Les indicateurs de performance dans les villes québécoises: les expériences américaines et canadiennes par Charles Dubu

1. Les indicateurs de performance dans les villes québécoises: les expériences américaines et canadiennespar Charles Dubuc, TPÉCNM Institut d’administration publique du Grand Montréal Déjeuner-causerie du 26 janvier 2006

2. 3 thèmes abordés: • La reddition de comptes: bien informer les citoyens de la gestion de leurs villes • Le benchmarking municipal: un outil d’amélioration continue des services municipaux • Les sondages de satisfaction des citoyens: à jumeler avec les indicateurs de performance

3. «La nécessité est la mère de l’invention»: l’origine lointaine des indicateurs de performance • 1978: Proposition 13 en Californie • Révolte des contribuables californiens: réduction des taux de taxe foncière (moyenne de 57%) • Comment y faire face? • Ted Gaebler, directeur général de la Ville de Visalia, relèvera le défi

4. Le mouvement du «Reinventing Government» • 1991: s’appuyant sur ses expériences, il écrira ce «livre-culte» avec David Osborne • idée de base: mettre l’accent sur les résultats et sur les impacts pour les citoyens • lu par un certain William Clinton, alors gouverneur de l’Arkansas et candidat à la présidence des USA («This book gives us the blueprint.»)

5. Ère Clinton: banc d’essai du «reinventing government» • 1993: Clinton fait adopter la Performance and Results Act • -obligation des agences fédérales de rendre compte de leur performance • mandat est donné au vice-président Gore à mettre en œuvre une réforme en profondeur du gouvernement fédéral américain pour faire disparaître les déficits • création de la National Performance Review

6. Un retour du balancier: du gouvernement fédéral aux gouvernements municipaux • Des organismes nationaux ont diffusé ce type de gestion axée sur les résultats auprès des villes américaines: • la NAPA (National Academy of Public Administration) • l’ASPA (American Society for Public Administration) • l’ICMA (International City/County Management Association) • et surtout le GASB

7. Le GASB adopte en 1993 le «Concepts Statement No. 2» • but visé: fournir une information non-financière de qualité aux citoyens sur la performance des États et des villes américaines • propose un modèle pour mesurer et rapporter la performance: le Service Efforts and Accomplishments Report • plusieurs villes l’ont adopté pour rendre compte de leur gestion auprès de leurs citoyens

8. La ville-modèle du S.E.A.: Portland (Oregon) • Portland (près de 500 000 hab.) a débuté ce projet en 1993-94 (gagnante du National Performance Measures Excellence Award) • 6 plus importants services municipaux de la Ville (75% du budget) • présentation standardisée pour chaque service: • mission, buts, objectifs et activités du service • historique données financières / nbre employés • niveau demandes et production de services • indicateurs (efficience et efficacité) • comparaison avec autres villes de même taille (Seattle, Sacramento, Denver, Kansas City, Cincinnati, Charlotte) • comparaison avec des standards professionnels (si possible) • résultats des sondages de satisfaction sur les services fournis

9. La Ville de Portland (suite) • rapport présenté depuis à chaque année sur le site internet de la Ville • 3 grands objectifs: • améliorer la reddition de comptes (données non-financières) • aider à une meilleure prise de décision du Conseil • améliorer la fourniture des services à la population • coûts d’implantation en 1993 (selon Tracy et Jean): • 3 000 heures pour la 1ère année; 1 500 l’année suivante • 17 000$ pour le sondage postal

10. L’étalonnage ou le benchmarking municipal: le projet des villes et comtés de la Caroline du Nord • 1994: des gestionnaires de villes et comtés de cet État s’unissent à l’Institute of Government de l’Université de Caroline du Nord pour développer un outil de comparaison des statistiques de performance

11. L’expérience des villes de Caroline du Nord (suite) • Projet réalisé en 5 étapes: • Compiler données et caractéristiques • Préparer profils des services fournis par villes • Sélectionner mesures de performance • Développer modèle de comptabilisation • Effectuer analyse des mesures et fournir explication des différences de résultats

12. Un résultat parmi d’autres de cette démarche • Winston-Salem (près de 200 000 h.) a réduit ses dépenses de collecte d’ordures de 395 000$ (1997) • constat: coûts de beaucoup supérieurs à la moyenne des villes de l’État • cause: plus faible nombre de points de collecte par employé municipal (selon Ammons (2000), p. 120)

13. Ammons et les «benchmarks» dans les villes américaines • Un pionnier dans le développement d’indicateurs de performance des villes américaines • Son livre de près de 500 pages répertorie des milliers de «benchmarks» dans 30 champs d’activités municipales

14. Les sondages de satisfaction des citoyens: une approche «qualitative» • Les villes américaines valident les résultats obtenus par les indicateurs avec des sondages de satisfaction ou «citizen’s surveys» spécialement conçus • Kelly et Swindell ont établi des corrélations entre la mesure de la performance et la satisfaction des citoyens: quantitatif vs qualitatif

15. Les initiatives prises par les provinces canadiennes -différence avec les USA: au Canada, la démarche a été initié par les ministères des Affaires municipales, en collaboration avec des associations de gestionnaires municipaux, sauf exception (Ville de Calgary, ICMA, 1995) -octobre 2000: Ontario: 1er programme de mesure de la performance des services municipaux -Québec: création d’une Table (COMAQ) dès l’automne 1999 -Colombie-britannique: démarche originale (autre bout de la démarche: rapport annuel d’activités avec objectifs fixés, critères de mesures, résultats)

16. En guise de conclusion • pour chaque municipalité, une démarche qui lui est propre (adapter et non adopter) • Invitation à surfer sur le net et à voir ce qui se fait ailleurs • ce qui est important de retenir des indicateurs de performance: • sont des outils mesurant le chemin parcouru vers les objectifs fixés préalablement par les élus • permettent de revoir les façons de faire (amélioration continue) • supportent une culture organisationnelle qui favorisent la résolution de problèmes (gestion par résultats) • informent les citoyens sur les réalisations concrètes de l’administration