Introduction aux méthodes d’analyse de situations de communication

1. Introduction aux méthodes d’analyse de situations de communication Présentation du dispositif Apports théoriques pour l’analyse de situations de communication Email : marie-caroline.heid@univ-montp3.fr Marie-Caroline Heïd 2010/2011

2. Présentation du dispositif Le SASCO : Séminaire d’analyse des situations de communication Les objectifs : - Préparation au mémoire de M1 - Améliorer vos capacités de recueil de données : Savoir observer une situation professionnelle - Savoir décrire une situation - Acquérir un bagage théorique pour l’analyse de situations de communication - Améliorer vos capacités d’analyse : savoir choisir la théorie la plus pertinente en fonction de la situation

3. Déroulement d’une séance SASCO  Trois rôles : Le narrateur est celui qui a vécu la situation. Il la raconte à l'ensemble des participants et en soulève le caractère problématique. 2 ou 3 observateurs participent au SASCO. Ils notent toutes les étapes, toutes les remarques qui ont lieu pendant la séance. Les autres membres du groupe : ils construisent et analysent la situation de communication.

4. Cinq phases • Phase 1 : Un participant volontaire raconte brièvement un événement qui relève d'une situation de communication qu'il a connue comme témoin direct, dans le cadre d’une situation professionnelle. • Phase 2 : Les participants interrogent le narrateur afin d'approfondir leur connaissance collective de la situation. L'animateur veille à ce que les participants n'interviennent que sous la forme de questions posées au narrateur. • Phase 3 : Alors que le narrateur se tait obligatoirement, les participants formulent des hypothèses sur la compréhension des phénomènes précédemment mis en évidence. Le groupe formule plusieurs hypothèses interprétatives en convoquant les savoirs de référence en sciences de la communication.

5. Cinq phases • Phase 4 : L'animateur redonne la parole au narrateur pour qu'il fournisse "le mot de la fin". C'est l'occasion de vérifier si les résultats de la séance lui semblent pertinents. • Phase 5 : Il arrive que l'on ajoute une cinquième phase. L'animateur peut demander aux participants de s'exprimer sur leurs manières de faire dans la conduite. L'objectif est ici de renforcer des éléments embryonnaires de méthode. L'animateur peut aussi tenter de faire une synthèse des différents apports et ajouter son interprétation à celles du groupe.

6. Règles pour le bon fonctionnement d’une séance SASCO Résumons les règles qu'il importe de garantir pour le fonctionnement optimal du SASCO : L'objet du témoignage doit être une situation vécue par le narrateur. La situation rapportée doit être inconnue des autres participants afin qu'ils soient incités à la découvrir en posant des questions. Le respect de la forme interrogative des interventions dans la deuxième phase est particulièrement important. L’obligation du narrateur de se taire dans la troisième phase.

7. Présentation du blog de la licence • Obligation pour le narrateur et les observateurs de poster un compte-rendu collectif de la séance 4 jours après le SASCO • Adresse du blog : www.univ-montp3.fr/infocom/ • Identifiant : L3com • Lire la fiche RES – publier un article • Signer les articles et les classer dans la bonne rubrique

13. Rapport de stage Composition du mémoire/rapport de stage : A rendre le 20 mai au secrétariat du département Le mémoire demandé ne doit pas dépasser une quinzaine de pages et doit comprendre quatre parties : • Une présentation de l'entreprise d'accueil et du contexte global (2 ou 3 pages) • Les missions exercées et travaux réalisés par l'étudiant. (2 ou 3 pages) • La description et l’analyse d’une situation de communication vécue dans le stage et analysée à partir de théories SIC (7 à 9 pages) • Le Projet professionnel de l'étudiant et une synthèse de ce que lui a apporté cette expérience (2 ou 3 pages)

14. Evaluation • Rapport de stage individuel : sur 20 • Assiduité/participation : de -3 points à + 3 points - Points négatifs : absences aux cours, pas de compte-rendu publié ou publié dans la mauvaise rubrique ou non signé - Points positifs : comportement facilitateur dans les séances, participation sur le blog (par la biais des commentaires) et en séance.

15. Planning – Montpellier 03/02 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (CM1): apports théoriques (MCH) 10/02 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (CM2): la notion de situation (JB) 17/02 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (CM3): apports théoriques (MCH) 10/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G1) : organisation à définir (MCH) 17/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G2) : organisation à définir (MCH) 24/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G1) : organisation à définir (MCH) 31/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G2) : organisation à définir (MCH) 07/04 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G1) : organisation à définir (MCH) Stage du 11/04 au 09/05 12/05 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G2) : organisation à définir (MCH) 19/05 : 9h15 à 12h15 (G1) et 13h15 à 16h15 (G2) : obligatoire pour tous (MCH)

16. Planning – Béziers 04/02 : 13h à 16h (et non 17h) (CM1): apports théoriques (MCH) 11/02 : 14h à 17h (CM2) : apports théoriques (MCH) 23/02 : 10h à 13h et 14h à 17h (CM3): apports théoriques (MCH) 09/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (CM4): la notion de situation (JB) 16/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (G1): organisation à définir (JB) 23/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (G2): organisation à définir (JB) 30/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (G1): organisation à définir (JB) 06/04 : 10h à 13h et 14h à 17h (G2): organisation à définir (JB) Stage du 11/04 au 09/05 11/05 : 10h à 13h et 14h à 17h (G1) : organisation à définir (JB) 18/05 : 10h à 13h et 14h à 17h (G2) : organisation à définir (JB) 25/05 : 10h à 13h (G1) et 14h à 17h (G2): séance obligatoire (JB)

17. Apports théoriques Première partie du Cours : Approche du leadership Approche du contexte organisationnel Mintzberg Analyse stratégique Analyse systémique

18. Bibliographie • BERNOUX (Philippe). - Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations. Paris : Seuil, 2004. • CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard) - L’acteur et le système. - Paris : Seuil, 1977. • CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, 1963. • MINTZBERG (Henri) - Le pouvoir dans les organisations - Paris : Les Éditions d’organisation, 1986. • MINTZBERG (Henri) - Structure et dynamique des organisations - Paris : Les Éditions d’organisation, 1994. • WATZLAWICK et al. – Une logique de la communication – New York : Seuil, 1972. • MUCCHIELLI (Alex)- Etude des communications : Approches constructivistes. Paris : Armand Colin, 2005 • MUCCHIELLI, A. - Manuel pour le diagnostic systémique des relations humaines. Numilog.com (en ligne sur), 2008

19. Les approches du leader et du leadership  1.1. Le leadership Leadership: Le leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer

20. Les approches du leader et du leadership  1.2. Les théories qui se sont intéressées au leadership • l’approche par les traits de caractère : Le caractère du leader • l'approche de la contingence : Les attentes du groupe • l’approche situationnelle : La situation

21. Les approches du leader et du leadership  1.3. L’entreprise face au phénomène du leadership  Leaders formels vs leaders informels  Canaliser la participation des leaders informels pour accroître la cohésion, l’efficacité des groupes de travail

22. Les approches du leader et du leadership  1.4 - Quelques exemples d’approches qui se sont intéressées au leadership 

23. Les approches du leader et du leadership  7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise. Tannenbaum et Schmidt

24. 2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg 2.1. Division et coordination du travail 2.1.1. Division des tâches La dimension horizontale On parlera de division horizontale forte lorsque les opérateurs effectuent un nombre limité de tâches répétitives, ou de division horizontale faible s’ils réalisent beaucoup de tâches très diversifiées. La dimension verticale La division verticale sera forte si il existe une séparation claire entre la conception des tâches à réaliser et leur exécution ; faible si les opérateurs qui réalisent le travail sont aussi ceux qui le conçoivent.

25. 2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg 2.1.2. Coordination des tâches  L’ajustement mutuel   La supervision directe   La standardisation des procédés   La standardisation des résultats   La standardisation des qualifications   La standardisation des normes

26. 2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg 2.2. Les buts Les buts de mission se rapportent aux produits, aux services ou encore aux clients de l’organisation. Les buts de système se rapportent aux caractéristiques de l’organisation ou de ses membres, indépendamment des biens ou services qu’elle produit.

27. 2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg 2.3. Les cinq composantes de l’organisation Le centre opérationnel : il est composé de membres de l’organisation, les opérateurs, dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. Le sommet hiérarchique : Au somment stratégique de l’organisation, on trouve ceux qui sont chargés des responsabilités les plus larges La ligne hiérarchique : le sommet stratégique est joint au centre opérationnel par la ligne hiérarchique La technostructure : On trouve des analystes qui servent l’organisation en agissant sur le travail des autres. Les fonctionnels de support logistique : On constate l’existence d’un grand nombre d’unités spécialisées qui en dehors du flux de travail ont une fonction de support.

28. 2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg

29. 2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg 2) Les cinq configurations organisationnelles  • La structure simple  • La bureaucratie industrielle • La bureaucratie professionnelle • La structure divisionnalisée • L’adhocratie

30. La structure simple Dans ce genre de structure, le travail du centre opérationnel a tendance a être flexible et les membres interchangeables et peu spécialisés. Le sommet stratégique a une large surface de contrôle. La structure simple évolue dans un environnement simple et dynamique Sommet stratégique Centre opérationnel

31. Bureaucratie industrielle Le centre opérationnel effectue des taches simples qui ne nécessitent pas un grand niveau de qualification. Les postes de travail sont très spécialisés à la fois verticalement et horizontalement. On a une ligne hiérarchique importante. La technostructure émerge comme une partie essentielle de l’organisation Sommet stratégique Techno- structure Cadresintermédiaires Personnel de soutien Centre opérationnel

32. Elle apparaît partout où le centre opérationnel d’une organisation est dominé par des opérateurs qualifiés, des professionnels qui utilisent des procédures qui sont difficiles à apprendre mais qui sont pourtant bien définies. Ceci correspond à un environnement qui est à la fois complexe et stable Bureaucratie professionnelle Sommet stratégique Cadresintermédiaires Techno- structure Personnel de soutien Centre opérationnel

33. Il ne s’agit pas d’une structure complète qui va du sommet hiérarchique au centre opérationnel, mais plutôt d’une structure qui chapeaute d’autres structures. Il s’agit d’unités de l’organisation appelées divisions, la structure centrale est le siège. Structure en divisions Sommet stratégique Cadresintermédiaires Techno- structure Personnel de soutien Division Division Division

34. Adhocratie Les innovations sophistiquées sont faites dans des environnements difficiles à comprendre et instables. L’adhocratie doit recruter des experts, des professionnels dont les connaissances et les aptitudes ont été développées dans des programmes de formation et leur donner du pouvoir. Sommet stratégique Personnel de soutien Centre opérationnel

35. 2) Les treize jeux de pouvoir selon Mintzberg