Si basa su una Base dati attendibile, tempestiva e non corruttibile; • Permette l’integrazione dei processi aziendali; • Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa;
L’evoluzione in ambito di Gruppo • Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata nell’ambito di tutte le aziende del gruppo • Economie di replicazione sistemica • Strumenti e Linguaggio comune • Dimensione “Gruppo” • Modello di Governance • Processi a diverso livello di coordinamento • Benchmarking di Gruppo • Misurazioni di Gruppo
DSA (G) DSA (L) DSA (G) L’evoluzione in ambito di Gruppo Modelli di analisi locale flussi da repository di gruppo verso companies Dati strategici con dettaglio di aggregazione superiore. Dati normalizzati per il confronto intercompany Enterprise Information Portal Flussi da repository locali verso sistema di gruppo Dati di massimo dettaglio Analisi in parte dettate da specificità locali. Dati per l’aggregazione degli indicatori flussi flussi Consolidamento indicatori Modello di analisi di gruppo
L’approccio alla Business Intelligence Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la pubblicazione su web delle analisi utilizzatori Lo strato di analysis services permette l’implementazione del modello di analisi e relative rappresentazioni Analysis services Web services Strumento di business intelligence tipico di medie dimensioni. L’esatta individuazione dei vari moduli non è sempre possibile. Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello di analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre fonti Semantic Abstraction Layer B.I. data repository Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore strato di formalizzazione Database aziendale altre fonti dati . . . ERP . . Altre fonti dati esterne all’azienda possono trovare collocazione o meno all’interno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence Il database aziendale integra differenti fonti informative, provenienti dall’ERP e da eventuali altri fonti non necessariamente unificate nel gestionale, ad esempio sistema contabile, sistema informativo di marketing, ecc.
L’approccio al KM – approccio web based • Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorie • Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitative • Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comune Extranet EIP DSA Intranet
KM MI Livello di integrazione conoscenza BI Complessità dell’infrastruttura tecnologica L’approccio al KM – considerazioni • Strumenti di Information technology • Dati aziendali • Supporto alle decisioni • Modellazione sistemica • Supporto ai processi di management • Gestione della Conoscenza e del Capitale intellettuale • Asset immateriali Nel modello evolutivo della gestione della conoscenza, la complessità tecnologica al supporto dell’informazione è crescente; per arrivare a sistemi di KM, in genere, il livello di complessità tecnologica cresce in misura più che proporzionale al livello di integrazione di conoscenza che si riesce a raggiungere.
Business Intelligence – analisi relazionale Tabella transazioni Tabelle anagrafiche 2001 C01 P01 10.34 2001 C01 P02 20.11 2001 C02 P01 16.44 2001 C02 P02 32.45 2001 C03 P01 09.98 2001 C03 P02 32.65 2002 C01 P01 10.34 2002 C01 P02 20.11 2002 C02 P01 16.44 2002 C02 P02 32.45 2002 C03 P01 09.98 2002 C03 P02 32.65 2003 C01 P01 10.34 2003 C01 P02 20.11 2003 C02 P01 16.44 2003 C02 P02 32.45 2003 C03 P01 09.98 2003 C03 P02 32.65 2004 C01 P01 10.34 2004 C01 P02 20.11 2004 C02 P01 16.44 2004 C02 P02 32.45 2004 C03 P01 09.98 2004 C03 P02 32.65 C01 Rossi UD 1237y816494 C02 Bianchi PN 86976571233 C03 Verdi MI 19231371873 P01 93831 12312 1424124 1241 P02 09787 12424 1243412 9873
CL 3 CL 3 CL 2 CL 2 CL 1 CL 1 P2 P2 P1 P1 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 Business Intelligence – analisi multidimensionale Dimensioni – Albero delle dimensioni di analisi Aggregazioni ( = Query in RDBMS)
Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni indicatori azioni • A ? • B ? • C ? • D ? • E ? 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 Individuazione eccezioni indicatori azioni 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 92357 2389 • B • C • E ?
Riepilogando • Organizzazione per processi • Organizzazione / Sistemi informativi • Sistema di indicatori e di misurazione delle performance • Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza aziendale • Azienda estesa • Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il Gruppo
Riepilogando – Business Intelligence • Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda: • misurare per conoscere (dai dati alle informazioni) • misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità • rendere disponibili e trasparenti queste informazioni • allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner
Avvertenze • Resistenza al cambiamento, in specie l’effetto di “attrito di primo distacco” dal modello esistente, comune in tutte le realtà • Non è facile definire e strutturare il corretto bionomio organizzazione + sistemi informativi • Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie best practice copiare soluzioni “as is” in genere “fa male” • Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domanda
E ora? • Esaurita la fase di progetto scorporo del team e delle funzioni nelle aree di origine • Esperienza riconosciutaci a livello internazionale • Completamento del progetto nelle aziende del Gruppo • Nuovi fronti d’azione a livello Corporate • Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un nuovo punto di partenza
