Čehijas Piegādātāju attīstības programma Kvalitātes vērtēšanas un attīstības līdzekļi

1. Čehijas Piegādātāju attīstības programmaKvalitātes vērtēšanas un attīstības līdzekļi Vladimír Braun V.Braun@becon.cz 08.06.2004.

2. Novērtējums ir neatņemama piegādātāju attīstības programmas sastāvdaļa • Novērtējums bija stūrakmens piegādātāju programmas sākotnējai fāzei Piegādātāju priekšatlase Sākotnējais novērtējums Sevis uzlabošanas plāni Otrais novērtējums Atlase tālākai palīdzībai Atlasīt piegādātājus tālākam atbalstam Identificēt jomas uzlabojumiem

3. Novērtēšanas līdzeklis • Prasības novērtēšanas līdzeklim un metodoloģijai • Vispārējais skatījums – ir jānovērtē visi būtiskie aspekti • Uzlabojamo jomu identificēšana – kā pamats sevis uzlabošanas plāniem • Punktu sistēma – piegādātāju atlasei tālākas palīdzības sniegšanai • Balstoties uz pazīstamu un uzticamu metodoloģiju • Iespēja izmantot kā daļu no iekšējās biznesa plānošanas un pastāvīgas uzlabošanas Kā pamats tiek izmantots EFQM Izcilības modelis

4. Eiropas Kvalitātes Vadības fonds • Nodibinājušas 14 lielākās Eiropas kompānijas •  BT plc  KLM Royal Dutch Airlines •  Robert Bosch GmbH  Nestlé AG •  Bull SA  Philips Electronics NV •  Ciba-Geigy AG  Ing. C. Olivetti & C.S.p.A. •  Dassault Aviation  Renault •  AB Electrolux  Gebr. Sulzer AG •  Fiat Auto Spa  Volkswagen AG • Kā reakcija uz kustību Japānā un ASV

5. Eiropas Kvalitātes Vadības fonds (EFQM) Argentīna: 1 1 Apmēram 700 biedru 50 valstīs 8 24 15 Dienvidāfrika 1 19 6 2 74 11 49 124 1 7 159 3 4 1 75 66 9 8 39 4 61 1 2 4 35 7 15 2

6. EFQM Izcilības modelis Cilvēki 9% Cilvēku rezultāti 9% Galvenie darbības rezultāti Klientu rezultāti 20% Partnerības un resursi 9% Sabiedrības rezultāti 6% Mācīšanās un uzlabojumi Sekmētāji Rezultāti Vadība 10% Procesi 14% Politika un stratēģija 8% 15% The EFQM Excellence Model is a registered trademark of EFQM.

7. Modeļa pielietošana (vērtēšana un pašnovērtējums) Šīs trīs iespējas tika sakombinētas kopā Balstoties uz faktiem Balvas simulācija Formas Seminārs Augstas procesa prasības Zemas prasības Matrica Aptauja Balstoties uz izjūtām Source: EFQM.

8. Pirmās vērtēšanas process Ārējais vērtējums Pašnovērtējums Rezultātu apspriešana Stipro pušu un uzlabojamo jomu uzskaitījums Prioritāšu izvēle saskaņā ar uzņēmuma stratēģiju Vienošanās par pamatu rīcības plānam • Pirmajā vērtēšanā izmantotais process (biznesa pārbaude) Pirmā diena Otrā diena

9. Vērtēšanas laikā izmantoties speciālie līdzekļi • Kontroles saraksts (aptaujas anketa) • Punktu piešķiršanas vadlīnijas (matrica) • Pašnovērtējuma darba grāmata (aptaujas anketa)

10. Kontroles saraksts • Strukturēts saskaņā ar EFQM Izcilības modeļa 9 kritērijiem • Jautājumi tika pielāgoti novērtējamajiem sektoriem • Tos izmantoja apmācīti novērtētāji Datu ievadu no punktu piešķiršanas vadlīnijām

11. Punktu piešķiršanas vadlīnijas (matrica) - piemērs • 5.1.1 Pastāv skaidras darba instrukcijas • 0 = instrukciju nav • 1 = pieejamas sporādiskas instrukcijas • 2 = instrukcijas ir izdotas un tiek uzturētas visiem produktiem un ražošanas aktivitātēm saskaņā ar kvalitātes vadības sistēmu • 3 = 2 + tiek izmantotie vizuālie palīgmateriāli un fiziski piemēri labiem un sliktiem produktiem • 4 = 3 + cilvēki ir aktīvi iesaistīti instrukciju koriģēšanas, aktualizēšanas un uzlabošanas

12. Punktu piešķiršanas vadlīnijas (matrica) - piemērs • 5.2.8 Tiek izmantotas statistiskas procesu kontroles (SPK) metodes • 0 = nav apliecinājumu statistikas metodēm un prasmēm • 1 = ir zināmi statistikas apliecinājumi • 2 = ražošanas procesa statistiskā vērtēšana ir standarta procedūra; tiek dokumentēta; • 3 = 2 + vadība pilnībā apzinās un nodrošina stimulus aktīvai SPK izmantošanai • 4 = 3 + pastāv SPK, kas tiek izmantota faktiskai procesu kontrolei

13. Pašnovērtējuma darba grāmata • Iedvesmota uzņēmuma vadība balstoties uz jautājumu kopumu – piemērs • Rezultāts bija uzlabojamo jomu sarakts, kādu to redz piegādātāja vadība • Pašnovērtējums kalpoja kā ledlauzis un iesaistīja vadību attīstības procesā.

14. Seminārs External assessment Self assessment Discussion of results Listing of Strengths and Areas for improvement Selection of priorities according the company strategy Agreement of a basis for the action plan • Atziņas no ārējā vērtējuma un pašnovērtējuma tika apspriestas seminārā nākamajā dienā First Day Second Day

15. Pirmā vērtējuma rezultāti • Vērtēšanas beigās tika apstiprinātas uzlabojamās jomas • Vadība atlasīja 5 jomas kā pamatu sevis uzlabošanas plāniem Piegādātāju priekšatlase Sākotnējais novērtējums Sevis uzlabošanas plāni Otrais novērtējums Atlase tālākai palīdzībai Identificēt jomas uzlabojumiem

16. Otrais vērtējums • Otrā vērtējuma mērķis – nodrošināt informāciju, lai atlasītu piegādātājus tālākas palīdzības saņemšanai • Atlases kritēriji • vispārējais uzņēmuma līmenis – tiek vērtēts pēc aptaujas anketas rezultātiem, balstoties uz atziņām no pirmā un otrā vērtējuma • Uzlabošanas iespējas – tiek vērtēts pēc spējas izpildīt apstiprināto sevis uzlabošanas plānu

17. Punktu piešķiršana “vispārējam līmenim” tika balstīta uz kritēriju nozīmi EFQM Izcilības modelī Cilvēki 9% Cilvēku rezultāti 9% Galvenie darbības rādītāji Klientu rezultāti 20% Partnerība un resursi 9% Sabiedrības rezultāti 6% Mācīšanās un uzlabojumi • Teorētiskais maksimums 1000 punkti tiek piešķirti katram kritērijam pēc tā nozīmes Sekmētāji Rezultāti Vadība 10% Procesi 14% Politika un stratēģija 8% 15% The EFQM Excellence Model is a registered trademark of EFQM.

18. Rezultāti ļauj šķirot un atlasīt piegādātājus 500 400 300 200 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 • Galīgais punktu skaits,kurus piegādātāji saņēma vērtējumā

19. Rezultāti dalījuma pa kritērijiem • Piegādātāji nevērtēja klientu un cilvēku uztveri un tie arī cīnījās ar biznesa plānošanu. 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sabiedrības Galvnie Cilvēku stratēģija rezultāti rezultāti Politika & rezultāti Cilvēki Partnerība rezultāti Klientu PProcesi Vadība un resursi

20. Piegādātāju stiprās puses • Lielākā daļa no labākajiem rezultātiem tika sasniegti kritērijā “Procesi”, kur daži uzņēmumi jau bija sertificēti saskaņā ar jaunākajiem kvalitātes standartiem. • Konkrēti pašas attīstītākās jomas bija: • kvalitātes sistēmu sertifikācija • kvalitātes sistēmu uzturēšana • sekošana preču partijām • jaunu produktu ieviešanas procedūra • piegādātāju novērtēšana

21. Uzlabojamās jomas dalījumā pēc kritērijiem • Vadība • Vīzijas attīstība un komunikācija parasti ir problēma visiem līderiem mazos un vidējos uzņēmumos. Viņi nesaprot, kādēļ viņiem vajadzētu to formulēt un dalīties tajā ar saviem cilvēkiem. Tas iespējams varētu būt viens no daļējiem šķēršļiem pastāvīgu uzlabojumu panākšanā, jo uzņēmuma darbinieki netiek iesaistīti un viņi neredz kopējo virzību uz ikdienas aktivitāšu fona.

22. Uzlabojamās jomas dalījumā pēc kritērijiem • Politika un stratēģija • Skaidra un strukturēta biznesa plānošana šķiet ir tikai visattīstītāko uzņēmumu ekskluzīva iemaņa. • Kopumā MVU nepraktizē nekādu stratēģisko plānošanu, kas varētu tiem sniegt dziļāku izpratni par viņu tālākām attīstības prioritātēm. Pat tie, kuri prezentēja labi sastādītus biznesa plānus, pilnībā neapzinājās galvenās priekšrocības un biznesa plānošanas procesa nozīmi vadībai. • Kā loģisks iznākums šim trūkumam ir tas, ka daudzu uzņēmumiem ir nepietiekamas iemaņas, lai noteiktu atbilstoši sabalansētus darbības rādītājus. Viņiem arī nav pieredzes stratēģisko rādītāju, darbības rādītāju un mērķu sasaistīšanā.

23. Uzlabojamās jomas dalījumā pēc kritērijiem • Cilvēki • Trūkumi stratēģiskajā plānošanā atspoguļojas arī ilgtermiņa cilvēkresursu plānošanā attiecībā uz viņu zināšanu stratēģisko attīstību. • Daudzi uzņēmumi šajā jomā fokusējas tikai uz darbības jautājumiem. Tas rada plaisu starp viņu ambīcijām sektoros ar augstu pievienoto vērtību.

24. Uzlabojamās jomas dalījumā pēc kritērijiem • Partnerība un resursi • Vispārējais visu MVU, ieskaitot uzņēmumus rezultātu saraksta augšgalā, trūkums ir naudas plūsmas vadība. MVU bieži neizprot nepieciešamību pēc ilgtermiņa naudas plūsmas modelēšanas un plānošanas. Līdz ar to tie var tikt pakļauti nopietnam riskam gadījumos, kad tie veiksmīgi noslēdz lielākus darījumus ar starptautiskām kompānijām. Cita iespējamība, kas izriet no šī trūkuma ir neefektīva naudas plūsmas vadība un zema uzņēmuma kapitāla efektivitāte. • Ilgtermiņa kapacitātes plānošana ir analoģiska naudas plūsmas modelēšanas jautājumam un stratēģiskajai personāla plānošanai. Vairāki uzņēmumi nav spējīgi izvērtēt savu pašreizējo kapacitātes izmantošanu un izstrādāt jebkādas pamatotas prognozes nākotnei.

25. Uzlabojamās jomas dalījumā pēc kritērijiem • Procesi • Produktivitāte ir cieši saistīta ar procesa ilguma mērījumiem un tā samazināšanu kopā ar krājumu optimizāciju un samazināšanu. Daudziem uzņēmumiem trūkst informācijas par procesu ilgumu un ražošanas progresu. • Kapacitātes plānošanas trūkums atspoguļojas arī uzmanības trūkumā attiecībā pret kapacitātes izmantošanu, ieskaitot koncentrēšanos uz līdzekļiem un metodēm, tādām kā komplektēšanas laika samazināšana. Šis līdzeklis nav pielietojums citus, bet, piemēram, plastmasas lējumu sektorā tas ir būtisks konkurētspējai nākotnē.

26. Uzlabojamās jomas dalījumā pēc kritērijiem • Rezultāti • Jomas, kuras saņēma “0” punktus vairāk nekā 50% no uzņēmumiem ietver “Rezultātus”, it īpaši tādus kritērijus kā “Klienta rezultāti”, “Cilvēku rezultāti” un “Galvenie darbības rezultāti”. • Tas atspoguļo nepietiekami precīzu darbu ar datu rezultātiem. Daudzi uzņēmumi neievēro savas tendences. Tie arī neveic salīdzināšanu. Bez tam tie nesaista korektīvas aktivitātes ar nesasniegtiem mērķiem, kas parasti nav labi definēti. • Tā rezultātā uzņēmumos pastāvīgs uzlabojumu process un PDCA loks (plāno-dari-pārbaudi-rīkojies) reti ir novērojams kā standarta prakse.

27. Dažas specifiskas jomas ar viszemāko rezultātu katrā “Sekmētāju” kritērijā • Vadība • Līderi attīsta un kumunicē vīziju, misiju un vērtības (vidējais = 39%) • Politika un stratēģija • Stratēģiskie mērķi sniedzas lejup līdz zemākajiem līmeņiem (27%) • Cilvēki • Cilvēki ir iesaistīti un piedalās vadībā un pastāvīgos uzlabojumos (vidējais = 37%) • Cilvēkresursu plānošana (vidējais 39%) • Partnerība un resursi • Naudas plūsmas vadība, plānošana un prognoze (35%) • Procesi • Komplektēšanas laika samazināšana (kur tas ir piemērojams) (28%) • Procesu ilguma samazināšana, krājumu uzraudzība un samazināšana (29%) • Sasniegto rezultātu vizuāla komunikācija (35%)

28. Dažas jomas ar zemāko rezultātu, kuru vidū ir jomas ar augstāko uzlabojumu. 1.4. Līderi, kas attīsta un komunicē misiju, vīziju un vērtības 30 26 25 20 19 20 Piegādātāju skaits 11 15 10 3 3 3 5 1 0 0 0 0 1 2 3 4 Vērtēšanas atzīme uzņ. pārbaude 1 uzņ. pārbaude 2 • Līderi attīsta un komunicē vīziju un misiju • Uzņēmumu skaits apmierinošā līmenī (2 un augstāk) pieaudzis par 8 sevis uzlabošanas plānu rezultātā

29. Dažas jomas ar zemāko rezultātu, kuru vidū ir jomas ar augstāko uzlabojumu. • Komplektēšanas laika samazinājums • Uzņēmumu skaits apmierinošā līmenī (2 un augstāk) pieaudzis par 4 sevis uzlabošanas plānu rezultātā

30. Dažas jomas ar zemāko rezultātu, kuru vidū ir jomas ar augstāko uzlabojumu. • Sasniegto rezultātu vizuāla komunikācija • Uzņēmumu skaits apmierinošā līmenī (2 un augstāk) pieaudzis par 10 sevis uzlabošanas plānu rezultātā

31. Kopsavilkums – galvenās vērtēšanas tēmas • Līdzeklis balstīts uz pazīstamu metodi • Saturam un pielietojumam jābūt pielāgotam atbilstoši sektoram un vietējai situācijai (ir lietderīgi iesaistīt klientus un starptautiskas kompānijas prasību definēšanā) • Piegādātāju vadībai ir jābūt iesaistītai uzlabojamo jomu definēšanā un atlasē. • Identificētās uzlabojumu jomas ir jāpārvērš par attīstības plāniem. Paldies par uzmanību! Vladimir Braun V.Braun@becon.cz