La conduite du changement dans les organisations

1. La conduite du changement dans les organisations Bernard Elyn, Thibault Chêne Master 2 Université Paris Descartes Cours # 1 – 9 octobre 2007

2. Sommaire du cours – mardi 9 octobre 2007 • Introduction • Inclusion • Pause • Introduction à la conduite du changement du changement dans les organisations • Questions / Réponses • Métaplan • Vos représentations de la conduite du changement • Vos attentes par rapport au cours • Conclusion

3. En guise d’introduction • Présentation des intervenants • Objectifs du cours • Structure des cours • Questions / Réponses

4. Bernard Elyn Directeur au sein du cabinet Transformance 41 ans, titulaire du MBA Sciences-po (IEP Paris), ingénieur ICAM (Lille) et formé à la Gestalt à l’EPG (Paris) Les principales étapes de son parcours professionnel : Ingénieur de ventes, Adjoint Dr de ventes puis chargé de mission marketing chez SKF (89-96) Consultant Senior chez IDRH (97-00) Principal chez Mercer Delta (00-04) Bernard Elyn est intervenu dans de nombreux secteurs, dont les secteurs de l’industrie, des services bancaires, des entreprises publiques et de l’administration. Au nombre de ses références, on note : Airbus : benchmarking de l’organisation des DRH de Renault, PSA et Daimler Microsoft : projet du comité de direction sur les valeurs corporate SNCF : projet d’évolution de l’organisation de la maintenance, coaching de dirigeants CETELEM : animation d’un séminaire pour l’équipe dirigeante (Top 60) sur la conduite du changement Mead Packaging Europe : mise en place d’un système d’excellence opérationnelle dans les 6 sites européens Enfin, Bernard Elyn enseigne la conduite du changement et il est administrateur de l’association Thélémythe (réinsertion de jeunes en difficultés).

5. Thibault Chêne Manager au sein du cabinet Transformance 32 ans, titulaire d’une maîtrise de droit privé et de deux DESS (Université de Paris II) Défense, Stratégie et Dynamiques industrielles Droit du multimédia et de l’informatique Son parcours professionnel avant Transformance : Courtier en technologie chez IdVector (chef de projet, veille stratégique et développement commercial) Consultant chez Altran Technologies, conseil en organisation et stratégie Rédacteur au sein de la Revue Communication Commerce Électronique Thibault Chêne est intervenu dans de nombreux secteurs. Au nombre de ses références, on note : TELECOMMUNICATIONS / ELECTRONIQUE : Audit des actifs immatériels des clients et choix des actifs valorisables, définition de stratégies de diversification par l’innovation INDUSTRIE (aérospatiale, automobile, agro-alimentaire) :Rédaction de business plan (identification de marchés, projections de pénétration marché, projections financières), aide au développement d’activité (développement de partenariats techniques, financiers et commerciaux), accompagnement de projets de transformation (création de filiales, innovation technologique, réorganisations), études stratégiques (études de marché, réglementation, projections commerciales) EDITION SPECIALISEE (commerce électronique) :Veille technique sur les télécoms, l’Internet et les nouvelles offres grand public et rédaction d’articles SERVICES (audit financier et services associés) :accompagnement d’un projet de transformation (vision, stratégie, organisation et innovation, Séminaires de team building)

6. Transformance Transformance est un cabinet de conseil construit à la rencontre de deux métiers : le coaching et le conseil en management. Notre ambition est d’aider les responsables à créer, autour d’une vision partagée d’un futur pour leur entreprise ou leur équipe, les conditions d’une performance durable et de très haut niveau. Nous voulons contribuer à la réussite des projets de nos clients, mais aussi en faire des opportunités majeures de développement des Hommes et des équipes. Nos interventions intègrent trois donc niveaux : l’Entreprise, l’Équipe et la Personne. Notre site : www.transformance.fr

7. Première inclusion • Les participants se placent en cercle • Chacun se « re-centre », regarde les visages de ceux qui sont là, prend conscience de qui est là… peut-être de qui n’est pas là… des visages dont vous vous sentez plus ou moins proches ce matin • Et puis, c’est le moment le plus difficile, celui du choix, vous allez regarder sans bouger pour l’instant, vous allez regarder la personne de qui vous vous sentez le plus proche. Et au signal, vous allez vous dirigez vers elle… • Top… Vous êtes maintenant deux par deux et, au sein de chaque binôme vous allez devoir terminer les quelques phrases que je vais vous proposer. Vous n’êtes pas obligé de tout dire mais vous limitez votre implication en fonction de ce que vous souhaitez. • Pour en être là aujourd’hui devant toi, un évènement déterminant de ma vie a été… • Puis, vous inversez les rôles dans le binôme • Vous choisissez un autre partenaire • Parmi tous mes rêves, voici celui que j’aimerai vraiment avoir réalisé avant de mourir • Vous choisissez un dernier partenaire • Maintenant, je vais te dire comment je me sens. Je me sens… • De retour en grand cercle, chacun dit en quelques mots ce qu’il a vécu

8. Les cercles de Schulz • Les participants se divisent en deux groupes (A et B) • Le groupe A se place en cercle autour du groupe B, en cercle lui aussi, les individus A et B se font face • Le coach propose la première question, A y répond pendant 1’30, le coach sonne la cloche, puis c’est au tour de B de parler durant 1’30 • Le cercle des B ne bouge pas, le cercle de A se décale d’un cran vers la droite • Le coach propose la seconde question, A y répond pendant 1’30, le coach sonne la cloche, puis c’est au tour de B de parler durant 1’30 • On répète le protocole pour les quatre autres questions suivantes : • Qu’est-ce que mes amis aiment chez moi ? • De quoi ai-je été le plus fier ces 6 derniers mois ? • Qu’est ce que j’attends de ce cours • Qu’est ce que j’ai envie d’y apporter ? • Debrief en grand cercle : 1’ max par personne

9. Les portraits chinois • Les étudiants se rassemblent en quatre sous-groupes. Au « top » du coach, chaque étudiant fixe pour lui-même si j’étais un animal, je serais… • Puis, il exprime en quelques phrases le pourquoi de ce choix • On peut recommencer l’opération avec • Un instrument de musique • Une star • Un lieux • Un vêtement • Un autre étudiant de la promotion • Une femme (pour les hommes) et un homme (pour les femmes) • Conclusion

10. Pourquoi le changement (1/2)? Que veulent changer les entreprises ? Sans toujours en voir les difficultés Les coûts, les délais, etc. L’organisation Fusion Simplification de l’organisation… dans un monde de plus en plus complexe Refonte de processus La stratégie Quelles évolution de la vision pour une entreprise ? Doit-on s’implanter en Chine ? Comment ?

11. Pourquoi le changement (2/2)? Que veulent changer les entreprises ? Sans toujours en voir les difficultés Le management La gouvernance interne (délégations, operating system, etc.) Le style de leadership, les valeurs (moins de command-and-control au profit de leaders s’imposant par l’exemple) Alignement des compétences sur la stratégie et valorisation de la diversité des profils Les comportements (individuels et collectifs) des collaborateurs Le pragmatisme des équipes : « avoir davantage de do-er » Le déficit d'orientation client L'excès bureaucratique : « moins de silos », « plus de communication »… mais aussi plus de contrôles La pensée à court terme des managers Plus de réactivité/mobilité face aux changements et professionnalisation des métiers Parfois, rien du tout…

12. Exemples de projet de changement Fusion de Framatome et des activités nucléaires de Siemens Processus courrier du ministère de l’équipement, des transports et du tourisme RFF SNCF (SFDR) Microsoft Mead Packaging Europe

13. Pourquoi la conduite du changement ? Des constats : Les opérationnels sont de plus en plus dédiés à des taches de production. Il leur est difficile de gérer au quotidien cette production et la gestion de projets de changement La conduite de projets requiert des compétences de plus en plus spécifiques Les entreprises ont fait appel dans une large mesure à des consultants externes pour les aider à gérer leurs projets de changement En stratégie Pour la mise en place de SI Pour la conduite du changement Elles ont également constituées des équipes dédiées au changement et mis en place des systèmes d’excellence opérationnelle (progrès continu, 6 sigma, XXX Way, etc. ) pour : Faire évoluer les comportements dans l’entreprise en même temps que les structures Disposer de compétences spécifiques pour gérer le changement Conduire ces mêmes projets Réduire les coûts en achats de conseil Trois grands pôles pour rassembler ces compétences : Entités organisation SI DRH (MD-OD, leadership capabilities)

14. Les acteurs de la conduite du changement Les ressources habituellement concernées par la gestion du changement Au sein de l’organisation Equipes de directions Direction des Ressources Humaines DSI Contrôle de gestion, Direction financière Direction des Achats Consultants internes, chefs de projet Les soutiens externes Cabinets de conseil Coachs La voie la plus performante : l’équipe conjointe

15. Nous avons toujours 50 bonnes raisons pour ne pas accepter le changement ... • 1. On a déjà essayé • 2. Notre système est différent • 3. Cela coûterait trop cher • 4. Ceci va au delà de notre responsabilité • 5. Ce n'est pas mon job • 6. Nous sommes tous trop débordés pour cela • 7. C'est un changement trop radical • 8. Nous n'avons pas assez de ressources • 9. On l'a jamais fait avant • 10. Nous n'avons pas l'autorité nécessaire • 11. Pas le temps • 12. Revenons à la réalité • 13. Ce n'est pas notre problème • 14. Pourquoi changer ? Cela ne marche pas si mal • 15. Cette idée ne me plaît pas • 16. Vous avez raison, mais... • 17. Vous êtes 2 ans en avance sur votre temps • 18. Ce n'est pas prévu au budget • 19. Nous ne sommes pas prêts pour cela • 20. OK en théorie mais pas en pratique • 21. Réfléchissez-y davantage • 22. Cela ne me concerne pas directement • 23. On a toujours fait autrement • 24. C'est ma journée de repos • 25. Cela peut ne pas marcher • 26. Pas ça encore ! • 27. D'où cela sort-il • 28. On a su faire bien cela auparavant • 29. On n'a jamais essayé cela auparavant • 30. Laissons cela de côté pour le moment • 31. Je ne vois pas le lien • 32. Ce que vous suggérez en fait, c'est... • 33. Ne soyons pas les premiers à essuyer les plâtres • 34. Cela peut marcher dans d'autres services mais pas dans le mien • 35. La direction ne suivra jamais • 36. Ce n'est pas jouable • 37. Cela créerait trop de problèmes • 38. C'est impossible • 39. Vous n'êtes pas là pour penser • 40. Vous n'apprendrez pas les ficelles à un vieux singe comme moi • 41. Laissez moi y réfléchir et revenir vers vous • 42. Attendons la génération prochaine • 43. C'est juridiquement inconcevable • 44. On ne va pas contre l'administration • 45. C'est l'avenir face à l'existant et cela ne peut être abordé maintenant • 46. C 'est un sujet trop sérieux • 47. Cela n'intéresse personne • 48. Il est trop tôt pour y penser • 50. Sommes-nous vraiment prêts ?

16. Rationnel Leadership Emotionnel Mobiliser l’entreprise suppose de travailler à à 3 niveaux en parallèle • Pour : • Mobiliser • Développer / Amplifier le dialogue • Expérimenter / Accepter une plus grande prise de risque • Développer les synergies et promouvoir les bonnes pratiques

17. Le challenge : gérer l’émotionnel Chantiers de mise en oeuvre Entretiens Focalisés Leviers / Opportunités Optimisme Confiance L’optimiste fondé Satisfaction La réussite reconnue • L’optimisme se développe • De nouvelles énergies émergent • Un changement réussi s’est opéré • Le résultat est souvent différent de celui prévu au départ Certitude L’optimisme non fondé Diagnostics • Période de «Lune de Miel» • Idées suspendues en théorie • Les obstacles majeurs semblent avoir été anticipés Actions rapides EspoirLe réalisme optimiste Temps • Les premiers résultats • Les problèmes n’ont pas tous disparus, mais ils ne semblent plus insurmontables DouteLe pessimisme informé • Les problèmes apparaissent • Les solutions ne sont pas toujours évidentes • Le moral diminue Dialogue Pessimisme

18. Les objectif de ce cours 1- Mettre en évidence la dimension relationnelle de tout projet de transformation dans les organisations 2- Articuler dimension opérationnelle et dimension relationnelle dans la conduite des projet de transformation dans les organisations